Книга "Стратегический менеджмент"
Скачать 6.42 Mb.
|
 Рис. 4.1. Цепочка ценностей компании Основное понятие. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство). Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек). Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности. Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов: • Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем: 1) снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех цепочке ценностей должны быть особенно очевидны) или 2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности). • Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях. • Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видеотехники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработки продукта на более позднее звено — производство и решив радикально уменьшить количество частей). Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) предусматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны. Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов. К примеру, определяя конкурентоспособность издержек фирмы Michelin, поставляющей автомобильные покрышки, по сравнению с фирмами Goodyear и Bridgestone, необходимо учитывать не только, насколько низки или высоки производственные издержки компании Michelin по сравнению с ее конкурентами. Если покупатель должен заплатить 400 долл. за комплект покрышек компании Michelin и только 350 долл. за аналогичный товар фирм Goodyear и Bridgestone, то разница в 50 долл. может складываться не только из более высоких производственных издержек (отражая, возможно, дополнительные усилия компании Michelin на создание покрышек улучшенного качества с более высокими характеристиками), но также и из 1) разницы в стоимости сырья и компонентов (т. е. разницы в ценах, по которым производители автопокрышек закупают продукцию у своих поставщиков, а также 2) разницы в эффективности, издержках и надбавках оптово-розничной сети компании Michelin по сравнению с компаниями Goodyear и Bridgestone. Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя. Как видно на примере с покрышками, цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее систему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потребителей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются) — как показано на рис. 4.2. Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность направлена на создание и поставку продукции используемой в цепочке ценностей компании; качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности самой компании. Цепочки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) необходимо учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем; 2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. Более того, фирма может повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потребителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и поставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, перевозке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен. Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.1 и 4.2, являются типичными, их природа и относительная важность видов деятельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и места компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценностей для производства безалкогольных напитков (производство необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс закупоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель оборудования для ванной комнаты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых торговцев и розничную торговлю строительными материалами для того, чтобы представить свой товар строителям или желающим поработать своими руками; производители компактных двигателей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопряжена с приобретением товара, системой внутренней и внешней логистики. Основная деятельность работников отелей заключается в совершении следующих операций: регистрация и выписка из отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием и обслуживание комнат, проведение собраний и конференций, расчеты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицированного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое обеспечение) является определяющей в пиццериях "Domini Pizza", но относительно не важной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании "Coca-Cola", но второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на рис. 4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не единственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректировке в соответствии с условиями и особенностями определенной компании.  Рис. 4.2. Система цепочек ценностей Источник: М.Е. Porter. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. P. 35 Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных видов деятельности. Соответствующий уровень разукрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы сравнения по затратам для конкретных операций в противоположность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая решение о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы. Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служащих, премии работникам, материалы, командировки, исследования и разработки, амортизация, другие постоянные расходы. Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нуждается в определении затрат на выполнение определенных операций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность некоторых оценок, результат, получаемый в виде данных об издержках определенных внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конкурентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каждой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия. Иллюстрация 4.1 дает упрощенное сравнение цепочек ценностей двух достаточно известных пивоварен: Anheuser-Busch (лидер по производству пива в США) и Adolph Coors (пивоварня, занимающая третью позицию). Таблица 4.2. Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности
|
Похожие:
 | «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов по специальности 080501 «Менеджмент», составлены в полном соответствии с... |  | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во трту, 2004. 267 с |
| «Управленческий и финансовый учет», входящего в профессиональный цикл под готовки | | Учебное пособие предназначено для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену по специальности 080507 менеджмент... |
| «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управление проектами», «Маркетинг» и др. Знания, приобретенные при изучении... | | Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Книга-игра, книга-головоломка, книга-лабиринт, книга-прогулка, которая может оказаться незабываемым путешествием вокруг света и глубоким... |