50 лет Степногорскому (Целинному) горно-химическому комбинату. Кокшетау: ао «Кокше-Полиграфия», 2006. 132 с
Скачать 2 Mb.
|
Время испытаний и потерь «Нет повести печальнее на свете, чем повесть о Ромео и Джульетте», — горестно заключил когда-то великий Шекспир в своей бессмертной трагедии о юных влюбленных. И в нашем случае самой печальной главой в истории ЦГХК является период, наступивший в девяностые годы прошлого века. Писать об этом трудно, но — истины ради — необходимо. Развал Советского Союза (а точнее его можно было бы назвать разделом) привел к непоправимым последствиям. В тяжелейших муках проходил сложный процесс образования на постсоветском пространстве независимых государств, в том числе и Республики Казахстан. Экономика республики, ранее интегрированная в общесоюзную, оказалась на грани развала. В критической ситуации из-за разрыва межхозяйственных связей с бывшими республиками очутился и ЦГХК. А ведь в годы расцвета Минсредмаша СССР он являлся одним из самых крупных предприятий области. На ведущих объектах и на производственных площадях вспомогательных служб комбината трудилось более двадцати тысяч человек. Пик производства ЦГХК был достигнут в 1987 году, когда комбинатом было выпущено 1760 тонн готовой урановой продукции и 470 тысяч тонн серной кислоты. ЦГХК являлся градообразующим предприятием для Степногорска, в его структуру входили пять рудоуправлений с прилегающими к ним поселками с населением в каждом из них от пяти до десяти тысяч жителей. Здесь сосредоточился крупный интеллектуальный потенциал — научный, инженерно-технический, а также высококвалифицированные кадры рабочих. Правда, поначалу падение не было стремительным, симптомы наступающего кризиса в экономике не были столь болезненными и представлялось, что ценою определенных усилий с этой «хворью» можно будет со временем справиться. Парадоксально, но факт: окончание «холодной» войны и наступившее в мире «потепление» вместе с большой радостью принесли коллективу комбината и немало огорчительных забот. ЦГХК оказался в трудном положении из-за резкого падения спроса на его основную продукцию — уран. Конверсия, о которой многие знали лишь понаслышке, вдруг предстала в образе сложной задачи, которую нужно было решать незамедлительно. А снижение объемов производства урана началось еще в 1986 году. Дело в том, что Минсредмаш накопил огромное количество этой продукции, которая должна была направляться на реализацию программы развития атомной энергетики. Но авария на Чернобыльской АЭС в 1986 году привела еще и к тому, что эта программа была значительно сокращена: пришлось уменьшать объемы добычи руды и переработки урана, одновременно искать возможности его реализации за рубежом. Кое-что в этом направлении удалось сделать — в 1990 году ЦГХК вышел на мировой рынок продажи урана, постепенно партнерами комбината стали фирмы США, Австралии, Германии, Италии, Финляндии, Дании, Китая, а также России, Украины, Белоруссии, Узбекистана, Киргизии. Казалось бы, этому только радоваться, но вот беда: уран на мировом рынке стал падать в цене. В связи с этим объекты добычи руды сохранить не удалось. Пришлось останавливать и закрывать производства там, где они были с большими затратами и убыточны, и определяться с их перепрофилированием. И в первую очередь это коснулось горнодобывающих предприятий — рудоуправлений. В 1994 году я беседовал с тогдашним генеральным директором производственного объединения «Целинный горно-химический комбинат» (на основании приказа Министерства промышленности РК с первого января 1992 года ЦГХК был преобразован в ПО) Леонидом Павловичем Лучиной, возглавлявшим комбинат с 1988 года. В разговоре он был откровенен, не скрывал серьезности ситуации, в которой оказался ЦГХК, но надежды на благополучный исход не терял и в целом был настроен оптимистично. Вот как он оценивал сложившуюся обстановку на то время в своем обзоре положения дел. Л.П. Лучина рассказал следующее: Начался новый период в истории комбината — период поиска новых направлений, организации наработки новых технологий, проектирования и строительства новых производств по выпуску гражданской продукции. Этот период совпал с периодом перестройки экономики и отношений между республиками. С распадом Союза наша республика оказалась не готова принять на себя такие крупные предприятия, как наш комбинат, обеспечить его стабильную работу. Конверсия для Казахстана — дело новое. Не одна тысяча людей после конверсии рудников и заводов может остаться без работы. На гидрометаллургическом заводе, к примеру, с этой проблемой уже столкнулись вплотную. Но выходы из трудного положения все же имеются: уникальность и универсальность здешнего оборудования позволяет перерабатывать, кроме урана, широкий спектр природных ресурсов, к примеру, золотосодержащие руды и концентраты так называемых упорных руд, огарков сернокислотного производства. Другая возможность сохранения рабочих мест — переход на производство товаров народного потребления. В частности, на прилавках акмолинских магазинов уже появился новый препарат бытового назначения — «Блестин», пущена линия производства антифрикционной молибденосодержащей присадки к автомаслам, которая по своим качествам признана лучшей в странах СНГ, а по некоторым параметрам и в мире. Гораздо сложней обстоит дело с рудниками. Возьмем, к примеру, тот же поселок Шантобе. Значительная часть его населения работает в шахтах. Куда податься людям после консервации производства? Других предприятий здесь попросту нет. И руководство всех рудоуправлений в срочном порядке принялось искать резервы. Их попытки в какой-то мере увенчались успехом. В том же поселке Шантобе увеличили выпуск товаров народного потребления и с 15-20 тысяч рублей в год довели его до 1 миллиона. Если по-хорошему, так программу конверсии нашего производства мы должны были получить еще «вчера», то есть заблаговременно. Нам же пришлось заниматься этим в авральном порядке, на ходу подыскивая применение нашим кадрам, по всей территории бывшего СССР устанавливая связи с новыми партнерами. И все это — на фоне общего разлада, глубокого кризиса экономики. В 1989 году мы на комбинате впервые за всю историю ЦГХК пережили предзабастовочный период. Пришлось сворачивать производство во втором рудоуправлении, а для того, чтобы занять горняков делом, в срочном порядке приняли заказ соседей — комбината «Каззолото». Но за три дня до подписания документов золотопромышленники выдвинули неприемлемые для горно-химического комбината условия. Узнав об этом, горняки отказались выходить из забоя. Благо, что на этот раз у партнеров хватило терпения и дипломатичности — проблема была решена за несколько часов и страсти улеглись. Так что не стоит особенно ликовать при виде миксеров и тренажеров, которые показывают нам на экранах телевидения, за каждым из этих «чудес» — не только муки руководителей бывших секретных предприятий, но и судьбы людей, вынужденных в одночасье менять привычный уклад жизни, профессию, а порой и место жительства. Не так-то просто перековывать мечи на орала. А ведь потенциальные возможности гигантов военно-промышленного комплекса, в том числе и таких комбинатов, как наш, и сейчас велики, им под силу многое. Те же бригады горняков могли бы успешно решать самые мирные задачи в самых разных регионах СНГ вахтовым методом. А заодно перенести туда традиции и навыки высокопроизводительного, культурного производства. Когда в мире началось «потепление» в международных отношениях, на это урановый рынок среагировал мгновенно. А уран — все-таки наша основная продукция. Поэтому уже тогда надо было предусмотрительно искать выходы из складывающейся ситуации. И мы занимались этим. Наметились и основные направления. Я бы назвал их так: «Золото Казахстана», «Технические алмазы», «Кобальт», «Окислы свинца», «Олово», «Природный камень» и «Товары для народа». Под них и начали разрабатывать соответствующие программы, которые, кроме всего прочего, предусматривали серьезную реконструкцию имеющихся и строительство новых предприятий, разработку новых технологий, кстати, весьма дорогостоящих. И здесь хотелось бы отметить роль нашей ЦНИЛ. Центральную научно-исследовательскую лабораторию (ЦНИЛ) у нас на комбинате по праву называют технологическим мозговым центром. Здесь разрабатываются новейшие, порой уникальные технологии. И особенно ценно то, что они направлены на комплексное использование из них золота, серебра, других цветных и редкоземельных металлов. А это, как правило, в химическом и металлургическом отношении — сложнейшие процессы. Мы рассматриваем себя как поставщика исходного материала для разработчиков технологий и конструкторов соответствующей аппаратуры и оборудования. И он должен быть особо качественным. Поэтому приходится тратить довольно солидные средства на приобретение новейшего лабораторного оборудования, среди которого и аппарат «Атомскан-25», приобретенный у американской фирмы ИнтерТЭК, который обеспечивает высочайшую точность при определении содержания благородных металлов в растворах. Нами разработана программа конверсии подразделений комбината по использованию сырья, производству рафинированного золота, освоению новых месторождений остродефицитных полезных ископаемых, организации производства строительных материалов и облицовочного камня, перепрофилированию машинно-строительного производства и увеличению объемов выпуска широкого ассортимента товаров народного потребления. При составлении программы учитывались, прежде всего, интересы Казахстана. По каждому направлению определены вид и объемы конечной продукции, капитальные и эксплуатационные затраты на ее получение, результаты реализации продукции, эффективность нового производства. Правительство бывшего СССР пообещало тогда под конверсионные программы и финансирование, и материальное обеспечение, но в силу всем известных причин эти обещания не были реализованы. У правительства республики есть желание помочь нам, но нет необходимых средств. А по нашим расчетам, капвложения по конверсионным программам до 1995 года должны были составить около четырех миллиардов рублей (в ценах августа 1993 года). *** Однако в действительности затем получилось далеко не так, как прогнозировал Л.П. Лучина в 1994 году, впоследствии уехавший из Степногорска на свою родину — на Урал. Радужным планам в силу различных обстоятельств не дано было осуществиться. Положение не только не улучшилось, но и вообще ПО ЦГХК продолжало постепенно скатываться по наклонной плоскости вниз. Владимир Иванович Проценко, который ныне в СГХК является начальником отдела по социальным вопросам и связям с общественностью, дал мне исчерпывающую информацию о том, как развивались события на комбинате с середины 1994 года: «Экономика комбината оказалась в глубоком кризисе. Да, были в спешном порядке подготовлены конверсионные программы по перепрофилированию основного производства: «Золото Казахстана», «Технические алмазы», «Кобальт», «Марганец», «Окислы свинца», «Олово», «Природный камень», «Товары для народа». На их разработку были потрачены огромные средства, закупались оборудование, техника и т.д. Но ни одна из заявленных программ должного развития так и не получила. Основные средства комбината разбазаривались, созданные в тот период в его структуре многочисленные АО, ТОО становились своеобразной оффшорной зоной для нечистых на руку руководителей. Первого сентября 1994 года ЦГХК был преобразован в государственную холдинговую компанию «Целинный горно-химический комбинат». Однако и после переименования сдвигов в экономике не последовало. Начался полнейший обвал, встал вопрос о закрытии рудоуправлений комбината. Как вариант спасения отрасли ЦГХК, поступило предложение об объединении южных рудоуправлений, чтобы вместе с ними создать урановый комплекс Казахстана. В то время комбинатом руководил Л.П. Лучина, который данное предложение руководителя управления «Волковгеология» В.Г. Язикова не поддержал. А ситуация на комбинате с каждым днем становилась все хуже и хуже. Решением правительства РК в 1996 году комбинат передается под управление канадской компании «Уорлд уайд Минералс». С этого времени предприятие понемногу начало выправлять свое положение в экономике. Трудящиеся обрели надежду, что дела пойдут в гору. Но эти надежды рухнули в августе 1991 года, когда канадцы бросили данный бизнес — начались мытарства тружеников комбината, задержка зарплаты доходила до 6-7 месяцев. Вместо того чтобы как-то исправить обстановку на комбинате, руководство идет на новый шаг и 18 февраля 1998 года государственную холдинговую компанию «Целинный горно-химический комбинат» переименовывают в акционерное общество открытого типа. Но дела на комбинате не улучшаются. Руководство компании и групком-125 обращались во все инстанции, докладывали о бедственном положении. Наконец, правительством было принято решение: предприятие влить в структуру НАК КАТЭП, тем самым как-то стабилизировать ситуацию. Для оказания действенной помощи руководству комбината от НАК КАТЭП был направлен управляющий Марат Абенович Ниетбаев, который проработал здесь до августа 1998 года. В период его управления весной сюда была направлена целая бригада из «Казатомпрома» для изучения положения дел и проработки возможности включения комбината в свою структуру. Однако этого не произошло, и 13 августа 1998 года решением Акмолинского областного суда в отношении АООТ ЦГХК была начата процедура банкротства. В этот период для трудящихся действительно настали черные дни. В этой обстановке не просматривалось благополучного будущего для их семей и города в целом. Начался интенсивный отток специалистов и рабочих комбината в страны СНГ. Вся эта неразбериха продолжалась до апреля 1999 года. А 30 апреля между компанией «Сабтон ЛТД», созданной в соответствии с законодательством Республики Кипр, и конкурсным управляющим АООТ «Целинный горно-химический комбинат», был заключен договор купли-продажи определенных активов в составе имущественного комплекса. 21 мая 1999 года Акмолинским областным управлением юстиции зарегистрировано закрытое акционерное общество «КазСабтон», учредителем которого выступила компания «Сабтон ЛТД», получившая неограниченный кредит доверия у правительства РК. Новые хозяева начали с активных действий по восстановлению производства, был установлен и выдерживался график погашения долгов по зарплате, пенсионным отчислениям, платежам в бюджет. Но к декабрю 1999 года управленческий запал иссяк, стало заметно нежелание сменяющих друг друга управляющих заниматься производством, обычным делом стали задержки заработной платы от одного и более месяцев. Получалось, что выгоднее «замороженный» комбинат. С этим не мог мириться трудовой коллектив. Какой упорной и долгое время безрезультатной была борьба трудящихся за право на труд и сохранение комбината, свидетельствует выдержка из протокола профсоюзной конференции 27 мая 2003 года: «То, что здесь происходит — это оценка всем тем структурам, в которые профсоюз ЗАО обращался в поисках истины. Сегодня в государстве творится произвол и вседозволенность. В республике не уважают свой народ. Сегодня его не могут защитить ни Конституция, ни принятые законы, которые на практике бездействуют. В правительстве продолжают лояльно относиться к инвестору, предоставляя льготное время на составление графиков по погашению долгов, вместо того чтобы определить ему жесткие сроки для устранения существующих проблем, тем самым способствуя не только обнищанию работников комбината, но и подрыву экономики страны. Ведь налоги тоже не платятся. В общем, говорить здесь можно еще очень долго, поскольку за 4 года фирма ничего хорошего не делала; но хочу сказать главное — коллектив уже выдохся, он устал от нестабильности, отсутствия завтрашнего дня, бедности, нищеты, в которую господа инвесторы повергли работников ЗАО «КазСабтон». Народ устал от отсутствия будущего для наших детей, от всей этой безысходности, от бесконечной смены руководства, которое только и делает, что, приходя, входит в наши проблемы, а уходя, оставляет нам их еще в большем количестве. Потому призываю делегатов конференции к принятию следующего решения: 1. В случае непогашения заработной платы и пенсионных взносов и не перерасчета заработной платы на минимальную в 5000 тенге в течение двух недель, обратиться в правительство РК с вопросом о целесообразности пребывания фирмы «Сабтон ЛТД» в РК и расторжения с ней договора купли-продажи имущественного комплекса ЦГХК от 30.04. 99 г. 2. Если и после проведения нашей конференции ничего не сдвинется с мертвой точки, нам необходимо прорываться с акцией протеста в столицу, здесь нам ее, похоже, все равно не дадут провести». Вот до какого предела накалились страсти, о чем весьма красноречиво свидетельствует протокол профсоюзной конференции. Коллектив комбината, ведомый профсоюзами и активно поддерживаемый депутатом парламента В.Н. Котовичем, не сдавался и продолжал упорно бороться за свои права, за спасение предприятия и города. В июне 2004 года работники ЗАО «КазСабтон» провели митинг, поддержанный жителями Степногорска. Но экономическая ситуация на комбинате все больше усугублялась». *** В тяжелейшем положении в девяностые годы оказались рудоуправления. РУ-1, возглавлявшееся Александром Ивановичем Шкаровским, пыталось найти новые подходы и решения, чтобы оздоровить финансовую обстановку. Был организован электротехнический цех, который затем выделился в самостоятельное предприятие «КРАМДС-электро», запущены цех товаров народного потребления, участок по выпуску колбасы и сыра, построена звероферма, в 1995 году была куплена, смонтирована и стала давать муку мельница, пущен в эксплуатацию кирпичный завод, выкуплен участок узкоколейной железной дороги до Атбасара, проводились вскрышные работы на угольном месторождении Сары-Адыр. Одним словом, коллектив рудоуправления №1, как утопающий, хватался за соломинку, чтобы выкарабкаться, выжить. В какой-то мере ему это удалось — за счет подсобных производств. И в системе комбината уцелело, сохранилось только это рудоуправление. Остальные четыре в разное время были закрыты. РУ-2, как уже упоминалось, было ликвидировано еще в 1989 году. На его базе был создан рудообогатительный цех (ОПРОЦ), в задачи которого входило: добыча урана методом подземного и кучного выщелачивания, добыча и обработка природного камня, строительство завода по получению порошков технических алмазов из сырья месторождения Кумдыколь, проведение рекультивационных работ на всех площадях отработанных месторождений. Но мало что удалось осуществить. Участок подземного выщелачивания в середине девяностых годов был закрыт, из-за отсутствия средств остановлено строительство завода, участок кучного выщелачивания был передан ГМЗ. *** Кстати, на гидрометаллургическом заводе спад производства начался еще в 1989 году. Делались попытки помимо основной продукции выпускать товары народного потребления, те же «Блестин» и «Фриктол», о которых уже говорилось. Но оба продукта, попав на прилавки магазинов региона, большого спроса среди покупателей не получили. Постепенно их производство было свернуто. Одновременно на ГМЗ были освоены новые виды сырья: растворы кучного и подземного выщелачивания, а также концентраты и растворы южных рудоуправлений. Оба вида сырья стали все шире использоваться при получении основной продукции. (В настоящее время они составляют больше половины применяемого исходного сырья и доля их продолжает расти). В 1990-1991 годах на заводе была внедрена технология переработки молибденосодержащих катализаторов нефтехимической промышленности. Эта технологическая цепочка впоследствии была выделена в самостоятельное юридическое лицо — «Целинный Брадент он Кемикалз» (ЦБК), существующее на территории завода и по сей день. Хотя о золоте уже подробно говорилось, однако к сказанному следует добавить еще некоторые штрихи. Опытно-производственный участок по извлечению этого благородного металла был создан на ГМЗ руками заводских умельцев. Пробирная лаборатория высочайшей точности была закуплена в США и смонтирована при участии американских специалистов. В 1992 году были получены первые слитки золота высочайшей пробы и вручены Президенту РК. Кстати, в сентябре того года Нурсултан Абишевич Назарбаев впервые в своей жизни побывал в Степногорске и выразил восхищение увиденными производствами, совершенными технологиями, да и самой культурой города: приятно, дескать, обнаружить у себя в кармане эдакую жемчужину. Нурсултан Абишевич откровенно признался, что такого умытого, то есть чистого, обихоженного, опрятного города не видел никогда. И в самом деле, несмотря на всеобщий развал экономики, всеохватное запустение, степногорцы и в трудные времена старались сохранить традиционные уют и порядок. В 1993 году трудовой коллектив ГМЗ сдал в Гохран республики свыше тонны золота высшей пробы 9999. Предполагалось, что на аффинажном производстве завода будет ежегодно вырабатываться до 25 тонн этого драгоценного металла. Однако в дальнейшем судьба проекта по ряду причин не сложилась, и участок по извлечению золота был законсервирован. (Недавно журналисты поинтересовались у генерального директора СГХК, есть ли планы восстановить это производство, к примеру, в сотрудничестве с «Казахалтыном»? Эшмурат Азимович ответил коротко: «Этот участок действительно сохранен, но вопрос по золоту мы пока не рассматриваем. Имеющаяся технология позволяет получать благородные металлы попутно. Если будут интересные предложения, мы можем вернуться и к переработке золота. Все проблемы во входном контроле. Работу с «Казахалтыном» мы пока тоже не рассматриваем. Если поступит предложение организовать совместное производство, мы его внимательно рассмотрим»). В тяжелейший период заводом руководили, сменявшие друг друга, В.А. Швед, В.В. Вилейко, А.В. Куликов, В.Н. Хлыповко, В.Ф. Головин, И.А. Рогожкин. Каждый из них внес долю своего труда в сохранение технического и кадрового потенциала ГМЗ. Общими усилиями завод был сохранен, чудом оставаясь «на плаву», хотя и с огромными издержками. *** Иная участь постигла химический завод. Спад производства на нем начался в конце 1991 года. Затем последовали длительные и частые остановки этого предприятия. А ведь специфика производства как серной кислоты, так и минеральных удобрений предусматривает непрерывный технологический цикл, поэтому состояние оборудования ежегодно ухудшалось. К примеру, в 1994 году серной кислоты было произведено всего 67,7 тыс. тонн (то есть 14 % от достигнутой мощности), а минеральных удобрений — 25,2 тыс. тонн (8 % от достигнутого). В «КазСабтоновский» период существования завода он был насильственно вырван из единого производственного комплекса ГМЗ — химзавод. Сернокислотное производство было остановлено совсем, а производство минеральных удобрений вошло в состав объединения «Казфосфат». Там оно находится и ныне в коматозном состоянии. И надежд на его возрождение пока нет. *** Несколько слов о ремонтно-механическом заводе и заводе горного оборудования. В 1995 году РМЗ стал акционерным обществом в составе ГХК ЦГХК. Он тоже прошел через многие трудности. Преобразованный после прохождения процедуры банкротства в ТОО «Целингормаш», завод набирает силу и возвращает себе былую славу. Директор предприятия Олжабаев и его команда уверенно смотрят в будущее — заказов на выпускаемую предприятием продукцию день от дня становится все больше. Что касается завода горного оборудования, то он с 1994 года вынужден был самостоятельно решать проблемы снабжения и сбыта готовой продукции, искать платежеспособных заказчиков для формирования производственной программы, чтобы обеспечить себе бесперебойную работу. Сократив до минимума выпуск продукции для молочной промышленности из-за трудностей в ее реализации, предприятие расширило номенклатуру и стало производить продукцию, пользующуюся спросом у потребителей. В 1995 году ЗГО преобразовался в акционерное общество «Завод горного оборудования» и получил полную самостоятельность. В сложных социально-экономических условиях с самой лучшей стороны показали себя следующие труженики предприятия: М.И. Руднев, И.Р. Ресслер, А.В. Цыпленков, А.В. Кучма, С.П. Вельский, Т.Г. Мельник, М.Ю. Баранов, А.Э. Хаббо, Г.И. Агафонов, М.И. Рыжов, А.Л. Клименко, М.Ю. Жуков, Н. Матюгин, А.В. Лошадкин, А.С. Байсаколов, Б.Я. Носс, В.Н. Брагин, В.М. Сеньков и другие. Контакты завода с горно-химическим комбинатом продолжаются и сейчас, однако строятся они на новых договорных условиях — в соответствии с требованиями рыночной экономики. *** Такой была обстановка на ЦГХК и предприятиях, ранее входивших в его структуру, в самый драматичный период его истории — девяностые годы минувшего века и в первые годы наступившего столетия. Действительно, лихолетье. Время суровых испытаний и потерь. И лихорадочной, поспешной перетасовки кадров в руководстве комбинатом. За пять лет его существования в «личине» «КазСабтона» сменились четыре генеральных директора: 30 мая 1999 года им был назначен А.И. Шкаровский, проработавший в этой должности до октября 2000 года. После него (23.10) пришел Д.К. Уранов. 23 июля 2001 года его заменил Г.А. Касенов, проработавший до марта 2002 года. Его преемником 18 марта того же года стал Ф.Э. Малец, руководивший комбинатом до мая 2004 года. После него эти обязанности были временно возложены на В.И. Проценко. Однако частая смена директоров к улучшению ситуации на комбинате не приводила. Вся «кухня» находилась в центральном офисе компании «Сабтон ЛТД» в Алматы, все распоряжения и команды, по свидетельству В.И. Проценко, приходили оттуда. Поэтому директора находились как бычки на привязи — они не могли самостоятельно принимать решения в той или иной ситуации. А над ними словно дамоклов меч висели долги по заработной плате, в пенсионные фонды, налоги в бюджет, что связывало директоров, как говорится, по рукам и ногам. Требовалось радикальное решение судьбы комбината. И принимать его нужно было на высшем уровне. С просьбой изложить свое видение тех животрепещущих и болезненных проблем я обратился к депутату Мажилиса Парламента РК Валерию Николаевичу Котовичу, имя которого неоднократно и с большим уважением упоминалось в этой книге. В. Н. Котович: Вначале я хотел бы коснуться некоторых фактов собственной судьбы, чтобы подтвердить свою тесную связь с комбинатом, значение которого в моей жизни трудно переоценить. Родился я в мае 1948 года в Южно-Казахстанской области. Отец был шахтером, мать учительницей. По окончании средней школы год работал на производстве, потом был призван в ряды Советской Армии. После демобилизации прибыл в Степногорск (сюда переехали родители) и начал работать автослесарем автобазы рудоуправления №2, входившего в состав ЦГХК. Это было в 1969 году. И вся моя сознательная жизнь, можно сказать, прошла здесь, в ставшем мне родным городе Степногорске. Здесь я нашел самого верного, надежного и мудрого друга — жену Валентину, здесь родились мои дети и внуки, которые проживают в городе в настоящее время. А большая часть трудовой биографии связана с Целинным горно-химическим комбинатом. Даже когда после трех лет работы в Степногорском управлении строительства в апреле 1974 года меня направили на партийную работу в Степногорский горком партии, я теснейшим образом был связан с ЦГХК. Фактически вся деятельность городского комитета партии была направлена на обеспечение работы комбината — тогда не просто градообразующего, а по сути единственного крупного предприятия города. Я, как инструктор, а потом заведующий отделом горкома партии, курировал партийные организации подразделений ЦГХК. Мне очень интересно было все, что происходило на комбинате, — там вершились большие дела, по сути со строительством и развитием ЦГХК поднимался наш город. Хотелось быть в самой гуще тех славных дел, и в 1985 году по направлению горкома партии я перешел работать председателем групкома профсоюза комбината. Откровенно говоря, сам попросился — понял, что в горкоме партии я уже перегорел (12 лет в партаппарате утомили). Хотел испытать себя на самостоятельном участке работы, а в то время в групкоме профсоюза на учете состояло более 30 тысяч человек — вот где возможность проявить себя. Групком объединял все наши рудоуправления, заводы, энергетику, в том числе одно из подразделений на Семипалатинском полигоне, социальную сферу — я понимал, что там меня ждет интересная работа, там ее будет много. Руководство горкома партии мое желание поддержало. Тогда ведь как избирали — приходили на предприятие и рекомендовали, говорили: «Вот есть рекомендация поддержать». Но меня в комбинате все знали, потому что я постоянно контактировал с руководством и работниками ЦГХК. В общем, мою кандидатуру единогласно поддержали на профсоюзной конференции. 1985 год и последующие несколько лет — это продолжение золотого времени ЦГХК, когда все его подразделения были на подъеме, когда большие перспективы имелись у предприятия. В то время, когда я пришел на комбинат, началась добыча урана в пятом рудоуправлении. Достаточно успешно работали 2, 3, 4 рудоуправления, предприятие на Семизбае, тогда входившее в состав второго рудоуправления. Очень хорошо решались социальные вопросы для работников комбината, не было проблем с оздоровлением трудящихся, предлагались путевки в лучшие здравницы страны. При моем участии уже в качестве председателя групкома расширялись возможности нашего пионерского лагеря «Мечта» в Котыркуле, лагеря труда и отдыха в районе 305-й сопки, полностью было завершено строительство профилактория «Орбита» — второй его части, с оздоровительным комплексом и бассейном. С удовольствием вспоминаю те годы, и когда степногорцы сегодня говорят мне: «Мы не хотим больше капитализма, мы хотим вновь вернуться в социализм», — я отвечаю: «Мы с вами в Степногорске жили при коммунизме. Просто вы не заметили этого». Я не понаслышке знаю: на комбинате любой работник мог приобрести новый автомобиль в течение 2-3 лет, попросту подав заявление. Да и, по большому счету, квартирного вопроса у нас тогда не было. Все социальные вопросы быстро решались. Руководителей комбината знали в Москве на самом высоком уровне, во всем поддерживали. При мне возглавлял предприятие Николай Никифорович Алексеенко — один из основателей ЦГХК, который во времена правления комбинатом Сергея Артемовича Смирнова возглавлял второе рудоуправление. Николай Никифорович был очень интересной личностью — руководитель, скажем так, советского типа, жесткий, требовательный, но при этом справедливый в отношениях с подчиненными. Уход Алексеенко на пенсию выпал на начало горбачевской перестройки, когда по всей стране развернулись, как потом стало ясно, псевдодемократические реформы, когда на предприятиях стали избирать руководителей, и в то время (по-моему, это был 1988 год) прошли выборы на ЦГХК. Директором был избран Леонид Павлович Лучина, до этого руководивший рудоуправлением №1. Тяжелое ему досталось время, когда после трагически известных событий на Чернобыле резко сократились объемы добычи урана. Кризис предприятия впервые начал проявляться именно в конце 80-х, ну а когда развалился Советский Союз, комбинату и вовсе стало тяжело. Это объясняется тем, что в обретшем самостоятельность Казахстане нашего предприятия, напрямую подчинявшегося Москве, попросту никто не знал. И вот мне вспоминаются 1992-1993 годы, когда пытались многие социальные вопросы решать с помощью правительства суверенного Казахстана. Мы с Александром Григорьевичем Грицуном, заместителем директора комбината по кадрам и социальным вопросам, членами групкома выезжали в Алматы, встречались с членами правительства, и когда говорили, что представляем ЦГХК, который расположен в Степногорске, в Акмолинской области, нам задавали недоуменные вопросы: «Что это за предприятие такое? Что за город?». Степногорска на карте в то время, как известно, не было. Да и профиль нашего предприятия тогда мало кого интересовал — это была пора повального разоружения, больших провалов в атомной отрасли, резкого спада цен на уран. Как следствие, закрывались многие предприятия, другие простаивали, люди оставались без работы, зарплата месяцами не выплачивалась, и, конечно, нам в то время с тружениками предприятия и горожанами было не просто жить. Профсоюз ЦГХК переосмысливал свою роль на предприятии. В то время, когда я только возглавил крупнейший в городе профсоюзный комитет, функции его были другими. Профсоюз являлся, как образно говорила партия, «школой коммунизма». По сути же занимался вопросами распределения дефицита, путевок в оздоровительные учреждения, решением других, в первую очередь, социальных вопросов. И вот на переломе, в период так называемого «парада суверенитетов», профсоюз ЦГХК стал видеть свое главное назначение в том, чтобы не допустить развала крупного предприятия, чтобы заводы не были попросту растащены, чтобы люди имели работу и зарплату, средства на существование. Многие из этих вопросов нам пришлось решать непосредственно с правительством республики. Подобного опыта работы у нас не было, всему учились на ходу. Первые наши поездки в столицу были связаны с вопросами по нормативно-правовой базе суверенного Казахстана. К примеру, у нас работали горняки по первому списку, то есть в особо вредных условиях труда, и люди в советское время имели определенные льготы. А как теперь, в Казахстане? Вот мы и выезжали в Министерство труда, кстати, в то время его возглавляла Зауре Жусуповна Кадырова — сейчас председатель комитета Мажилиса, в котором я работаю. И тогда мы ей доказывали, что люди, работающие в особо вредных для здоровья условиях, должны иметь льготы. К слову сказать, в памяти моей остался такой эпизод, когда я в присутствии Грицуна пригласил заместителя министра Владимира Ивановича Романова в Степногорск, для большей убедительности: «Приглашаю вас на наше предприятие, чтобы мы вместе спустились в урановую шахту и посмотрели, в каких условиях трудятся рабочие». Так вот что он мне заявил: «Спасибо-спасибо. Вопросы эти будем решать, но на предприятие как-нибудь в другой раз». Долго не решался этот вопрос... Дело в том, что в 1996 году в Казахстане была проведена пенсионная реформа, и все льготы, которые имели работники по первому, а также второму списку, были отменены. Так получилось, что те люди, которые имели до реформ необходимый стаж для досрочного ухода на пенсию, были государством попросту обмануты. Я добивался тогда еще, не будучи депутатом парламента, восстановления социальной справедливости по отношению к работавшим во вредных условиях. Шахтер отработал, допустим, десять лет в шахте, значит, он должен уйти на заслуженный отдых на льготных условиях. Забегая вперед, скажу: мы добились этого в середине 1999 года, до моего избрания в парламент. …Много тогда у нас проблем появилось. Если мне память не изменяет, в середине 90-х годов мировая цена на уран была 15-16 долларов США. Сегодня 1 кг урана стоит более 80 долларов. Те затраты, которые несло наше предприятие по добыче урана, не покрывались доходами от его продажи, и поэтому практически комбинат работал себе в убыток. Но благодаря тому, что на складах ГМЗ были запасы уже переработанного урана и его реализация худо-бедно происходила, убытки как-то закрывались и делались попытки по созданию новых производств. Но когда были «съедены» эти склады, комбинат практически оказался на грани краха, то есть у предприятия не стало оборотных средств для дальнейшего существования. Производство останавливалось, работало неритмично, людям месяцами не платили зарплату. Даже тот уран, который добывали, не могли реализовать. Да и вообще казахстанскому урану не было места на мировом рынке. В бывшем Советском Союзе уран ЦГХК поставлялся в Россию, на обогащение. Вся система была отработана, и практически вся наша продукция использовалась только в СССР. С развалом Союза казахстанским предприятиям бывшего Минсредмаша приходилось уже искать рынки сбыта по всему миру. А он был забит тем ураном, который шел после разоружения. И более того, искать приходилось именно предприятию, потому что, к сожалению, в то время казахстанское правительство вело себя как сторонний наблюдатель. Уран как таковой не нужен был нашей стране, и помогать уранодобывающему предприятию, которое вдруг высветилось на горизонте, правительство не спешило — было очень много своих проблем — по отношению к предприятиям республиканской собственности (ЦГХК все еще считался предприятием союзного значения). И можно сказать, только групком профсоюза, его актив вместе с руководством предприятия решали судьбу комбината. За этим постоянные выезды в Алматы, встречи с правительством — наши попытки не дать развалиться предприятию, как это, к сожалению, произошло в других городах. Даже в соседнем Целинограде распались «Целинсельмаш», «Казахсельмаш». А сколько заводов в Кокшетау развалилось! Станки распроданы, все разграблено. Нам все-таки в тяжелейших условиях удалось производство сохранить. Как удалось?.. Я всегда знал как председатель профсоюза, что за мной большая сила, которая меня поддерживала. И любые действия, которые мы предпринимали в городе, одобрялись степногорцами. До 1995-1996 годов больших акций протеста мы не проводили. Может, это было связано с тем, что мы еще не созрели, может, не дошли до той крайней черты и не осознавали, что дальше отступать некуда и нужно идти на «баррикады». Возможно, это было связано с тем, что нас «убаюкивали» правительства тех времен (Кажегельдина, Балгимбаева), мол, нужно немного потерпеть, времена хорошие придут, и предприятие будет работать. Но в то же время формировалось убеждение, что эти «убаюкивания» не принесут нужных результатов, и воспитывалось какое-то новое сознание у профсоюзов, у работников предприятия. Я бы сказал — протестное. Вспоминаю 1995 год, когда наши шахтеры в Шантобе сутками сидели в шахте, добиваясь выплаты зарплаты. И эту акцию возглавлял профком рудника во главе с Геннадием Николаевичем Кузьминым. Тогда мы с Грицуном выехали в Шантобе, спустились в шахту, непосредственно там с шахтерами переговоры проводили, выходили на правительство с нашими требованиями. И в результате часть вопросов была снята. Но у ЦГХК не было ясных перспектив, и тогда правительство где-то в 1996-1997 годах пошло на то, чтобы привлечь иностранных инвесторов на предприятие. Как нам объяснили, государство не имеет средств, чтобы реанимировать такое крупное производство. До реанимации многое оказалось потерянным. Семизбай был закрыт — из-за отсутствия спроса на уран. По этой же причине в начале 90-х годов закрылось 3-е рудоуправление, а позднее рудоуправления №№ 4 и 5. Уезжали люди. В середине 90-х годов вся социальная сфера — Дворец культуры, библиотека, Дворец спорта, стадион — все, чем ведал профсоюз, было передано госорганам. И профилактория, и пионерлагеря мы лишились. Не скрою, был и отток членства в профсоюзе, потому что, нужно сказать честно, не все верили в силы нашей организации. Но все же мы, и в этом заслуга, в частности, Лучины, не допустили худшего — не дали развалиться комбинату. Правительство начало поиск инвесторов для Целинного горно-химического комбината и в 1997 году привело в Степногорск канадскую компанию «Wог1d Yait». У канадцев, которые приняли ЦГХК в доверительное управление, на первых порах дела пошли неплохо: за 5 месяцев работы предприятия они вложили в его реанимацию 14-15 млн. долларов США. Профсоюз ЦГХК в тесном тандеме с канадцами сообща решал многие вопросы. Были возвращены долги работникам по зарплате, и она выплачивалась регулярно. Канадская компания хорошо работала, имела неплохие намерения, но, к сожалению, с ней вскоре было расторгнуто соглашение. В 1997 году согласно указу Президента Республики Казахстан была создана национальная атомная компания «Казатомпром», первое руководство которой (Байкенов Б.А.), на мой взгляд, не владело формами современного менеджмента, не смогло саккумулировать финансовые потоки НАК. Вот под такое слабое управление был передан ЦГХК, на котором одновременно согласно постановлению правительства начались процедуры реабилитации, а в дальнейшем и банкротства. Для комбината начались новые испытания. Предприятие простаивало, энергетика была не готова к зиме, люди подолгу не получали зарплату. И тогда мы решились на крайнюю акцию протеста — митинг на центральной площади Степногорска. И уже вечером в СМИ, в частности по телеканалам «Хабар» и «Казахстан» показали, как групком профсоюза ЦГХК провел несанкционированный митинг. Важно то, что буквально в течение месяца правительством было выделено на степногорскую энергетику 125 миллионов тенге, которые, по мнению руководства комбината и ТЭЦ, очень были необходимы. Однако ситуация на предприятии не улучшалась. Комбинат продолжал проваливаться в большую яму. Мне в связи с этим вспоминается такая ситуация. Это был сентябрь-ноябрь 1997 года. Мы готовим конференцию трудового коллектива предприятия во дворце культуры, приглашаем членов правительства (я в то время уже познакомился с А.С. Павловым, заместителем премьер-министра), руководство «Казатомпрома» (Б.А. Байкенов), телевизионщиков («Хабар», «Казахстан»), журналистов газет. Проводим конференцию, на которой, кроме журналистов, никого из приглашенных не оказалось. Вот такое «государственное» отношение к судьбам тысяч людей! Естественно, на конференции были высказаны нелестные оценки в адрес правительства и руководства «Казатомпрома». На следующий день в «Казахстанской правде» на первой странице был опубликован материал о том, что в Степногорске состоялась конференция, на которую групком ЦГХК пригласил руководство национальной атомной компании, правительство, и что правительству трудовой коллектив дал неудовлетворительную оценку и потребовал его отставки. Буквально через считанные дни выходит распоряжение Президента страны о смене руководства НАК. Я полагал, и это подтвердил А.С. Павлов, что такое решение стало следствием проведенной нами акции. К руководству национальной атомной компании пришел М.Е. Джакишев (нынешний президент «Казатомпрома»). Он пришел, можно сказать, к разбитому корыту, потому что не только наше предприятие простаивало и люди не получали зарплату, но и практически все предприятия в составе НАК были в тяжелейшей ситуации (Ульбинский металлургический завод и рудоуправления в Южно-Казахстанской области влачили жалкое существование). Мы здесь считали, что если комбинат передали под управление «Казатомпрому», то должна быть какая-то ответственность этой компании за ЦГХК. Я помню встречи и ссоры с Мухтаром Еркыновичем Джакишевым. Однако, конечно, вся ответственность за дела на ЦГХК лежала на правительстве, так как согласно его постановлению и решению суда на комбинате проходила процедура банкротства. И я с каждым днем убеждался, что правительство не знало, что делать в дальнейшем с нашим предприятием, затягивало эту процедуру. Видимо, все наши акции протеста все-таки подвигли правительство передать предприятие другому инвестору, который смог бы реанимировать комбинат. В апреле 1999 года правительство приняло такое решение: в Степногорск пришел израильский инвестор в лице «Сабтон Лимитед». Поначалу при израильских инвесторах работа на предприятии наладилась. Они купили ЦГХК по голландскому методу — всего за 34 миллиона тенге (при стоимости имущественного комплекса более 2 миллиардов тенге). На израильтян были наложены и обязательства выплатить долги по зарплате в пределах 270 миллионов тенге, что было сделано по отдельному графику. Мы возлагали большую надежду на новых собственников предприятия. Работники комбината и при канадцах, и при евреях говорили, что им все равно, на кого работать, лишь бы зарплата и работа были. На первом этапе все складывалось неплохо: долги погашались, в накопительные фонды взносы отчислялись. Мне с израильскими инвесторами пришлось поработать в качестве председателя групкома до октября 1999 года, до избрания в парламент. И это были неплохие конструктивные отношения. Проблем практически не возникало, если не считать задержек в днях выплаты зарплаты. С нами велись переговоры по форме оплаты труда, об условиях и времени работы, по коллективному договору. Но с начала 2000 года ситуация начала меняться в худшую сторону. Предприятие стало работать неритмично, финансирование не велось, зарплата не выплачивалась. И мне, теперь уже в качестве депутата, приходилось неоднократно встречаться с премьер-министром К. Токаевым, чтобы как-то воздействовать на инвесторов. Правительство демонстрировало в этом вопросе собственное бессилие. Мне намекали, что есть очень влиятельные люди, которые не дают предпринимать решительные меры к израильским инвесторам. Токаева на посту премьер-министра сменил Тасмагамбетов. Мы и с ним неоднократно встречались. Я тоже говорил ему, что надо предпринимать жесткие меры к собственникам «КазСабтона». А он только руками разводил. Видя эту ситуацию, я напросился на прием к Президенту страны и в апреле 2001 года встретился с ним. Назарбаев был удивлен тем, что происходит в бывшем ЦГХК. После нашей беседы в мае по поручению Президента в правительстве прошло совещание у Д.К. Ахметова, тогда работавшего первым заместителем премьер-министра, с моим участием, а также в присутствии акима области Кулагина, акима города Денинга, председателя групкома Кузьмина, собственников предприятия Леваева и Гайдамака. Состоялся жесткий разговор, после которого Леваев как собственник ушел из «КазСабтона». Ситуация на предприятии немного изменилась в лучшую сторону, но не надолго. В это время профсоюзом комбината уже руководил Геннадий Николаевич Кузьмин. Мы знакомы были с ним давно, когда он еще возглавлял профком рудоуправления №1. Зная положительные организаторские качества Кузьмина, я рекомендовал его председателем групкома вместо себя. На альтернативных выборах он одержал победу. Ему тяжело было на первых порах. Я пришел ведь из горкома партии, где научился организаторской работе, а он — с рудника, с производства. Но мы не прекращали сотрудничества с Кузьминым после моего избрания в парламент. Вместе стучались в правительственные кабинеты. Переговоры в правительстве с Гайдамаком велись ни шатко ни валко, и нужен был какой-то толчок для принятия окончательного решения. Как показала жизнь, именно митинг (а не конференции, которых было немало) подвигнул правительство на решение о разрыве отношений с «Сабтоном» и передаче комбината набравшему к тому времени силы «Казатомпрому». Я знал о подготовке групкомом митинга, знали и аким города (тогда К.М. Джанабергенов), и аким области. Митинг прошел организованно, с хорошими резкими выступлениями. Вскоре после митинга (это было в августе 2004 года) Президент страны пригласил к себе М.Е. Джакишева и поручил ему взять предприятие под управление «Казатомпрома». Черная полоса для предприятия наконец-то закончилась. При нынешнем руководстве СГХК у работников комбината, на мой взгляд, хорошие перспективы. Я убежден, что поставленные задачи перед руководством предприятия будут успешно решаться. Глава НАК «Казатомпром» Мухтар Еркынович Джакишев — сильный менеджер, который за время правления поднял компанию на высокий уровень и поставил амбициозную задачу — до 2010 года вывести ее в мировые лидеры по добыче урана. Эта задача успешно реализуется. Степногорским горно-химическим комбинатом сегодня руководит талантливый менеджер Эшмурат Азимович Пирматов, который имеет большой опыт практической работы. И я вижу, что под его руководством комбинат становится на ноги, обретает свое лицо. За последнее время ситуация на предприятии заметно изменилась в лучшую сторону. У людей есть работа, стабильно выплачивается зарплата, которая повышается уверенными темпами. Люди на комбинате, я уверен, будут получать самую высокую зарплату в области. А у профсоюза предприятия основной задачей стало решение социально-бытовых вопросов, обеспечение более высокого уровня жизни работников комбината. |
Похожие:
 | Об утверждении Порядка реализации долгосрочной муниципальной целевой программы муниципального образования «Город Горно-Алтайск» «Обеспечение... |  | Гогический колледж имени Ж. Мусина (с казахским языком обучения), город Кокшетау» при управлении образования Акмолинской области... |
| В целях реализации Закона Московской области от 27. 02. 2006 г. N 26/2006-оз "О порядке обеспечения полноценным питанием беременных... | | Допущено редакционно-издательским советом Северо-Кавказского горно-металлургического института (государственного технологического... |
| Горно-Химического комбината, именуемое в дальнейшем «Управляющая организация» в лице директора Бунчука Игоря Николаевича, действующего... | | Алтайск, ул. Чорос-Гуркина 113 (2-ой этаж) в партнерстве с туристической фирмой «Магазин горящих путевок» (ип пищита Е. Н.) адрес:... |
| К. т н. Моураов А. Г., ст преп. Акоева Е. Н., асс. Сугарова В. Б. «Северо-Кавказский горно-металлургический институт (государственный... | | Сост.: А. А. Будаева; Северо-Кавказский горно-металлурги ческий инсти тут (государст венный техноло гический университет). – Вла дикавказ:... |
| Настоящее Положение о применении нарядов-допусков при выполнении работ повышенной опасности на опасных производственных объектах... | | Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий |