5.6.4 Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству
Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе дополнительные требования к обучению (с учетом обучения по компетенциям, п.5.6.2.4), рекомендуется внедрять поэтапно, и в соответствии со "Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденной распоряжением N 1819р от "31" августа 2009г.), в рамках перехода к "непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации", к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта в том числе должны быть реализованы до 2012-2013г.г. Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию, рекомендуется следующая последовательность организации работ по настоящему стандарту по качеству:
опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2010 - 2011 г.г., ориентировочно 1,5 - 2 года);
анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2011 - 2012 г., ориентировочно 0,5 года);
тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2012-2013 гг.).
Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на рис. 5.
Рисунок 5. Схематичное представление этапов внедрения положений настоящего стандарта (СТК "Обучение и повышение квалификации"), представленных рекомендуемых дополнительных требований по обучению необходимым компетенциям.
6. Принятые сокращения
6.1. В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:
ГОСТ Р - государственный стандарт Российской федерации;
КСМК - корпоративная система менеджмента качества;
ОАО "РЖД" - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги".
7. Нормативные ссылки
ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Термины и определения
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования
СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудником в ОАО "РЖД"
СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников"
СТК 1.04.006 "Развитие персонала в ОАО "РЖД"
Приложение А (рекомендуемое). Аналитический материал по способам оценки и классификации компетенций
Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании.
Компетенции определяют четкий и целостный набор критериев, относительно которых может быть описана и оценена деятельность персонала. Хорошо построенная модель компетенций обеспечивает жизнеспособную связь между поведением, способностями и свойствами, характерными для индивидуума, и задачами, поставленными перед ним на работе.
Модель компетенций, используется, как фундамент для построения в Компании стратегии "управления персоналом", обеспечивает необходимую связь между функциями кадровой службы и реальными результатами деятельности Компании.
Модель компетенций, состоит из нескольких компетенций, которые включают в себя поведенческие индикаторы, индивидуальные для конкретной Компании и являющиеся ориентиром при отборе и оценке персонала, проведении аттестационных встреч или при формировании эффективной команды.
1) Модель компетенций федеральных органов управления Бельгии.
В Бельгии разработана и внедряется с 2003 г. модель компетенций для федеральных органов управления. Она служит для описания того, как должны исполняться должностные обязанности, какого рода компетенции требуются для той или иной должности, взаимодействия различных компетенций, возможности оценки и развития компетенций.
Компетенции не описывают, в чем состоят должностные обязанности, а поясняют, как, за счет чего они должны выполняться, какие задачи стоят перед обладателем должности. Они могут "объясняться" в терминах "среднего" или "отличного" осуществления. Поведение, которое приводит к требуемому результату, как правило, складывается при взаимодействии ряда компетенций.
В соответствии с ключевыми (или базовыми) компетенциями руководитель должен:
быть способным к сотрудничеству;
заслужить доверие внутренних клиентов, граждан, иных партнеров;
действовать лояльно;
быть ориентированным на результат;
саморазвиваться.
К общим компетенциям (5 компетенций) руководителя относят:
управление информацией (понимать данные, обрабатывать информацию, анализировать, интегрировать, инновационно оценивать, вырабатывать концепцию, понимать (направленность деятельности) организации, развивать (стратегическое) видение);
управление задачами (выполнять задачи, структурировать работу, решать проблемы, решать, организовывать, управлять, руководить организацией, быть предприимчивым);
управление людьми (учить, поддерживать, направлять, мотивировать, развивать, выступать наставником, сплачивать команду, руководить командой, вдохновлять);
межличностные отношения (поддерживать коммуникативный диалог, активно прислушиваться, советовать, влиять, устанавливать отношения, строить сеть общения);
личное поведение (приспосабливаться, адаптироваться к ситуации, выдерживать стресс, достигать целей, быть вовлеченным в дела организации).
Общие компетенции могут развиваться за счет обучения; они частично совпадают с ключевыми (сотрудничать = работать в команде; саморазвиваться = адаптироваться и т.д.).
К техническим компетенциям (считаются за 1) относят полученные знания, навыки, умения, способности и возможности, полученные с помощью опыта.
Общие и технические компетенции дают в сумме модель 5+1 (содержание модели "5+1" запатентовано компанией TMP De Witte & Morel).
Из всех перечисленных компетенций межличностные отношения, личное поведение, управление людьми относят к "мягким" компетенциям (то есть факультативным), все остальные - к "жестким" (обязательным).
Профиль компетенций по должности служит оценке соответствия работника осуществляемым функциям, отбору работников на должность, определению направлений дополнительной подготовки. В качестве ключевого элемента политики в области человеческих ресурсов компетенции позволяют развивать эффективную карьерную политику в отношении персонала.
2) Группировка компетенций
Другой подход к компетенциям подразумевает другую классификацию и группировку компетенций, в зависимости от простоты их развития. При планировании развития соответствующих компетенций персонала принимается во внимание эффективность развития соответствующих категорий компетенций:
профессиональных;
личностных;
социальных компетенций;
компетенций как руководителей,
ключевые корпоративные компетенции (что соответствует классификации компетенций, принятой в ОАО "РЖД"),
на различных этапах процессов управления персоналом:
"Планирование и отбор персонала";
"Обучение и повышение квалификации персонала";
"Развитие сотрудников";
"Аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников".
А именно:
"Личностные" и "Социальные" компетенции поддаются развитию в меньшей степени, им уделяется большее внимание на этапах процессов управления персоналом "Планирование и отбор персонала", "аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников" (формирование соответствующих методов аттестации, оценки знаний, собеседований при приеме на работу);
"Профессиональные компетенции" и "компетенции как руководителя" хорошо поддаются развитию, им уделяется большее внимание в процессах управления персоналом: "Обучение и повышение квалификации персонала" и "Развитие сотрудников".
Каждая из групп компетенций имеет разные потенциальные возможности оказания влияния на них (рисунок 1).
3) Требования/компетенции. Группы требований/компетенций
Профиль должности/квалификационный паспорт формируется из модулей. Он может содержать следующие модули (группы требований/компетенций):
1. Общие требования/компетенции.
2. Профессиональные требования/компетенции.
3. Требования к знаниям в области качества/Компетенции в области качества.
4. Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции.
Каждый из представленных модулей может содержать различные требования/компетенции. Далее представлены примеры содержания модулей.
Модуль: Общие требования/компетенции.
1. Требования к образованию.
1.1. Требование к уровню образования.
1.2. Требования к профилю образования.
1.3. Требование к образовательным учреждениям.
1.4. Требование к виду образования.
2. Требования к стажу.
2.1. Требования к стажу в профильной должности.
2.2. Требования к стажу в руководящей должности.
2.3. Требования к стажу работы по специальности.
3. Требования к медицинским показаниям
Модуль: Профессиональные требования/компетенции.
1. Общие профессиональные требования/компетенции
1.1. Умение внедрять и применять любые новые знания в работе
1.2. Умение контролировать и выявлять проблемы
1.3. Умение анализировать и планировать корректирующие меры
2. Знание документации
3. Знание оборудования и технологии работы
4. Охрана труда
5. Защита окружающей среды
6. Противопожарная безопасность
Модуль: Требования к знаниям в области качества/Компетенции в области качества.
1. Система 5S.
2. Инструменты качества.
2.1. Контрольный листок.
2.2. Гистограмма.
2.3. Метод стратификации.
2.4. Причинно-следственная диаграмма Исикавы.
2.5. Диаграмма Парето.
2.6. Диаграмма разброса (рассеивания).
2.7. Контрольные карты процессов и временные ряды.
3. Нормативная документация КИ СМК.
3.1. Нормативно-методическая основа для разработки и управления документацией в КСМК ОАО "РЖД".
3.2. Рекомендации по разработки нормативной документации КСМК в структурных подразделениях.
3.3. Управление нормативной документации КСМК в структурных подразделениях.
4. Положения Функциональной стратегии управления качеством в ОАО "РЖД". Политика и цели в области качества. Процессный подход. Соглашения о целях. Отчетность по качеству. Анализ СМК со стороны руководства.
4.1. Положения Функциональной стратегии управления качеством в ОАО "РЖД".
4.2. Политика и цели дороги, подразделения, дирекции в области качества
4.3. Процессный подход.
4.4. Соглашение о целях.
4.5. Отчетность по качеству.
4.6. Анализ со стороны руководства.
5. Внутренние аудиты КИ СМК.
5.1. Проведение аудитов.
5.2. Аудит процессов.
6. Методика "8 шагов решения проблем".
Модуль: Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции (Вариант 1).
1. Управленческие компетенции.
1.1. Способность решать проблемы.
1.2. Способность управлять ресурсами.
1.3. Способность грамотно ставить цели.
1.4. Умение организовать рабочее время.
1.5. Способность развивать навыки своих сотрудников, подчиненных.
1.6. Умение мотивировать своих сотрудников.
1.7. Умение отстаивать интересы коллектива.
2. Личностные компетенции
2.1. Стремление и приемлемость к новшествам.
2.2. Стрессоустойчивость.
2.3. Нравственная чистота (справедливость и др.).
2.4. Способность обучаться.
2.5. Гибкость в решениях при выполнении различных поставленных задач.
2.6. Настойчивость при выполнении и требовании выполнения работ.
2.7. Адаптивность к изменяющимся условиям.
2.8. Ответственность.
2.9. Инициативность.
2.10. Приверженность своей работе (готовность к выполнению любых нужных задач).
2.11. Готовность к упорному труду.
2.12. Лояльность к компании (ориентированность на долгосрочную работу в компании).
2.13. Организованность (собранность, упорядоченность работ).
2.14. Исполнительность (дисциплинированность).
2.15. Стремление к профессиональному и карьерному росту.
3. Социальные компетенции.
3.1. Умение работать в команде.
3.2. Коммуникабельность (способность к взаимодействию).
3.3. Ориентация на клиентов (как внутренних, так и внешних).
3.4. Открытость (расположенность к общению, обсуждению).
3.5. Навыки наставничества.
3.6. Умение заинтересовать (лидерские качества).
3.7. Умение выслушать других.
3.8. Способность договориться с вышестоящим руководителем, умение обосновывать свою позицию и умение вести переговоры.
Модуль: Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции (Вариант 2).
1. Компетентность.
2. Качество работы.
3. Клиентоориентированность.
4. Креативность.
5. Корпоративность.
6. Лидерство.
Приложение Б (рекомендуемое). Аналитический материал по внедрению комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного развития персонала
1. Реализация функциональной задачи N 3 "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденной распоряжением N 1819р от "31" августа 2009 г., "Непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации", требует перехода к комплексному управлению компетенциями сотрудников.
А именно, управление компетенциями требуется с целью определения целевого состояния квалификации персонала (профиль должности, сводная квалификационная матрица и др.), оценки и анализа существующего состояния на предмет необходимого развития требуемых компетенций (индивидуальная квалификационная матрица, индивидуальный план обучения и развития, квалификационный паспорт и др.).
Для комплексного управления компетенциями персонала предлагается внедрение следующих дополнительных обязательных документов, привязанных к должностям, рабочим местам, сотрудникам, отделам (с их наличием соответственно для каждой должности, на каждом рабочем месте, для каждого сотрудника):
сводная квалификационная матрица;
профиль должности;
индивидуальная квалификационная матрица (для простоты, сокращенно "квалификационная матрица");
квалификационный паспорт;
индивидуальный план обучения/развития (рис. 1).
Эти документы формируются, полностью используя всю информацию, отраженную в существующей документации:
положения о структурных подразделениях, других производственных и административных единиц;
регламенты работы (в т.ч. технологические карты);
должностные инструкции;
другая нормативная документация, касающаяся производственных, технологических, управленческих процессов подразделения.
Компетенции сотрудников - совокупность знаний, умений, навыков сотрудников, позволяющих им эффективно выполнять определенный набор работ. При формировании перечисленной документации, необходимой для реализации комплексного управления компетенциями и непрерывного развития персонала, упор делается, прежде всего, на содержание основных выполняемых работ в подразделениях, и требуемых для их эффективной реализации компетенций сотрудников.
Различные документы имеют различную привязку к сотрудникам/должностям/рабочим местам. За формирования различных документов установлены различные ответственные. Вопросы распределения ответственности и привязки документации приведены в таблице 1.
Таблица 1. Краткая характеристика формируемых документов для управления компетенциями, и распределение ответственности за их формирование.
Документ
|
Описание
|
Сводная квалификационная матрица
|
Привязывается: к отделу, подразделению (или его участку, цеху), службе, любой другой производственной или административной единице, к любой группе сотрудников. Разрабатывает: начальник отдела, подразделения (или его участка, цеха), службы, любой производственной или административной единицы, руководитель группы сотрудников. Для формирования используется следующая документация: положение об отделе, о структурном подразделении, о производственной или административной единице, регламенты работы (в т.ч. технологические карты), должностные инструкции; другая нормативная документация, касающаяся работы отдела/подразделения. Присутствует: в каждом отделе, подразделении. Содержит: требования (в форме компетенций), оценки требований (оценки требуемых компетенций по 5-балльной шкале) для каждого сотрудника/должности.
|
Профиль должности
|
Привязывается: к должности (профессии). Разрабатывает: централизованная разработка в 2 этапа: 1) разработка первой версии профилей должностей ведется на уровне Департамента управления персоналом совместно с привлекаемыми организациями; 2) отправляется в отраслевые службы/подразделения для ознакомления и предоставления предложений, сопоставляется со сводной квалификационной матрицей. Для формирования используется следующая документация: положение об отделе/ структурном подразделении/др., технологические карты, должностные инструкции; др., сводная квалификационная матрица (если разработана). Присутствует: на каждом рабочем месте, у каждого сотрудника (одна для каждой должности (профессии)) Содержит: требования (в форме компетенций), оценки требований (оценки требуемых компетенций по 5-балльной шкале) для каждого сотрудника/должности.
|
Квалификационный паспорт
|
Привязывается: к сотруднику. Разрабатывает: сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами в подразделении Для формирования используется следующая документация: - резюме; - документы об образовании; - документы о повышении квалификации; - результаты проведения собеседования при приеме сотрудника; - профиль должности, на которую принят сотрудник (если разработан) (либо исходная информация для перечня компетенций - см. исходную документацию для сводных квалификационных матриц). Присутствует: у каждого сотрудника (на рабочем месте), а также у руководства подразделений и кадровых работников подразделений. Содержит: данные о существующей квалификации (существующие компетенции) сотрудников; оценки уровня развития компетенций по 5-балльной шкале
|
Квалификационная матрица
|
Привязывается: к каждому сотруднику на каждом рабочем месте. Разрабатывает: сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами в подразделении (при приеме сотрудника, далее - вносит изменения) Для формирования используется следующая документация: "профиль должности", "квалификационный паспорт сотрудника" (если сформированы, либо любая исходная информация для их формирования) Присутствует: у каждого сотрудника на каждом рабочем месте, а также у кадровых работников подразделений. Содержит: требования (в форме компетенций), оценки требований (оценки требуемых компетенций по 5-балльной шкале) для каждого сотрудника/должности на данном рабочем месте (информация из профиля должности), оценки существующей квалификации (существующих компетенций) сотрудников по 5-балльной шкале, результаты сопоставления требуемых и существующих у сотрудника компетенций (направления требуемого развития компетенций). Последний столбец - исходная информация для составления "индивидуального плана развития".
|
Индивидуальный план развития
|
Привязывается: к каждому сотруднику на каждом рабочем месте. Разрабатывает: сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами в подразделении (при приеме сотрудника, далее - вносит изменения) Для формирования используется следующая документация: "квалификационная матрица", информация по наличию возможностей подготовки по требуемым к развитию компетенциям Присутствует: у каждого сотрудника на каждом рабочем месте, а также у кадровых работников подразделений. Содержит: требования (в форме компетенций), результаты сопоставления оценок требований (требуемых компетенций по 5-балльной шкале на рабочем месте) и оценок существующей квалификации (существующих компетенций) сотрудников по 5-балльной шкале, мероприятия напротив каждой компетенции по их развитию.
|
2. Форма представления "квалификационной матрицы"
Примечание: все компетенции в аналитической записке (в примерах, на рисунках) приведены условно, на рисунках представлена только форма соответствующих документов, на базе самых общих компетенций. Конкретные компетенции должны прорабатываться в процессе непосредственной работы.
3. Механизмы оценки компетенций, сопоставления существующих и требуемых компетенций, и формирования плана развития компетенций
Общая схема комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного развития персонала представлена на рисунке 3.
Этап 1. Формирование требований к рабочим местам подразделения.
1.1 Формирование сводных квалификационных матриц.
В первую очередь, для любой группы сотрудников (для отдела, подразделения, производственного участка, любой другой производственной или административной единицы), выполняющей определенный набор работ, формируется "сводная квалификационная матрица".
"Сводная квалификационная матрица" отражает общие требования, предъявляемые ко всем сотрудникам в целом структурного подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы), с декомпозицией требований по каждому сотруднику. В строках указаны требования, в столбцах - сотрудники (рис. 4).
Рис. 4. Схема работы со сводной квалификационной матрицей
"Сводная квалификационная матрица" формируется на основе существующей в соответствующих подразделениях ОАО "РЖД" документации, каким-либо образом касающейся требований, предъявляемых к квалификации сотрудников:
положений о подразделении/отделе;
нормативной документации, регламентирующей работу в подразделении;
должностных инструкций;
технологических карт процессов;
другой документации (рис. 4).
По факту требования в сводной квалификационной матрице - это требования к каждому рабочему месту в подразделении/отделе (в любой производственной /административной единице). Сами требования к рабочим местам могут быть структурированы, разделены на модули:
общие требования/компетенции;
профессиональные требования;
компетенции в области качества;
деловые и личные компетенции.
Разделение на модули условное, возможны любые другие варианты. Разделение на модули позволяет использовать различные инструменты оценки требований (и компетенций по ним) для различных групп требований, учитывая специфику групп. К примеру, профессиональные требования могут быть оценены путем проведения экзаменов, а деловые и личные качества могут быть оценены путем проведения экспертной оценки, оценки "360 градусов" и другими методами. Классификация требований представлена на рисунке 5.
1.2. Формирование "профилей должностей".
После формирования "сводной квалификационной матрицы", по должностям каждого сотрудника, приведенного в ней, формируется "профиль должности".
"Профиль должности" является документом, определяющим требования к сотруднику на данной должности. "Профиль должности" формируется, прежде всего, на основе "сводной квалификационной матрицы", а также на основе:
должностных инструкций;
технологических карт процессов;
нормативной документации, регламентирующей работу в подразделении, касающейся конкретно данной должности;
других касающихся работы на данной должности документов.
Формирование "профилей должностей" на основе "сводной квалификационной матрицы" позволяет комплексно отразить все требования к должностям (требования к компетенциям), наглядно увидеть полную картину требований, ориентировать эти требования на итоговую эффективность работы в целом подразделения/производственного участка, и не упустить каких-либо деталей, исключить дублирование. Формирование "Профиля должности" возможно также без "сводной квалификационной матрицы", на основе других существующих документов, но в этом случае получается отсутствие комплексного подхода к эффективности работы подразделения, картины требований в целом, возникают риски пропуска некоторых деталей, дублирования и другие.
В общем случае, на основе "сводной квалификационной матрицы" формируется "профиль должности", по определенной типовой схеме (рис.6).
Этап 2. Оценка компетенций сотрудника
На втором этапе формируется документ, отражающий существующие компетенции сотрудников (на момент приема), и в дальнейшем приобретаемые им компетенции (в течение его работы) - "квалификационный паспорт".
"Квалификационный паспорт" сотрудника формируется на основе документов, касающихся квалификации сотрудника. С одной стороны, для составления списка самих компетенций сотрудника в "квалификационном паспорте" используются документы, непосредственно касающиеся квалификации и требований к ней:
резюме;
документы об образовании;
документы о повышении квалификации;
|
