Книга "Стратегический менеджмент"
Скачать 6.42 Mb.
|
 Рис. 7.2. Варианты стратегии корпорации Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления, как показано на схеме, состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические возможности показаны в последнем блоке на рис. 7.2. Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоративных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлением деятельностью диверсифицированной компании, рассматривая шесть стратегий диверсификации. 1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие. 2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли. 3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли. 4. Стратегии свертывания и ликвидации. 5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии. 6. Стратегии многонациональной диверсификации. Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифицированной компании. Стратегии вхождения в новые сферы деятельности Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок1. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании. — Примеч. научн. ред.), обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Еще один критерий, в основу которого положена величина затрат на организацию нового производства, предполагает наличие прибыли, адекватной потраченным на покупку средствам, а также новым капиталовложениям, необходимым для поддержания и расширения производства. Высокая цена приобретения может сделать получение соответственно высокой прибыли достаточно сложной задачей. Для примера предположим, что компания покупается за 3 млн долл., а прибыль после уплаты налогов составляет 200 тыс. долл. на 1 млн долл. инвестиций в активы (20 процентов годовых). Легко подсчитать, что прибыль от купленной фирмы должна быть ровно в три раза больше, чтобы инвестор мог заработать те же 20% с потраченных на покупку 3 млн, которые получали предыдущие владельцы с 1 млн инвестиций в активы фирмы. Увеличение доходов с 200 млн до 600 млн долл. в год может занять несколько лет. Кроме того, потребуются новые инвестиции, которые тоже должны приносить не менее 20%. Поэтому владельцы растущих и сильных компаний обычно запрашивают высокую цену, отражающую перспективы фирмы с точки зрения рентабельности. Очень сложно найти сильную компанию в привлекательной отрасли по цене, которая позволяет рассчитывать на соответственно высокие прибыли. Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени; 2) фирмы-конкуренты не реагируют должны образом на попытки новичка завоевать рынок; 3) выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; 4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; 5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; 6) целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами. Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию "затраты на вхождение". Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие — это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и политические реалии, существующие в каждой стране, часто заставляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также доступ к каналам распределения. Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции экспортировать, должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной компании или местным требованиям, кто должен контролировать поток наличности и распределение прибыли. Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции. Диверсификация в родственные отрасли В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для: 1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой; 2) объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства. Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику. Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием. Существование стратегического соответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной фирмы вместе с мастерством корпоративного руководства создает при родственной диверсификации эффект 2+2=5 и становится базисом для создания конкурентного преимущества. Чем больше выгоды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество, получаемое от осуществления родственной диверсификации, и, следовательно, родственная диверсификация удовлетворяет требованиям "критерия дополнительных выгод" и увеличивает доходность акций компаний. Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также в получении синергического эффекта от использования общей торговой марки. Соответствие или родственность могут возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскрывают новые возможности для снижения издержек производства, обмена технологиями и навыками, дополнительного использования преимуществ общей торговой марки и позволяют извлекать другие выгоды из совместной деятельности. Это в свою очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифицировались или диверсифицировалась, но не смогли получить доступ к такого рода преимуществам. Что делает родственную диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество. Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются: • Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек). • Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых). • Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных). • Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей). • Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретая спортивную команду или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы). Существует масса примеров подобного рода диверсификации. Компания BIC Pen, пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои основные конкурентные преимущества как базу для изготовления одноразовых зажигалок и бритв1. Для производства данных товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга потребительских товаров. Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда ее торговая сеть Radio Snack, первоначально торговавшая главным образом радио- и стереоаппаратурой, добавила к этому телефоны, селекторную связь, калькуляторы, часы, электронные и научные игры, персональные компьютеры и периферийное компьютерное оборудование. Стратегия Tandy заключалась в использовании уже имеющейся сети по продаже радиоаппаратуры для того, чтобы стать крупнейшим в мире поставщиком электронных технологий. Philip Morris, крупнейший производитель сигарет, приобретя Miller Brewing, General Foods, Kraft, использовала стратегию родственной диверсификации и передала свой опыт маркетинга в сигаретном бизнесе в производство пива и продуктов питания. 1 В данном случае речь идет о наличии у компании технологии, обеспечивающей низкие издержки производства, а также массовый сбыт. — Примеч. научн. ред. Компания Lockheed осуществила стратегию диверсификации, изучив потребности министерства обороны и создав специальные подразделения компании по поставке ракет, ракетных двигателей, авиационного и электронного оборудования, судов, а также проведению исследований и разработок в области новых видов вооружения. Перечень продуктов Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, полуфабрикаты для изготовления тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетную бумагу Charmin и шампунь Head and Shoulders. Все виды перечисленных товаров различны по своим потребительским свойствам, производятся по разным технологиям и реализуются в разных конкурентных условиях. Но изделия Procter & Gamble, тем не менее, представляют собой осуществление родственной диверсификации, так как они продвигаются на рынок через одну и ту же систему оптовой торговли, продаются в одних и тех же точках розничной торговли, одним и тем же покупателям, рекламируются и сбываются одними и теми же способами и используют общий опыт компании в области маркетинга и торговли. Иллюстрация 7.1 показывает сферы деятельности нескольких компаний, которые осуществили родственную диверсификацию. Иллюстрация 7.1 ПРИМЕРЫ КОМПАНИЙ, ОСУЩЕСТВИВШИХ РОДСТВЕННУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ Jillette • Лезвия и бритвы • Туалетные принадлежности (Right Guard, Silkience, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, зубные щетки Oral-B, White Rain, Toni) • Пишущие принадлежности (ручки Paper Mate, жидкость для коррекции Liquid Paper, Waterman) • Принадлежности для бритья Braun, фены, кофемолки, будильники и электрические зубные щетки PepsiCo •Напитки (Pepsi, Mountain Dew, Slice) • Жареные цыплята • Pizza Hut • TacoBeil • Frito-Lay • 7UP International (неамериканские продажи 7UP) Philip Morris Companies • Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson & Hedges, Merit) • Miller Brewing Company • Kraft General Foods (Maxwell House, Sanka, Oscar Mayor, Kool-Aid, Jell-0, Post cereals, замороженные продукты Birds-Eye, сыры Kraft, молочные продукты Sealtest, мороженое Breyers's) • Mission Viejo Realty Johnson& Johnson • Товары для ухода за детьми (пудра, шампунь,лосьены) • Одноразовые полотенца • Пластырь и средства для обработки ран • Средства гигиены для женщин (Stayfree, Carefree, Sure & Natural, Modess) • Tyienol • Лекарства по рецептам • Хирургические и санитарные принадлежности • Зубоврачебные принадлежности • Товары для ухода за животными Источник: годовые отчеты компаний. Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства, а также распределить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей. Диверсификация в сферу деятельности, где технология, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек производства за счет экономии на масштабах деятельности1. Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем их раздельное функционирование. Экономия от управления широкомасштабным производством с большим ассортиментом может возникать за счет появления возможности снижения издержек производства, возникающих при правильном распределении ресурсов или объединении усилий в соответствующих производственных звеньях, а также от возможности использования единой товарной марки для различных продуктов. Чем больше экономия на масштабах деятельности связана с особенностями функционирования диверсифицированной компании, тем выше потенциал для создания конкурентного преимущества на базе более низких издержек производства. Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет: а) более низких издержек производства; б) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую; в) возможности использования общей товарной марки. 1 Экономия на масштабах производства (economies of scale) — экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции. Экономия на масштабах деятельности (economies of scope) экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка. — Примеч. научн. ред. Как передача производственных навыков, так и распределение сфер деятельности позволяют компании, проводящей диверсификацию, получать большую прибыль от своей деятельности, чем та, которую могли бы получить независимо действующие производства. Ключом к созданию возможностей для передачи производственного опыта и распределению сфер деятельности, ведущим к снижению издержек производства, является диверсификация в сферы деятельности, обладающие стратегическим соответствием. Хотя стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в рамках одного из трех взаимосвязанных понятий. Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различные производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые возникают благодаря рыночному соответствию, использованию общих методов стимулирования продажи (купоны, дающие право на получение скидки, бесплатное распределение образцов товаров, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совместному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров. В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыночное соответствие дает возможности для передачи между различными производствами опыта по продаже товаров, его продвижению на рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции. Более того, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое. Товарная марка компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала возможность компании получить скорое признание и репутацию в производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу. Репутация компании Canon в производстве фотооборудования значительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес. Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио, ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей, что облегчило проникновение компании на этот рынок. Производственное соответствие. Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Производственное соответствие в выделенных областях обычно позволяет снизить издержки производства. Некоторая часть экономии приходится за счет организации крупносерийного производства (экономия на масштабах производства), а другая часть возникает за счет возможности снижения стоимости производства в результате совместных условий (экономия на масштабах деятельности)1. 1 В данном случае речь идет об экономии, которая возникает в результате диверсификации. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем большая достигается совместная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результатам, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного использования в другой. Управленческое соответствие. Данный вид соответствия возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей. Компания Ford использовала свой опыт управления финансами и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убыточных крупных организаций во время проведения санации кредитной сферы в 1989 г. Emerson Electric использовала свой опыт в производстве готовой продукции с низким уровнем затрат для развития лесопильного производства в новом отделении Бернд-Пулан. Такая передача управленческого опыта и навыков отделению Бернд-Пулан позволила компании проводить в жизнь новую стратегию, при этом был изменен метод разработки и производства продукции, что в свою очередь открыло путь для осуществления новой ценовой и сбытовой политики. Использование преимуществ стратегического соответствия. Одно дело — произвести диверсификацию в отрасли со стратегическим соответствием, другое — реализовать преимущества от этого процесса. Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные звенья должны быть агрегированы в единый функциональный и координируемый модуль, что в свою очередь ликвидирует возможность получения дифференцированных выгод (при раздельном функционировании). Более того, слияние функций и координация может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае менеджер должен определить, является ли выгода от централизации стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать автономией того или иного производственного звена. Таким образом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит передача опыта и производственных навыков, менеджер должен найти эффективный способ осуществления этой операции без потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия диверсификации компании связана с передачей производственных навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного количества высококвалифицированных специалистов. При этом компания, проводящая диверсификацию, должна не только снабжать производственными навыками новые производства, но также следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степени для создания конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями: •может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений; •необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;. •имеет ли производство значительный потенциал для роста; является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании; •возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей; •уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства. Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний: • Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене. • Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью. • Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм. Стратегия непрофильной диверсификации вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производства, обещающие привлекательные финансовые результаты. Использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план. Иллюстрация 7.2 ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ Union Pacific Corporation • Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company) • Разведка месторождений нефти и газа • Горное дело • Грузовые перевозки (Overnite Transportation Company) • Организация захоронения вредных отходов • Микроволновые и оптико-волоконные системы связи и контроля • Очищение нефти • Недвижимость United Technologies • Авиационные двигатели Pratt & Whitney • Оборудование для отопления и вентиляции транспортных средств • Лифты Otis • Вертолеты Sikorsky • Провода и кабели Essex • Системы защиты Norden • Системы управления Hamilton Standard • Системы космической транспортировки • Запасные части к автомобилям Westinghouse Electric Corp. • Электротехническое оборудование • Атомное топливо • Коммерческая и жилая недвижимость • Лизинг оборудования • Радио-и телевещание • Лифты и эскалаторы • Мебель для офиса • Системы электронной защиты (оборудование запуска ракет, судоходство) • Производство часов • Передача и распределение электроэнергии • Землепользование • Расфасовка напитков • Финансовые операции Textron, Inc. • Вертолеты Bell • Страхование (Paul Revere Insurance) • Системы запуска ракет • Газотурбинные и реактивные двигатели • Электромобили для передвижения по полю при игре в гольф E-Z-Go • Электрические пилы и садовое оборудование Homelite • Автоматика и отделка Davidson • Специальные зажимы • Финансовые услуги • Танки и бронированные машины • Оборудование по добыче торфа Источник: годовые отчеты компаний. Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредством создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных выгод отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно. Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного портфеля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые интересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей. Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения: При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития. Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведен также в отношении диверсификации в связанные отрасли, конгломератное слияние не определяет жестко, как этот риск распределен. Поэтому диверсификация в несвязанные отрасли может считаться более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности. 2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом. 3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других. 4. По мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененых компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются. Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации: "... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отчетов. Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах. Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм. В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в состоянии: 1) отличить выгодное приобретение от неудачного; 2) подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; 3) распознать разумные стратегические предложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий. Поскольку любая фирма сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Если ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между собой отрасли может быть сопряжена со значительным финансовым риском и перспективы получения дополнительной при были от нее весьма неопределенны1. Прислушайтесь к совету бывшего председателя Правления корпорации Fortne 500: "Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять" Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций. Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стратегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникающие при диверсификации конкурентные преимущества консолидированный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы, чем/элементарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компаний. И по мере того как руководство корпорации начинает лезть в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со стороны богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсификации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяйственных подразделений. Каждому из них приходится самостоятельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная производством природа такого "родства" не может способствовать снижению производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко диверсифицированной фирме полезность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их способностью принимать решения о том, какие новые предприятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокупных производственных результатов, а также качеством работы руководства с менеджерами на местах. 1Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в надежде на то, что к тому времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить производство и будет в состоянии решить их См.: Peter Drucker Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, i974. P 709. Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одинаково реагирует на циклическое изменение экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных фирм1. Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности и не отягощена специфическими технологиями, применимыми только в данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые владельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу в несколько несвязанных между собой отраслей вместо инвестирования в группу родственных направлений. В других случаях преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых перспектив конкретных проектов. 1 См.: Peter Drucker: Management: Tasks, Responsibilities. Practices. New York. Harper & Row, 1974. P. 767. Проводившиеся с 1974 г. исследования подтвердили предположение автора, высказанное в работе. В целом широко диверсифицированные фирмы не имеют особых преимуществ перед менее диверсифицированными компаниями с точки зрения преодоления экономического цикла. Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая позволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсификация, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями. Диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли и рыночная цена акций Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе финансово-образующим подходом к формированию рыночной цены акций, в то время как связанная диверсификация является по своей сути подходом стратегическим. Стратегическая направленность последней объясняется тем, что она основана на использовании связей между цепочками ценностей различных хозяйственных подразделений для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а также для получения других выгод от подобного объединения. Целью связанной диверсификации является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний. Несвязанная диверсификация представляет собой финансовый подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация, наоборот, является стратегическим подходом. Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увеличению рыночной цены акций. Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предприятием. Несвязанная диверсификация, в свою очередь, основана на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности. Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности, означает: • Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала (т. е. имеющие высокую привлекательность для инвесторов); • Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты). • Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров умения определять момент, когда дочерняя компания достигает своей критической точки, а также прогнозировать долговременные тенденции снижения нормы прибыли). • Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала. • Умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации (что требует наличия экспертного опыта в решении различных проблем, выработке стратегии развития и принятии оперативных и решительных мер для ее реализации). В случае, если администрация компании окажется в состоянии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет неуклонно расти. Однако достижение таких результатов потребует, очевидно, суперталантливого корпоративного руководства. Без этого несвязанная диверсификация весьма сомнительный и даже нереальный путь увеличения стоимости акций. Тех, кто пытался это сделать и потерпел неудачу, намного больше, чем тех, кто достиг успеха. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Даже при продуманной стратегии диверсификации компании могут возникнуть ситуации, когда приобретенные предприятия не работают должным образом. Невозможно избежать полного или частичного несоответствия планов и действительности, поскольку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная привлекательность отрасли может со временем измениться; то, что казалось когда-то заманчивым направлением для диверсификации, позднее может потерять свой блеск. Некоторые предприятия непременно окажутся на уровне ниже среднего, и в результате возникнет вопрос о том, следует ли их оставить в составе корпорации или же необходимо избавиться от них. Другие дочерние компании, несмотря на благополучные финансовые показатели, будут, возможно, не так удачно состыковываться с остальными звеньями, как это было запланировано. Иногда предприятие, кажущееся удачным приобретением со стратегической точки зрения, может оказаться несовместимым с другими компаниями в культурном отношении. У нескольких фармацевтических компаний имеется как раз такой опыт. Когда они внедрялись на рынок косметики и парфюмерии, то обнаружили, что персонал компании не испытывал большого уважения к легкомысленным на первый взгляд товарам по сравнению с более благородной задачей разработки чудодейственных лекарств для исцеления человечества. Отсутствие такой идеологической совместимости фармацевтических компаний и косметической промышленности с ее ярко выраженной стилевой ориентацией свело на нет попытки диверсифицироваться в эту отрасль, несмотря на сходство технологий и каналов сбыта. Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от подобных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. Полезным принципом для определения необходимости и времени продажи предприятия является ответ на вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, хотели бы мы внедриться в нее сейчас?" И если ответ отрицателен, необходимо рассматривать возможности продажи такого предприятия. Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, продажу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него получить?". Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого данное предприятие может оказаться удачным приобретением и на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организации, для которых покупка такого предприятия является несомненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену. Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации .ликвидация одного из направлений менее драматична. Несмотря' на трудности, связанные с сокращением производства, остановкой мощностей и другими последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы; это также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К сожалению, зачастую бывает сложно отличить бессмысленную гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции и гордыня — а именно так, как правило, и бывает. Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к снижению финансовых показателей корпорации в целом, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие дочерние фирмы, высоким уровнем задолженности или неудачными, не оправдавшими ожиданий приобретениями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят "наибольший вклад" в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте. Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Иногда диверсифицированные компании прибегают к стратегии экономии, когда в течение нескольких лет они не могут получить прибыль от каких-либо предприятий или им не хватает средств для поддержки инвестиционных нужд всех направлений в собственном портфеле. Обычно осуществление такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации. Избавление от таких предприятий высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности основных предприятий корпорации или для поддержки их дальнейшего расширения. Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Например, одна корпорация за два года избавилась от четырех предприятий, закрыла еще четыре и добавила в свой портфель 25 новых направлений: 16 приобретенных и 9 вновь учрежденных. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях: 1) стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте предприятий; 2) одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена; 3) новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации; 4) появляются новые технологии или продукты и требуется изменение структуры портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли; 5) у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом. Реструктуризация портфеля включает в себя кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной корпорации путем продажи одних предприятий и приобретения других. Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые компании, но также и те, которые более не соответствуют интересам корпорации (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой предприятий, в конечном счете приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля. Дочерние фирмы, не соответствующие новым критериям диверсификации, могут оказаться за порогом, а оставшиеся предприятия перегруппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ. Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате возросшей предпочтительности создания сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли) некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами. Стратегии транснациональной диверсификации Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости от конкретной страны. В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. История транснациональной диверсификации До начала 1960-х гг. транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства. Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта из страны в страну с меньшими затратами по сравнению с расходами внутренних национальных конкурентов. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и в случае успешного функционирования головной организации, занимающейся управлением заграничными филиалами, проникновение на новые национальные рынки происходило с меньшими дополнительными затратами. Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке определялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а не в результате международной конкуренции. Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, начала в 1970-х гг. утрачивать свою эффективность. Конкуренция начала проявляться на мировом уровне во все больших и больших отраслях по мере того как японские, европейские и американские компании расширялись в другие страны на волне либерализации торговли и открытия новых рыночных возможностей как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Во многих отраслях основная борьба переместилась с национального на мировой уровень, поскольку стратегия главных транснациональных конкурентов, и прежде всего японских корпораций, заключалась в том, что укрепление позиций на национальных рынках происходило путем продвижения на них товаров с лучшими качественными характеристиками по сравнению с местными производителями, а также за счет ценового демпинга. Вместо производства всего ассортимента продукции в каждой стране предприятия транснациональных корпораций начали специализироваться на осуществлении отдельных производственных операций. Дочерние компании стали получать требующиеся им комплектующие от предприятий в других странах. Рост производительности за счет кооперации и специализации более чем компенсировал возросшие тарифы на грузовые международные перевозки, особенно с учетом других преимуществ, достигаемых с помощью транснациональной стратегии. Использование этой стратегии позволило ТНК размещать заводы в странах с дешевой рабочей силой — ключевой аргумент для отраслей, чья продукция характеризуется высокой долей трудовых затрат. Ее применение дало им также возможность воспользоваться различиями в ставках налогов в различных странах путем установления промежуточных цен для получения максимальных прибылей в странах с низкими ставками и снижения налогооблагаемой прибыли в странах с высокими налоговыми ставками. Транснациональная стратегия расширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Как следствие таких преимуществ компании, производящие и реализующие свою продукцию только в одной стране, оказались не в состоянии успешно существовать в отраслях с высокой долей транснациональных конкурентов, нацеленных на получение господства в мировом масштабе. В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказались еще более совершенной организационной формой по сравнению с одноотраслевыми ТНК. Связанная диверсификация наиболее приемлема для получения конкурентных преимуществ транснациональной компанией, чей технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение существенной экономии на масштабах производства, а также получение выгод от использования единой торговой марки в рамках связанных отраслей. Иллюстрация 7.3 демонстрирует возможности компании Honda применять накопленный в производстве двигателей опыт и использовать широко известную товарную марку при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями. Транснациональная корпорация может получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями. Источники конкурентных преимуществ ДТНК Когда транснациональная компания накопила значительный технологический опыт и диверсифицировалась в связанные отрасли, централизованное финансирование НИОКР несет большой потенциал для получения конкурентных преимуществ. Скоординированное вложение средств корпорации в научно-технические и опытно-конструкторские разработки в отличие от их проведения за счет собственных ресурсов отдельных предприятий позволяет ДТНК начать глобальный и повсеместный прорыв в развитии применяемых технологий, получить существенную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки, значительно улучшить качество выпускаемой продукции и расширить ее ассортимент, т. е. получить все наиболее значимые в условиях глобальной конкуренции выгоды. При отсутствии такой централизованной координации инвестиции в НИОКР могут снизиться, равно как и перспективы некоторых товарных рынков, создавая таким образом предпосылки того, что стратегические преимущества скоординированного руководства технологическим процессом ускользнут от компании. Транснациональная корпорация может также получить преимущества от диверсификации в развитые отрасли с родственным технологическим процессом, если в результате этого она сможет достичь экономии на масштабе производства и получить выгоды от использования единой торговой марки. Иллюстрация 7.3 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ HONDA ПРОИЗВОДСТВО ДВИГАТЕЛЕЙ На первый взгляд ассортимент выпускаемой компанией Honda продукции — автомобили, мотоциклы, газонокосилки, энергогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоочистители, садовые культиваторы — свидетельствует о применении корпорацией диверсификации в несвязанные отрасли. Но в основе всего многообразия различных изделий лежит одна общая отличительная черта — технология производства двигателей. |
Похожие:
 | «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов по специальности 080501 «Менеджмент», составлены в полном соответствии с... |  | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во трту, 2004. 267 с |
| «Управленческий и финансовый учет», входящего в профессиональный цикл под готовки | | Учебное пособие предназначено для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену по специальности 080507 менеджмент... |
| «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управление проектами», «Маркетинг» и др. Знания, приобретенные при изучении... | | Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Книга-игра, книга-головоломка, книга-лабиринт, книга-прогулка, которая может оказаться незабываемым путешествием вокруг света и глубоким... |