РАЗВОРОТ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ИСТОРИИ КОРПОРАЦИИ НА ФОНЕ КРИЗИСА – НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА
Информация о компании кейса: (ОАО АФК «Система»)
Капитализация: ~$13 млрд. (31.09.2010, в стоимости ГДР)
Выручка от продаж и иных операций: $18.8 млрд. (US GAAP, FY2009)
Прибыль: $1.6 млрд. (US GAAP, FY2009, после разовых корректировок)
Количество сотрудников: ~400 чел. (Корпоративный Центр)
«АФК «Система» - крупнейшая в России публичная диверсифицированная корпорация (далее «Корпорация»), которая не только контролирует, но и активно управляет компаниями в различных отраслях экономики РФ, стран СНГ, а также за её пределами. Корпорация является операционным холдингом, сфокусированным в своей деятельности на «consumer-centric» отраслях, связанных с разнообразными сегментами потребительского спроса. Ряд дочерних компаний Корпорации, в свою очередь, являются публичными, и их акции имеют обращение на мировых биржевых площадках…»
…
Подобная, казалось бы, понятная и простая инвестиционная история, была заложена в основу коммуникаций, поддержавших успешное IPO Корпорации на LSE в 2005 году. Вместе с тем, в последующие годы история де факто поменялась. Движимая идеями долгосрочного развития и создания стоимости, Корпорация предприняла ряд действий, которые вышли за рамки озвученной «инвестиционной декларации», и, не найдя первоначальной поддержки инвестиционного сообщества, вызвали у него ряд обоснованных вопросов. Если вложения в индийскую телекоммуникационную компанию startup-уровня (SSTL) еще можно было объяснить естественным расширением существующей франшизы Системы в области телеком активов, то приобретение пакетов акций в компаниях Башкирского ТЭК уже радикально не вписывалось в фокус на consumer-centric отраслях. Ситуация осложнялась традиционной для Корпорации консервативной практикой раскрытия информации (согласно которой освещаются в основном фактические события, раскрытие которых является регуляторным требованием), а также недостаточным уровнем внутригрупповых IR-коммуникаций.
Реакция рынков на подобное развитие событий была ожидаемой и неизбежной – в течение продолжительного периода времени после IPO акции Корпорации стабильно уступали в повышательной динамике как индексу РТС, так и индексу MSCI EM ex Asia. Корпорация постепенно начала терять целевых инвесторов, таргетинг которых был сделан на IPO. В результатах perception study начали доминировать комментарии, отражающие отсутствие у рынка понимания ясных перспектив развития компании, и даже определенное недоверие менеджменту.
В 2008 году Корпорация утвердила и озвучила рынку свою обновленную стратегию под условным названием «5*5>25», но события на рынках капитала во 2-й половине 2008 года полностью перечеркнули её положительный эффект.
Разразившийся финансовый кризис не оставил места для веры инвесторов в «светлое будущее». На фоне недостаточного раскрытия информации о многоуровневой структуре финансового долга Корпорации и состоянии её активов, инвесторы начали закладывать в свои оценки пессимистичные сценарии: технический дефолт наиболее ослабленных дочерних компаний, кросс-дефолт на еврооблигации Корпорации, и далее – дезинтеграция холдинга, потеря им контроля над ключевыми активами. Как следствие, GDR ушли в свободное падение, и в какой-то момент капитализация холдинга опустилась ниже стоимости её пакета в своей крупнейшей «дочке» - ОАО «МТС». Резко обострились отношения с финансовыми инвесторами, которые начали использовать все возможные варианты по досрочному погашению долга. Ряд аналитиков сняли свои рекомендации по ГДР Корпорации. Вблизи абсолютного ценового минимума прозвучала рекомендация «SELL»…
С точки зрения сиюминутных приоритетов, перед IR была поставлена задача «погасить пожар» и прекратить рыночную панику вокруг Корпорации. Но более глобально, требовалось вернуть доверие и восстановить управляемые коммуникации с рынком, что предполагает наличие у Корпорации действенных инструментов управления восприятием основных целевых аудиторий (инвесторов, аналитиков и финансовых СМИ). Направление этого управления определялось бы приоритетами долгосрочного корпоративного развития Корпорации.
Решение поставленной задачи потребовало уточнения и критического пересмотра подходов Корпорации ко всем ключевым элементам устоявшейся практики IR-коммуникаций:
«продукт IR» - инвестиционная история,
целевые аудитории,
инструменты взаимодействия с целевыми аудиториями.
Помимо сугубо долговой проблемы и не понимания стратегии, результаты perception study недвусмысленно показывали, что инвесторы не видели в Корпорации «investment case», т.е. понятного механизма по созданию фундаментальной стоимости компании и её справедливого распределения между всеми (в т.ч. миноритарными) акционерами. Слишком большое количество условностей и свободы, которая Корпорация традиционно оставляла себе в вопросах организации инвестиционного процесса, корпоративного управления, дивидендной политики и прочих критически важных элементов ведения бизнеса, предопределили наличие хронического дисконта в оценке Корпорации к сумме чистых стоимостей её дочерних компаний. Что традиционно ставило вопрос о целесообразности инвестиций в акции холдинга, а не в дочерние компании. Таким образом, несоответствие действий компании той инвестиционной истории, которую она продавала в рынок, неблагоприятно влияло на оценку компании и, следовательно, отрицательно влияло на стоимость её акций.
В начале 2009 г. при непосредственном участии IR была разработана новая концепция рыночного позиционирования, основанная на том, что Корпорация является не операционным холдингом, а инвестиционной компанией, основным родом деятельности которой является активное управление инвестициями. Новый подход удачно логически связал все существующие проекты Корпорации в различных отраслях, придал единую логику многочисленным и разнородным бизнес-процессам.
Принятию обновленной концепции предшествовала обширная работа с внутренней аудиторией IR: топ - менеджментом и Советом Директоров Корпорации, что предполагало согласование не только идеи, но и целевых результатов, инструментов их достижения, методик их оценки. Одной из наиболее сложных задач, которые предстояло решить IR – обеспечить согласованную коммуникацию новой инвестиционной истории со всех уровней (от менеджмента многочисленных дочерних компаний до уровня Председателя Совета Директоров Корпорации), что стало возможным благодаря объединению усилий IR и PR под единым началом Комплекса Корпоративных Коммуникаций. Распространение данной модели на дочерние компании Группы позволило вывести дисциплину IR-коммуникаций на принципиально иной уровень и обеспечить единый messaging. Серьезный акцент был также сделан на коммуникации ключевых принципов Корпорации: основные элементы утвержденной стратегии, соответствие всех действий этой стратегии, последовательность, предсказуемость действий менеджмента, его высокий профессионализм.
Концепция инвестиционного холдинга была положена в основу всех публичных коммуникаций Корпорации в течение 2009-2010гг и комфортно воспринята инвестиционным сообществом. Со временем, дискуссия вокруг Корпорации перешла из области «кто вы есть на самом деле?» в область «что вы будете делать дальше?», и на сегодняшний день основная часть IR-коммуникаций Корпорации сосредоточена вокруг портфельной стратегии и её развития в будущем, что благотворно сказалось и на рыночной оценке акционерной стоимости Корпорации – акцент в оценке постепенно стал перемещаться с современной на будущую стоимость.
В части взаимодействия с целевыми аудиториями, которые Корпорации всегда были хорошо известны, был сделан акцент на работе с пулом крупных существующих (рыночных) акционеров, а также sell-side аналитиками, являющимися лидерами мнения о компании. Мы решили, что если сможем «потушить пожар» среди наиболее крупных игроков, то они поведут за собой весь остальной рынок. К счастью, мы в этом не ошиблись. В начале 2009 года, в разгар кризиса, был проведен ряд индивидуальных встреч, в рамках которых крупные инвесторы смогли посмотреть первым лицам буквально в глаза, пропитаться духом Корпорации и почувствовать то, что не отражается в аналитических отчетах – веру, уверенность и наличие планов. В рамках встреч удалось установить с инвесторами доверительные отношения и атмосферу комфорта, столь важные для принятия инвестиционных решений. В результате, по оценками IR, практически сразу же после этих встреч, крупнейшие рыночные акционеры Корпорации удвоили свои позиции в её ГДР. Данное обстоятельство и по сей день является основным аргументом при организации персональных встреч топ-менеджмента с инвесторами.
В части управления восприятием долговой ситуации, IR удалось убедить менеджмент Корпорации в том, что только дополнительная открытость позволит инвесторам разделить его уверенность в успешном рефинансировании долга. В конце 2008 года для аналитиков была проведена отдельная презентация по состоянию долговой нагрузки, но, как показала практика, отсутствие даже одного важного элемента раскрытия может существенно повлиять на общую формируемую картину. Таким элементом стал квартальный график погашения консолидированного долга, ставший одной из основных частей корпоративной презентации с начала 2009 года.
Безусловно, не только индивидуальные встречи и правильные коммуникации изменили настроения инвесторов. В середине 2009 года АФК «Система» довела свою долю в Башкирском ТЭК до контрольной, одновременно продав контроль в девелоперской «дочке» ОАО «Система-Галс». Сделки, первоначально критически воспринятые аналитиками и инвесторами, стали катализаторами долгосрочного роста стоимости Корпорации: с одной стороны, появился новый источник стоимости, сопоставимый по размеру с телекоммуникационными активами, с другой – устранен основной источник риска рефинансирования Группы. Вскоре после сделок рынок уже бежал впереди себя, делая все более и более оптимистичные прогнозы дальнейшего развития событий. IR увидел в этом проблему, так как после спада эйфории завышенные ожидания неизбежно приводят к разочарованиям и снижению прогнозов, с которыми намного тяжелей бороться, нежели с заниженными оценками. Поездка представителей СМИ и аналитиков на предприятия Башкирского ТЭК в апреле 2010г. имели своей основной целью нормализовать текущие оценки бизнеса (имевшие на тот момент огромный разброс). Задача была решена, в том числе, за счет совмещения данного мероприятия с раскрытием результатов Башнефти за 2009г., что дало рынку единую базу для дальнейшего DCF моделирования.
Дни аналитика и Роудшоу, проведенные IR Департаментом в течение 2009 и 2010 гг. имели огромное значение для формирования у топ-менеджмента Корпорации понимания её реального рыночного восприятия, столь важного для управления компанией. Совместно с финансовыми подразделениями Корпорации, IR провел анализ подходов к оценкам её стоимости, выявил основные зоны риска, являющиеся одновременно и возможностями по улучшению инвестиционной истории.
В целях оптимизации работы IR Департамента, была проведена работа по четкой функциональной сегментации IRO, в привязке к решаемым функциональным задачам Департамента и его KPI. Это позволило уйти от ситуации, сложившейся исторически, когда «все делают все», но никто толком ни за что не отвечает. Позволило решать намного более комплексные задачи, нежели ранее.
В течение 2009г. и первой половины 2010г. акции АФК «Система» продемонстрировали динамику, на порядок опережающую индексы РТС и MSCI.
Восстановлено комфортное восприятие инвестиционной истории рынком, рыночные оценки нормализованы.
Менеджмент Корпорации имеет подробную картину того, как рынок воспринимает и оценивает её стоимость, понимает, где и как эта стоимость может быть оптимизирована.
IR является полноценным участником процесса корпоративного управления; мнение рынка находит свое отражение не только в отчетах менеджменту, но и в анализе конкурентной среды, являющемся частью бюджетного процесса.
Рынок готов верить в конкретных людей больше, чем в любую, самую красивую историю.
Если история не отвечает на вопрос: «как заработать деньги?», то она не интересна.
Если раскрывать информацию, то в полном объеме. Либо не раскрывать вообще.
Тандем с PR – залог единообразия коммуникаций, критически важного для корректного формирования в рынке инвестиционной истории.
Честность и искренность на индивидуальной встрече, зачастую, имеет намного больше веса, чем объем предоставляемой информации.
IR может стать активным участником корпоративного управления, если докажет свою «внутреннюю» стоимость.
В каждой компании IR задачи – свои. И далеко не всегда они могут быть связаны с ростом капитализации компании.
Участник конкурса IR-кейсов
Анна Куцевич
|
Название компании: ОАО «МРСК Северного Кавказа»
|
Должность: ведущий специалист отдела взаимодействия с акционерами
|
Дата и место рождения: 13.04.1986, г. Пятигорск
|
ВУЗ: Пятигорский государственный лингвистический университет; Государственный Университет – Высшая школа экономики; Северо-Кавказский государственный технический университет.
|
Факультет: Менеджмент организации, Межкультурная коммуникация (французский язык), аспирантура по специальности «Экономическая теория», Investor Relations Manager, аспирантура по специальности «Экономика и управление народным хозяйством».
|
Предыдущая сфера деятельности: Бизнес-планирование
|
|
|
