Цели и экономический эффект системы менеджмент качества
Экономический эффект
Перечислим цели, которые непосредственно влияют на расходы и доходы банка, дают экономический эффект в короткое время после организации функционирования СМК.
Снижение расходов на работу с претензиями Клиентов банка и расходов на удовлетворение претензий.
Достигается благодаря: снижению количества претензий Клиентов, эффективной организации процесса «Работа с претензиями» и взаимодействию с Клиентами в рамках СМК.
Снижение расходов на внутренние ошибки, проблемы, несоответствия (незаметные для Клиентов).
Достигается благодаря: реализации механизма регулярных предупреждающих действий, постоянному улучшению процессов, реализации внутренней обратной связи сотрудников банка, повышение компетентности персонала и др.
Повышение продаж и доходов банка.
Достигается благодаря: повышению качества процессов банка, повышению удовлетворённости клиентов, повышению комплексности продаж, повышение качества продуктов.
Достижение показателей процессов СМК банка и реализуемых проектов и поручений в рамках процессов.
Обеспечивается благодаря механизмам управления процессами в СМК.
Количественные оценки экономического эффекта в рамках настоящих Методических рекомендаций не приводятся в виду следующих причин: небольшая статистика по внедрению и сертификации СМК в российских банках, сильная зависимость количественных оценок от специфики конкретного банка, уровня заинтересованности его руководства в СМК, вовлечённости персонала и структурных подразделений, размера банка и т.д.
Приведем следующее заключение многих специалистов и аудитов по системам менеджмента качества (ISO 9000): дополнительные доходы и суммарная экономия денежных средств, которые получает банк благодаря организации функционирования СМК, в несколько раз превышают дополнительные расходы, которые берёт на себя банк, организуя функционирование СМК на постоянной основе.
Неэкономический эффект
Перечислим цели, которые косвенно влияют на экономический эффект СМК.
Повышение эффективности и прозрачности управления банком.
Повышение имиджа и репутации банка.
Увеличение доли рынка.
Выход на новые рынки и тиражирование бизнеса.
Быстрое принятие решений и внутренний обмен информацией.
Внедрение успешного опыта.
Взаимосвязь целей представлена в виде стратегической карты на Рис. 1.
Более подробная информация по достижению экономического эффекта системы менеджмента качества представлена в Стандарте ISO 10014:2006 «Менеджмент качества. Руководящие указания по достижению финансового и экономического эффекта (ISO 10014:2006 Quality
management - Guidelines for realizing financial and economic benefits)».
Рис. 1. Стратегическая карта системы менеджмента качества банка
Основные участники СМК банка
В СМК наиболее активно задействованы 3 структурные единицы банка: служба качества, комитет по процессам и качеству (далее – Комитет), процессные команды; а также 3 ключевых роли: владелец процесса, функциональный менеджер процесса, аналитик процесса – см. Рис. 2.
В группу аналитиков процесса рекомендуется включить специалистов следующих подразделений банка.
Подразделение описания процессов и методологии.
Подразделение разработки банковских продуктов (для основных процессов).
Подразделение маркетинга.
Служба качества.
Подразделение операционных рисков.
Подразделение банковских технологий.
И другие (по решению владельца процесса).
Владелец процесса привлекает аналитиков в свою процессную команду, но сам модели процессов обычно не разрабатывает, а играет роль участника-согласователя.
Таким образом, часть специалистов службы качества входит в каждую процессную команду, а часть специалистов является владельцами процессов.
Для сложных и сквозных процессов назначаются аналитики по процедурам, которые выполняют более узкоспециализированные работы и полностью знают специфику процедур. Функции централизованных аналитиков в данном случае заключаются в том, что они координируют работу аналитиков по процедурам и агрегируют результаты их работы.
Рис. 2. Структура Комитета по процессам и качеству и процессных команд
В зоне ответственности службы качества находятся следующие компоненты СМК (процессы, процедуры и документы).
- Разработка, выполнение и улучшение процесса «Функционирование СМК» (планирование и построение СМК, управление процессами, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства).
Разработка и актуализация обязательных процедур, требуемых ISO 9001, входящих в данный процесс: корректирующие и предупреждающие действия, управление записями, внутренний аудит.
- Разработка, выполнение и улучшение процессов СМК, требующих создания процессных команд. Выполнение обязательных процедур по управлению этими процессами.
- Нормативные документы СМК верхнего уровня (Политика в области качества, Руководство по качеству и др.)
- Структурные регламенты СМК (положения и должностные инструкции службы качества, положение о комитете по процессам и качеству)
- Формы записей СМК верхнего уровня.
Формы записей, относящиеся к специфике процессов, разрабатываются процессными командами.
В зоне ответственности процессных команд находятся следующие компоненты СМК.
- Выполнение процесса, для которого создана процессная команда.
- Выполнение обязательных процедур по управлению процессом.
- Документация (включая формы записей и модели процесса).
- Персонал (исполнители процесса).
- Технологии, ресурсы и инфраструктура процесса, автоматизация процесса (информационные технологии и системы).
В банке может и не быть службы качества, т.к. Стандарт ISO 9001 не требует наличия такого подразделения. Функционал может быть в данном случае распределен между Ответственным представителем руководства Банка по качеству (ОПР), членами Комитета по процессам и качеству, Службой внутренних аудитов СМК (не структурное подразделение, а «совокупность» сотрудников из разных подразделений, которым к основной работе добавляется функция внутреннего аудитора СМК).
Нормативные документы СМК (вкл. структурные регламенты), формы записей СМК определяются стандартами банка.
Стандарт ISO 9001 не требует настолько детально формировать набор процессных команд, а определяет, что обязателен владелец процесса (из числа руководителей структурных подразделений банка). Может быть определен менеджер процесса (или несколько менеджеров по процедурам процесса) для обеспечения текущего контроля за процессом. Соответственно иные линейные сотрудники, ответственные за процедуры, которые превращают входы процесса в выходы, подчиняются владельцу процесса (например: процесс кредитования физических лиц, владелец – Начальник Управления кредитования).
|
