Ф-рабочая программа по дисциплине Оценка персонала рабочая программа
Скачать 0.67 Mb.
|
| Тема 2. Методы оценки персонала Содержание темы. Основные требования к системам оценки. Виды оценки персонала на разных этапах работы сотрудника в компании. Аттестация. Управление по целям (УПЦ) – Management by Objectives (MBO). Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM). Метод «360 градусов». Ассесмент-центр (групповой и индивидуальный). Ошибки и трудности при внедрении системы оценки персонала. Цели и задачи изучения темы: получить представление о методах оценки персонала в организациях, рассмотреть виды оценки в зависимости от различных этапов работы сотрудника в организации, изучить метод аттестации, метод управления по целям, метод «360 градусов», ассесмент-центр, а также выявить ошибки и трудности при внедерении системы оценки персонала. Изучив тему, студент должен: - знать основные требования, предъявляемые к системам оценки; - уметь подбирать наиболее подходящий вид оценки персонала, в зависимости от разных этапов работы сотрудника в компании; - приобрести навыки выявления ошибок и трудностей при внедрении системы оценки персонала. Контрольные вопросы по теме
Задания по теме Деловая игра «Деловая оценка персонала организации» Цель задания – разработка перечня характеристик для деловой оценки менеджера по персоналу с учетом современных требований к его профессиональным качествам (на основе должностного стандарта, компетенций) и уровней их проявления; выделение основных характеристик для построения профиля, типа «идеального» менеджера по персоналу. Задание.
Например: организаторские способности (умение планировать, контролировать и анализировать ход дел, распределять обязанности, позитивный настрой – уверенность в конечном успехе):
Примечание: 1. Перечень характеристик для деловой оценки персонала университета // Справочник по управлению персоналом, № 11, 2004. 3. Деловая игра. «Аттестация персонала в компании «ВымпелКом»» В практике компании - регулярная ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет, соответствует ли она динамике компании. Прежде всего, мы смотрим, как при этой динамике меняется рабочее место и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за нами. Безусловно, отслеживаем, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация. Дальше создаем элемент напряжения для создания индивидуальных программ развития подразделения, то есть по итогам аттестации разрабатываем программу развития того подразделения, в котором была проведена оценка персонала. Как правило, сотрудники не успевают за компанией. Однако мы поступаем корректно: слабым сотрудникам даем возможность «мирного» ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, оценивается деятельность руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель. Итог – негативное ощущение у сотрудника плюс абсолютно неработоспособное состояние. Это не прибавляет веса дирекции по персоналу, не прибавляет авторитета и руководителям подразделения. В итоге мы получаем: 1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас. 2. Умение составлять собственное резюме. Сотрудники приходят на собеседование с собственноручно составленным резюме, что облегчает работу и нам и им. 3. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентируют результаты собственной работы комиссии из 10-11 человек, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур. 4. Получение качественной обратной связи. 5. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно. Результаты аттестации и особенности процедуры. Документационное обеспечение. Для прохождения аттестации (или оценки) сотрудник составляет собственное резюме. Каждый раз в нем появляются блоки, которые соответствуют каким-то конкретным аспектам его работы. Если это технологи, они делают упор на результаты своего труда. Сотрудник получает хорошее рыночное резюме, компания – детальное узнавание всего объема работ: раскрываются личные качества сотрудников – системное мышление, логика, как человек все воспринимает и как к чему относится. Члены комиссии. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения “достойность” кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы. Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12—15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения — 7—9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Как показали специальные исследования, для женщин-экспертов характерен большой “диапазон чувствительности” (большее варьирование по шкале) при выставлении оценок, для экспертов мужчин — большая стабильность оценок во времени. В небольших коллективах в качестве “эксперта” может выступать весь трудовой коллектив. Основное преимущество этого способа — его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению. Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации — наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п. При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставленных оценок. Анкета. Это оценочная анкета, в которой есть общий блок и частный для каждого подразделения блок. В итоговом документе вырисовывается итоговая бальная матрица сотрудников. Каждый член комиссии выставляет сотруднику по пятибалльной системе оценки по тем параметрам, которые есть в оценочном листе. Мы сделали выборку по рейтингу, и процедура упростилась. Рейтинг сотрудников подразделения рассчитывается обычными методами математической статистики: усредняются параметры по каждому сотруднику. Сотрудник набирает некоторое количество балов и при этом всегда можно посмотреть, за что добрал, за что не добрал. В результате составляется рейтинг сотрудников, как правило, лучшие 5 человек, и последние 10. Из членов комиссии мы всегда удаляем экстремистов, как сверху, так и снизу. По нашей статистике после аттестации наша оценка совпадает с оценками руководителей подразделений на 80%. Возникает вопрос: зачем тратить столько времени? Но это стоит того, даже для того, чтобы убедиться, совпадает ли предварительный рейтинг с конечным и чтобы посмотреть еще раз на то, как руководитель оценивает сотрудников. Рекомендации комиссии по использованию сотрудников представляет собой итоговый документ по рейтингу. Всегда можно посмотреть по матрице, какие качества и профессиональные навыки «не дотягивают» и понять что рекомендовать, чему учить. Новое штатное расписание в некоторых подразделениях обязательно появляется, потому что одна из практик – постоянное изменение организационной структуры компании. Меняется персонал какого-то подразделения. После чего этот персонал оценивается уже как ресурс нового подразделения с новыми задачами. Появляется новое штатное расписание, новые организационные структуры. Описание вакантных мест после аттестации проходит более удачно: job description получается более четким, более полным, чем придуманный когда-то директором. Программа развития подразделения – это проблема кадровой службы. Решают этот вопрос сотрудники кадровой службы вместе с членами комиссии или напрямую с директором, в зависимости от обстоятельств. Затем составляется план развития подразделения. Потом выдвигаются рекомендации руководителя подразделения. Технология проведения аттестации. В нашей компании к аттестации подходят всегда очень серьезно, и, кроме того, она представляет собой довольно ресурсоемкий процесс. Кто входит в процесс? Внутренние руководители, руководители подразделений, сопредельные подразделения, связанные технологически с исследуемыми, кадровики, менеджер по обучению, менеджер по компенсации, бывшие руководители. Это и есть комиссия. На совещании комиссии разъясняется, как пользоваться разработанными правилами аттестации, как проводить интервью, чтобы не вызывать сильную неприязнь сотрудников, даются отдельные рекомендации членам комиссии, определяются наиболее экстремистски настроенные. Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Интервью занимает около 40-60 минут. Что представляет собой интервью? Сначала сотрудник презентирует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное. Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений. Непосредственный руководитель оцениваемых сотрудников всегда утверждает, что все отлично, все сотрудники хорошо работали и что он затрудняется составить рейтинг лучших и худших. Руководитель подразделения требует, чтобы лучших было пять, а последних – 10. Мы пытаемся понять, можем ли мы последних 10 обучить или расставить внутри компании или уже стоит сделать из низ 5, и что вообще со всем этим делать Итог аттестации, как правило, адекватен сложившейся в компании ситуации. Перемещения внутри составляют 60-70%. Около 30% уходят из компании. Всегда делаются выводы по компенсациям, бонусам, по руководителям подразделений. 4. Деловая игра. Аттестация персонала в группе компаний «Русская корона» В группе компаний «Русская корона» низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. В нашей компании по этой схеме аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников целесообразно оценивать один раз в месяц (прошу не путать данную процедуру с обязанностями линейных менеджеров подводить итоги работы своего подразделения и давать оценку каждому подчиненному с разной периодичностью). Полагаю, что для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является оптимальной. На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Каждый топ-менеджер должен побывать хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве «почетного председателя», особенно если курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. В месяц подвергаются аттестации не более 200 человек. Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника). Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями. Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации. Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами. Персональный куратор. Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника. Не менее пристальное внимание надо уделять и группе сотрудников, работающих с переменным успехом. Худшие сотрудники, как правило, улучшают свои показатели. Но если у них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше попробовать предложить им другой участок работы. Карьера низшего звена. Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер). Варианты управления карьерой сотрудников низшего звена:
Карьерой низшего персонала можно управлять следующим образом. Постоянно выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) – в будущем хорошие персональные кураторы. Они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус «играющих тренеров». А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высокими потенциальными возможностями, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации. Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволяют добиться за 1-1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности организации и удовлетворенности трудом. Ответить на вопросы и выполнить задания:
Тема 3. Процедура оценки Содержание темы. Характеристика этапов оценки персонала. Внедрение системы оценки. Цели и задачи изучения темы: определить содержание каждого из этапов оценки персонала, рассмотреть внедрение системы оценки персонала в организации. Изучив тему студент должен: -знать сущностное содержание современных методических подходов к этапам оценки персонала в организациях; -уметь давать характеристику каждому из этапов оценки персонала. -приобрести навыки использования инструментов оценки персонала. Контрольные вопросы по теме
Задания по теме
- актуальность проблемы исследования, - цели, которые ставит перед собой автор данной научной статьи, - задачи исследования, - основные выводы автора по проведенному исследованию, - личные выводы студента по теме исследования, - личные предложения обучаемого по развитию и углублению темы данного исследования. 3. Деловая игра. «Самооценка работника» Описание ситуации. Участвующему в тестировании работнику предлагаются перечисленные в алфавитном порядке характеристики различных черт личности, например аккуратность, вдумчивость, вспыльчивость, высокомерие, гордость, грубость, доверчивость, заботливость, завистливость, замкнутость, застенчивость, злопамятность, искренность, капризность, корректность, легковерие, медлительность, мнительность, мстительность, настойчивость, нетерпеливость, нервозность, нерешительность, несдержанность, обаяние, обидчивость, осторожность, отзывчивость, педантичность, подозрительность, принципиальность, презрительность, радушие, раздражительность, резкость, решительность, самоконтроль, сдержанность, терпеливость, трусость, терпимость, увлеченность, упорство, уступчивость, энтузиазм, юмор. Данный список при необходимости может быть дополнен недостающими характеристиками и чертами личности. Постановка задачи (к этапу № 1). Определить профиль личностных качеств тестируемого работника и адекватность его собственного представления о своих качествах. Методические указания. В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и личностными качествами. Однако немаловажное значение играет изучение причинно-следственного механизма недостатков и проблем в своей работе и поиск путей их устранения. Процесс самосовершенствования работника должен начинаться с изучения сильных и слабых сторон собственного стиля работы. Каждому руководителю приходится принимать решения об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи другой важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с очередностью их выполнения. Задание 1. На предприятии необходимо подготовить проведение оценки результативности работников и его потенциала. Эта работа будет осуществляться по двум направлениям: проведение аттестации и оценка результативности с использованием методов оценки. Для подготовки аттестации необходимо:
Задание 2. Для подготовки оценки результативности с использованием методов оценки необходимо: определить методы оценки труда работников (не менее 2-х), которые Вы будете использовать в ходе проведения оценки (обосновать свой выбор), подготовить необходимые данные для их проведения. Кроме того, необходимо подготовить список отзывов как положительных, так и отрицательных для каждого работника предприятия по 2-3 направлениям. Проверить работу на наличие ошибок, которые обычно допускаются при подготовке и проведении аттестации. Из каждой подгруппы выбирается по одному эксперту. Из них создается группа проверки качества подготовки. Она обсуждает, насколько хорошо подготовлены материалы для проведения оценки на предприятии, насколько эффективным будет результат. Выносится результат обсуждений, объявляются ошибки, даются рекомендации. Каждая группа корректирует свои материалы. ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ОТЧЕТА. Отчет должен содержать: - название, вид деятельности и цель предприятия на данном этапе; - все данные, которые было необходимо определить в задании 1 с учетом корректировки. Тема 4. Структура оценочных форм Содержание темы: Структура оценочных форм метода Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM). Структура модульного социотеста. Цели и задачи изучения темы: определить структуру оценочных форм метода Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM), а также определить структуру модульного социотеста. Изучив тему студент должен: - знать метод оценки персонала Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM). -уметь охарактеризовать оценочную форму метода Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM); - приобрести навыки разработки оценочной формы метода Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM). Контрольные вопросы по теме
Задания по теме 1.Дискуссия о применении оценочных форм по методу Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM) российскими и зарубежными организациями. 2. Произвести обзор научных публикаций по следующим журналам: «Человек и труд», «Проблемы теории и практики управления», и др. - по вопросу – «Российский и зарубежный опыт оценки персонала методом Управление результативностью (УР) – Perfomance management (PM) . Подготовить сообщение по данному вопросу, провести анализ предлагаемой к заслушиванию и обсуждению публикации. 3. Деловая ситуация. «Опаздывает или немного задерживается?» Данная деловая ситуация направлена на выявление следующих компетенций: умение принимать управленческие решения; анализировать информацию; способность делать объективные выводы; расширять информационное пространство для поиска и анализа сначала причин проблемы, а затем ее решения; организованность; умение обращаться к суждению и правильно использовать данную компетенцию. Через некоторое время к Вам должна подойти Ваша сотрудница, которую Вы вызвали по поводу ее опозданий. Она работает в компании больше года и свои обязанности выполняет качественно. Первое время она была очень увлечена и часто приходила даже раньше на работу. А в последнее время Вы стали замечать, что она опаздывает почти каждый день. В общем, Вы могли бы закрыть на это глаза, но есть корпоративные правила, исполнения которых требуют прежде всего от Вас. Пару раз ей было сделано замечание, что следует все же вовремя приходить, хотя бы потому что это прописано в трудовом договоре. Вы предупредили, что будете оформлять все письменно и составлять служебные записки об ее опозданиях. Сегодня 28 марта: прошло два месяца с того момента, как Вы сделали замечание. Тогда сотрудница согласилась с Вами и пообещала, что ситуация изменится. Но все осталось так же. Для сегодняшнего разговора Вы собрали данные об ее опозданиях. Кроме того, Вы планировали повышать ее, но теперь думаете, следует ли это делать. Вопросы и задания
Тема 5. Оценочная шкала Содержание темы: Виды шкал. Выбор количества баллов. Общая оценка сотрудника. Способы повышения объективности и сравнимости оценок. Цели и задачи изучения темы: определить роль выбора вида шкал, выбора количества баллов, изучить общую оценку сотрудника, узнать способы повышения объективности и сравнимости оценок. Изучив тему студент должен: - знать типологию шкал для проведения оценки; - уметь определиться с выбором количества баллов; - приобрести навыки использования общей оценки сотрудника. Контрольные вопросы по теме
Задания по теме
Деловая ситуация. «Опаздывает или немного задерживается?» Деловая ситуация направлена на выявление следующих компетенций: умение принимать управленческие решения; анализировать информацию; способность делать объективные выводы; расширять информационное пространство для поиска и анализа сначала причин проблемы, а затем ее решения; организованность; умение обращаться к суждению и правильно использовать данную компетенцию. Через некоторое время к Вам должна подойти Ваша сотрудница, которую Вы вызвали по поводу ее опозданий. Она работает в компании больше года и свои обязанности выполняет качественно. Первое время она была очень увлечена и часто приходила даже раньше на работу. А в последнее время Вы стали замечать, что она опаздывает почти каждый день. В общем, Вы могли бы закрыть на это глаза, но есть корпоративные правила, исполнения которых требуют, прежде всего от Вас. Пару раз ей было сделано замечание, что следует все же вовремя приходить, хотя бы потому, что это прописано в трудовом договоре. Вы предупредили, что будете оформлять все письменно и составлять служебные записки об ее опозданиях. Сегодня 28 марта: прошло два месяца с того момента, как Вы сделали замечание. Тогда сотрудница согласилась с Вами и пообещала, что ситуация изменится. Но все осталось так же. Для сегодняшнего разговора Вы собрали данные об ее опозданиях. Кроме того, Вы планировали повышать ее, но теперь думаете, следует ли это делать. Вопросы и задания
Тема 6. Оценочное интервью Содержание темы: План интервью. Методические рекомендации для руководителя и для сотрудника (оцениваемого). Цели и задачи изучения темы: изучить необходимость проведения интервьюирования, охарактеризовать этапы проведения интервью, указать методические рекомендации для руководителя и для сотрудника (оцениваемого). Изучив тему студент должен: - знать методику проведения интервьюирования; - уметь применять на практике составлять план для проведения интервью; - приобрести навыки проведения интервьюирования. Контрольные вопросы по теме
Задание
Тема 7. Связь системы оценки с материальной и нематериальной мотивацией персонала Содержание темы: Связь оценки персонала с компенсациями и льготами. Связь оценки персонала с системой нематериальной мотивации. Связь оценки персонала с системой обучения и развития. Связь оценки персонала с системой профессионального и карьерного роста. Цели и задачи изучения темы: изучить взаимосвязь системы оценки персонала с материальной и нематериальной мотивацией: с компенсациями и льготами, с системой обучения персонала и его развитием, а также с системой профессионального карьерного роста. Изучив тему, студент должен:
Контрольные вопросы по теме
Задания по теме
Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, говорит : «я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все провалю!». Ваши действия? 3. Решение ситуации нацелено на выявление компетенции «умение преподносить информацию». Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вы вдруг обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться, есть ошибки, искажающие смысл. Ваши действия? 4. Решение ситуации нацелено на выявление компетенции «стремление к цели». Вы приехали в незнакомый город на очень важную встречу. Выходите из самолёта, встреча через час в центре города . Вдруг вы обнаруживаете, что у вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия? 5. Продавец Иванова Е.Е.. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят. Постройте разъяснительный разговор с Ивановой Е.Е. , с учётом того, что вы нацелены на максимизацию прибыли и сохранение штата. Ваши действия? 4 |
Похожие:
 | Рабочая программа по дисциплине составлен на основании гос впо и учебного плана мгту по специальности (направлению) 080503 «Антикризисное... | | Рабочая программа обсуждена на заседании кафедры Налогового администрирования и бухгалтерского учета |
 | Рабочая программа утверждена на заседании кафедры товароведения и экспертизы товаров | | Рабочая программа по дисциплине «Гражданское право» разработана в соответствии с государственным стандартом высшего профессионального... |
| Рабочая программа предназначена для преподавания дисциплины профессионального модуля студентам очной формы обучения по направлению... | | ... |
| Рабочая программа обучения работающего персонала в области безопасности жизнедеятельности (далее Рабочая программа) является одним... | | Рабочая программа по дисциплине "Бухгалтерская финансовая отчетность и ее анализ" составлена в соответствии с требованиями государственного... |
| Фонд оценочных средств для проведения текущего контроля и промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине 19 | | Рабочая программа учебной дисциплины разработана на основе федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального... |