Практическая работа № 5
Упражнения по составлению и анализу заданной информационной структуры
Цель: уметь создавать организационную структуру предприятия.
Задачи:
1. Изучить виды организационных структур.
2. Провести анализ различных типов организационных структур предприятий
3. Получить навыки построения организационных структур в различных офисных приложениях MS Office (инструментарий SmartArt ), в MS Visio, и системах моделирования СА ERwin Process Modeler, ARIS, Business Studio.
4. Провести сравнительный анализ процессов построения организационных структур в разных нотациях.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
Типы организационных структур
Каждый тип предприятий имеет свои особенности с точки зрения организации процесса управления и соответственно его автоматизации. Однако эффективное управление предприятием или организацией, развитие полномасштабной корпоративной информационной системы требует иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью методов визуального моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую структуру бизнеса или отдельные бизнес-процессы. Поскольку процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие бизнес-процессы, в большинстве методологий заложен принцип последовательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным.
Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии предприятия, цели, подцелей и мероприятий по их достижению, к которым могут относиться проекты, программы, функции и т. д. Затем они расчленяются на мегапроцессы, которые в свою очередь также декомпозируются. В итоге формируется иерархическая структура моделей многофункционального использования.
Организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий его функционирование. Она содержит иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые реализуют производственные бизнес-процессы. Именно организационная структура определяет эффективность бизнес-процессов, качество кадрового потенциала, связывает в единый системный процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые предприятием в рамках бизнеса. Схема организационной структуры служит для понимания принципов взаимодействия между подразделениями предприятия, отражая формальные отношения и взаимосвязи.
Организационная модель предприятия – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым приём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
На практике применяют следующие модели:
линейная модель: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
линейно-функциональная модель: ступенчатая иерархическая;
процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
дивизиональная;
множественная (смешанная);
модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее), модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2). На рис.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется
Рис.1 Линейная структура управления
.
Рис.2. Функциональная структура управления
.
Линейно-функциональная структура - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства
Рис.3. Линейно-функциональная структура управления
Основы линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях.
Рис.4. Линейно-функциональная структура управления
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.
Преимущества:
четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки:
в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Процессная модель. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.5).
Рис.5. Процессная организационная структура
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.
Недостатки процессной структуры:
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.66, 7):
Рис.6. Матричная структура
Рис.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Проектные структуры - это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам (рис.8). Специальные проектные структуры управления (проектный офис) создаются на время реализации проектов. На верхнем уровне управления осуществляются централизованные функции (например, учёт, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.), все задачи, прямо связанные с выполнением проекта решаются на уровне проектного офиса. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению
Рис.8. Матричная структура управления по проектам
Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (рис.9).
Рис. 9. Проектная структура
Преимущества
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
Большая гибкость структуры;
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций.
Обратите внимание на сходство с дивизиональной структурой. Главное отличие — временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.10. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
Рис.10. Дивизиональная структура управления
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
1.2. Инструменты проектирования организационных систем
На сегодняшний день существует большое количество методологий и автоматизированных инструментов проектирования организационных систем на основании процессного подхода. Ряд инструментов встроен в системы комплексной автоматизации деятельности предприятий, таких как (BAAN, Oracle, SAP/R3). Среди наиболее популярных систем, поддерживающих возможности проектирования моделей бизнес-процессов и организационных структур, ARIS (Scheer AG), BP-Win/Erwin (Platinum Technology), «Busines-Studio».
Программные продукты BusinesStudio и ER-Win предлагают приблизительно одинаковую методику и инструментальные средства, используемые для построения организационных структур. На начальном этапе предлагается построить модель бизнес- процессов, а затем определить ответственных за выполнение того или иного процесса.
В ARIS, напротив, предлагается сначала построить организационную структуру, а затем назначать исполнителей блоков бизнес-процессов, выбирая их из существующей организационной структуры. Но в то же время средства программного комплекса ARIS позволяют проектировать диаграмму процессов и диаграмму организационной структуры параллельно, интерактивно изменять как модель бизнес - процессов, так и модель организационной структуры, а кроме того, расширить возможности проектирования за счёт предварительного планирования распределения ответственности на этапе проектирования модели бизнес-процессов и учёта уже существующих организационных связей.
Следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры не автоматизирован ни в одной из рассмотренных систем, а лишь позволяет распределить ответственность в интерактивном режиме.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Создание организационной структуры в MS Office
При помощи рисунков SmartArt в приложениях Microsoft Office Excel 2007, Microsoft Office Outlook 2007, Microsoft Office PowerPoint 2007 и Microsoft Office Word 2007 можно создавать организационные диаграммы (объект SmartArt) и включать их в рабочие листы, презентации или документы.
Построение организационной структуры с помощью инструменента SmartArt
На вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.
В коллекции Выбор рисунка SmartArt нажмите кнопку Иерархия, после этого выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма), а затем нажмите кнопку ОК.
Для ввода текста выполните одно из следующих действий.
Щелкните внутри фигуры в рисунке SmartArt и введите текст.
Щелкните [Текст] в области текста, а затем введите необходимый текст.
Скопируйте в буфер обмена текст из другой программы или расположения, щелкните [Текст] в области текста, а затем вставьте его.
Если область текста не отображается: Щелкните рисунок SmartArt. В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок нажмите кнопку Область текста.
Добавление фигуры в организационную диаграмму
Щелкните рисунок SmartArt, в который нужно добавить фигуру.
Щелкните существующую фигуру, которая расположена ближе всего к месту вставки новой фигуры.
В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать объект щелкните стрелку Добавить фигуру, а затем выполните одно из следующих действий:
Чтобы вставить фигуру на том же уровне, что и выделенная фигура, но перед ней, выберите команду Добавить фигуру перед.
Чтобы вставить фигуру на том же уровне, что и выделенная фигура, но после нее, выберите команду Добавить фигуру после.
Чтобы вставить фигуру на один уровень выше выделенной фигуры, выберите команду Добавить фигуру над.
Фигура займет уровень фигуры, которая была выделена. В свою очередь выделенная фигура и все фигуры под ней переместятся на один уровень вниз соответственно.
Чтобы вставить фигуру на один уровень ниже выделенной фигуры, выберите команду Добавить фигуру под.
Новая фигура будет добавлена за остальными фигурами этого уровня.
Для добавления фигуры помощника выберите команду Добавить помощника.
Фигура помощника будет добавлена над остальными фигурами того же уровня в графическом объекте SmartArt, но в области текста она будет отображаться после других фигур этого уровня.
Команда Добавить помощника доступна только для макетов организационной диаграммы, но недоступна для макетов иерархии, таких как Иерархия.
ПРИМЕЧАНИЕ
Несмотря на то, что нельзя автоматически соединить две фигуры верхнего уровня в макетах организационных диаграмм, таких как Организационная диаграмма, можно сымитировать это действие, добавив фигуры в рисунок SmartArt и нарисовав линии, соединяющие фигуры.
Для отображения точечной линии соотношения между двумя фигурами щелкните линию правой кнопкой мыши, а затем в контекстном меню выберите команду Формат фигуры. Щелкните Стиль линии, а затем выберите необходимый Тип пунктира.
Для добавления фигуры из области текста поместите курсор в начало текста, куда нужно добавить фигуру. Введите необходимый текст новой фигуры, нажмите клавишу ВВОД, а затем нажмите клавишу TAB для увеличения отступа для новой фигуры или клавиши SHIFT+TAB для уменьшения отступа.
Для добавления вспомогательной фигуры нажмите клавишу ВВОД в то время, когда вспомогательная фигура выделена в области текста.
Изменение макета организационной диаграммы
Макет затрагивает все фигуры ниже выделенной фигуры.
В организационной диаграмме щелкните фигуру, к которой нужно применить макет.
В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните Макет, а затем выполните одно из следующих действий:
Для выравнивания по центру всех фигур ниже выделенной фигуры выберите Стандартный.
Для выравнивания по центру выделенной фигуры нижележащих фигур и расположения этих фигур горизонтально по две фигуры в ряду щелкните Все.
Для расположения выделенной фигуры справа относительно нижележащих фигур и левостороннего выравнивания по вертикали этих фигур выберите Левосторонний.
Для расположения выделенной фигуры слева относительно нижележащих фигур и правостороннего выравнивания по вертикали этих фигур выберите Правосторонний.
Изменение цветов организационной диаграммы
Щелкните рисунок SmartArt, цвет которого нужно изменить.
В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt нажмите кнопку Изменить цвета.
Щелкните нужную комбинацию цветов.
СОВЕТ При наведении указателя мыши на эскиз становится видно, как изменяются цвета в рисунке SmartArt.
Применение стиля SmartArt к организационной диаграмме
Стиль SmartArt — это сочетание различных эффектов, например, стилей линий, рамок или трёхмерных эффектов, которые можно применить к фигурам рисунка SmartArt для придания им профессионального, неповторимого вида.
Щёлкните рисунок SmartArt, стиль SmartArt которого требуется изменить.
В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в разделе Стили SmartArt выберите нужный стиль SmartArt.
Чтобы просмотреть дополнительные стили SmartArt, нажмите кнопку Дополнительные параметры.
ПРИМЕЧАНИЕ При наведении указателя мыши на эскиз становится видно, как изменяется стиль SmartArt в рисунке SmartArt. Рисунки SmartArt можно также настроить путём перемещения фигур, изменения размеров фигур и добавления заливки или эффекта.
2.2. Разработка организационной структуры предприятия средствами Visio
2.2.1. Создание простой организационной диаграммы.
Этот способ лучше всего подходит для создания небольшой организационной диаграммы с полями сведений по умолчанию. По умолчанию используются следующие поля:
отдел;
телефон;
имя;
должность;
электронная почта
Откройте вкладку Файл, щелкните Создать, выберите категорию шаблонов Бизнес и дважды щелкните шаблон Организационная диаграмма.
Из набора элементов Фигуры организационной диаграммы в окне Фигуры перетащите на страницу фигуру корневого уровня для организации (например, Директор).
Выделив фигуру, введите для нее имя и должность.
Из набора элементов Фигуры организационной диаграммы в окне Фигуры перетащите фигуру для первого подчинённого лица на фигуру руководителя. При этом автоматически будет создана связь между двумя фигурами в иерархии.
Продолжите перетаскивание фигур подчинённых в фигуры руководителей и ввод имен и должностей.
2.2.2. Автоматическое создание организационной диаграммы из нового файла данных
Этот способ оптимален, если поля сведений по умолчанию не соответствуют требованиям, а в другом приложении необходимые данные отсутствуют.
Откройте вкладку Файл, щелкните Создать, выберите вариант Бизнес и дважды щелкните шаблон Мастер организационных диаграмм.
На первой странице мастера установите флажок по данным, введенным с помощью мастера, а затем нажмите кнопку Далее.
Выберите вариант Excel или Текст с разделителями, введите имя нового файла, а затем нажмите кнопку Далее.
Примечание. Если был выбран вариант Excel, откроется лист Microsoft Office Excel с примером текста. Если был выбран вариант Текст с разделителями, откроется Блокнот, также содержащий пример текста.
В любом из этих приложений используйте образец текста в качестве примера того, сведения какого типа необходимо включить, и введите вместо него необходимые данные.
Примечание. Столбцы Имя и Руководитель необходимо сохранить, однако при этом можно изменить, удалить или добавить другие столбцы.
Выйдите из приложения Excel или Блокнот, а затем завершите работу мастера.
Источники данных, которые можно использовать:
лист Microsoft Excel;
текстовый файл;
каталог Microsoft Exchange Server;
источник данных, совместимый с ODBC.
Источник данных должен обязательно содержать столбцы с именем сотрудника, уникальным идентификатором и именем руководителя сотрудника. Названия столбцов в источнике данных не имеют значения, так как мастер автоматически определяет содержимое этих столбцов или полей (имя сотрудника или имя руководителя).
Имя сотрудника. Имена сотрудников отображаются на фигурах организационной диаграммы в том виде, в каком они введены в этом поле.
Уникальный идентификатор. Этот столбец может совпадать со столбцом имен сотрудников, если всех их зовут по-разному. В противном случае для каждого сотрудника необходимо задать значение, идентифицирующее его уникальным образом.
Руководитель сотрудника. Это поле должно содержать уникальный идентификатор каждого руководителя (его имя или код). Для сотрудника корневого уровня организационной диаграммы оставьте это поле пустым.
Пример. Способ создания организационной диаграммы с данными из файла Excel.
Для построения диаграммы на листе Excel должны находится колонки, которые однозначно интерпретируют объекты организационной диаграммы и их подчиненность, например: Имя, Должность и подчиненность.
Для построения самой диаграммы необходимо выбрать в Visio соответствующий тип организационной диаграммы.
 Рис. 11
Дальше, с помощью мастера, выбрать месторасположение данных.
 Рис.12
Также можно указать папку с фотографиями и, если будет совпадение названия фотографии с полями подключаемого файла, Visio автоматически подтянет фотографии в диаграмму.
Естественно, по желанию, имеется возможность настройки диаграммы, с помощью соответствующей вкладки.
И получить, например, диаграмму с фото сотрудников (рис.13)
 
Рис. 13. Варианты организационных структур
2.2.3. Выделение групп с помощью рамки группы или пунктирных линий
Создав организационную диаграмму, можно расположить сведения в ней таким образом, чтобы они отражали отношения виртуальной группы. Выделите связанные между собой фигуры вместе и добавьте соединители из пунктирных линий, отражающие структуры подотчетности второго порядка. Кроме того, для выделения виртуальных групп можно использовать фигуру Рамка группы. Отношения подотчетности, заданные пунктирной линией, работают так же, как и обычные соединители. Рамка группы - это прямоугольная фигура, с помощью которой можно визуально группировать другие фигуры и присваивать этим группам имена.
 
2.2.4. Изменение организационной структуры
При использовании шаблона Организационная диаграмма на ленту добавляется вкладка Организационная диаграмма. Инструменты этой вкладки можно использовать для масштабных преобразований внешнего вида схемы.
В группе Макет и Упорядочение доступны инструменты для изменения макета и иерархии фигур.
В коллекции Фигуры можно выбрать стиль фигур диаграммы.
Используйте инструменты в группе Рисунок, чтобы добавить рисунок в выбранную фигуру, удалить заполнитель или изменить добавленный рисунок. Если во время работы мастера не были добавлены рисунки к некоторым фигурам, то это можно сделать позже. На вкладкеОрганизационная диаграмма нажмите кнопку Вставить > Несколько рисунков. Все рисунки должны быть расположены в одной папке, а имена файлов рисунков должны быть в формате "ИмяСотрудника.ТипФайла" — например, Руслан Шашков.jpg (имя должно точно соответствовать имени в источнике данных).
Группа Данные организации содержит инструменты для импортирования данных из внешнего источника с помощью мастера, экспортирования данных в приложение Excel или в текстовый файл, а также сравнения данных схемы с данными из внешнего источника.
Для отражения изменений в структуре организации, можно обновить данные диаграммы или обновление организационной диаграммы вручную:
Выберите Данные > Внешние данные > Обновить все.
Если новые данные не совсем соответствуют данным, которые вносились при создании диаграммы, возможно, вам понадобится переместить участников вручную.
Если у вас есть новая диаграмма, сравните ее со старой версией в Visio, чтобы увидеть изменения.
Откройте старую или новую версию организационной диаграммы.
Выберите Организационная диаграмма > Данные организации > Сравнить. В поле Сравнить данные организации укажите версию, с которой вы хотите выполнить сравнение.
В пункте Тип сравнения выберите версию, которую вы открыли.
В пункте Тип отчета выберите подходящий вам параметр.
Нажмите ОК.
. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Что такое организационная структура предприятия? Для чего необходимо разрабатывать организационную структуру?
Какие существуют типы организационных структур? Перечислите их преимущества и недостатки.
Проведите сравнительный анализ линейно-функциональной структуры управления и проектной? В каких видах бизнеса используются эти структуры?
Проведите сравнительный анализ матричной структуры управления и процессной? В каких видах бизнеса используются эти структуры?
Проведите сравнительный анализ процессов построения организационных структур в различных программных системах.
Какие особенности построения организационных структур в системах моделирования СА ERwin Process Modeler, ARIS и Business Studio?
Практическая работа №6
Самоменджмент. Планирование и организация работы менеджера
|
