Сегодня его филиальная сеть считается уникальной она насчитывает более 20 тысяч филиалов и отделений на всей территории России, в Казахстане, на Украине, в

Управление численностью персонала Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала Банка. К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3—5 % при планируемом ежегодном росте количества операций на 8—10%. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия. РАЗВИТИЯ Ожидаемые финансовые результаты Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом. Привлечение ресурсов Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства, привлеченные с российского и международных рынков). С целью снижения зависимости корпоративного блока от привлечения вкладов населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до уровня не ниже 32% всех пассивов Банка. Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5—10% пассивов. Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности. Размещение ресурсов В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций. Банк также будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке. Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка. Процентные доходы и расходы Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит Банку избежать существенного сужения спредов по активно-пассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств. Кредитные риски и резервы Банк принимает во внимание возможность увеличения расходов на формирование резерва на возможные потери по ссудам, связанного как с быстрым ростом кредитного портфеля, так и с возможным повышением уровня кредитного риска (до уровня порядка 4—5%) вследствие сокращения темпов экономического роста мировой и российской экономики. По оценкам Банка в ближайшие 2 — 3 года влияние динамики расходов по формированию резерва по ссудам на финансовый результат будет частично компенсировано соответствующим увеличением доходности активных операций и ростом спреда. Непроцентные расходы Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры затрат позволят снизить удельный вес непроцентных расходов в совокупных расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного роста отчислений в резерв по ссудной задолженности. Расходование ресурсов на внутренние нужды Банк будет производить в соответствии с намеченными целевыми программами с учетом своих текущих финансовых возможностей и при условии выполнения контрольных показателей эффективности деятельности в каждом отчетном периоде. Банк будет контролировать объем и удельный вес операционных расходов с целью обеспечения снижения показателя отношения затрат к чистому операционному доходу до уровня не выше 40% по РСБУ11. Реализация программы развития Реализация намеченной программы потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка. Дополнительный объем капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010 — 2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25—26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов. В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5—7 процентных пунктов. Общие финансовые результаты Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5 — 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами. Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира. Реализация стратегии Основные этапы реализации Реализация стратегии будет происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка. Первый этап (до января — февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии. Второй этап (окончание в июне — декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП). По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 году) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией. В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы. Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка. Система управления реализацией стратегии Система управления реализацией стратегии формируется на основе существующей Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения. В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой — ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций. Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами. В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей. На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям — розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов — за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях. Риски реализации стратегии Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления. Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков. Использование стресс тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка. Swot Анализ Задачи работы: Рассмотреть понятие, структуру, последовательность и технологию SWOT-анализа; Провести SWOT-анализ на примере Волго-Вятского банка Сбербанка России; Рассмотреть пути дальнейшего стратегического развития банка с помощью инструмента SWOT-анализа; Сделать выводы по SWOT-анализу банка; Решить задачу об основных группах, влияющих на деятельность банка, а именно применить модель Менделоу на практике (выявить основных «стейкхолдеров» и количественно представить их влияние на деятельность банка). Объектом исследования является Волго-Вятский Банк Сбербанка России. Методологической и информационной базой являются монографии, научные статьи зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического анализа в целом, и применения SWOT-анализа в частности; данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат); информационная база сети Интернет; материалы научно-исследовательских учреждений; оперативная отчетность по группе «Сбербанк»; данные, полученные автором в ходе собственных исследований. SWOT анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны,  а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов. Основные характеристики Сбербанка России: 1)    Сбербанк — крупнейший банк в СНГ по размеру активов 2)    Сбербанк — крупнейший банк в России со 167-летней историей, 3)    Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 20 тыс. отделений, дополнительных офисов и других внутренних структурных подразделений, а также около 13 тысяч банкоматов 4)    Присутствие во всех регионах России, в 11 часовых поясах 5)    Высокая узнаваемость бренда по всей стране 6)    300 млн. счетов физических лиц в стране с населением 142 млн. чел 7)    Сочетание государственного и частного капитала в структуре акционерного капитала Сбербанка позволяет достичь баланса между устойчивостью и стремлением к повышению эффективности Рис. 1. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка Рис.2. Доля  Сбербанка России на рынке банковских услуг Рис. 3. Основные показатели деятельности банка SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). 1)Сильные стороны (от. англ. Strengths) - преимущества организации; 2)     Слабости (от. англ. Weaknesses) - недостатки организации; 3)     Возможности (от. англ. Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; 4)     Угрозы (от. англ. Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: ü     использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? ü     являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? ü     какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? ü     какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Место SWOT-анализа в разработке стратегии показано на рисунке 4. Задачи SWOT-анализа: выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; оценить возможности и угрозы внешней среды; связать сильные и слабые стороны с возможностями и  угрозами; сформулировать основные направления развития организации. Рис.4. Место SWOT-анализа в разработке стратегии предприятия Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и должны быть учтены при обосновании развития организации. В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны организации (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность организации внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько организация может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям организации (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в организации при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. В качестве объекта SWOT-анализа выбран Волго-Вятский Банк Сбербанка России.  В таблице 1 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика.  Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели: 1)    z – наблюдаемое значение воздействия или влияние; 2)    p – определенность суждения о наблюдаемом значении; 3)    v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v). (1) Их числовые значения и динамика по трем горизонтам планирования (настоящее, будущее и перспектива) приведены в таблицах 2 и 3 Таблица 1. Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ Силы Слабости S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания W1 – Управление: консерватизм системы и клиентов, обширная клиентская база. управления, высокий уровень бюрократизации. S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень W2 – Организационная структура: масштабность, сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. громоздкость структуры. Невозможность S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг принимать оперативные решения в филиалах. инвестиционного уровня, высокая репутация банка. W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях. Возможности Угрозы O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка T1 – Региональные банки: развитие региональных потребительских кредитов. банков. O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: T2 – Рискованность: высокие темпы роста не рост инвестиционной активности предприятий. только объемов кредитования, но и рискованности O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся данных операций. РЦБ. T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику. Таблица 2. Динамика значимости показателей Волго-Вятского СБ РФ СИЛЫ Настоящее U=67,48 Будущее U=77,24 Перспектива U=89,21 1 2 3 4 S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база z=86 p=95 v=81,7 z=90 p=95 v=85,5 z=85 p=95 v=80,75 S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура z=80 p=80 v=64 z=80 p=89 v=71,2 z=85 p=90  v=76,5 S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка z=65 p=80 v=52 z=80  p=90  v=72 z=90 p=85  v=76,5 СЛАБОСТИ Настоящее U=60,51 Будущее U=69,66 Перспектива U=78,73 W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации z=69  p=89  v=61,41 z=85  p=88 v=74,8 z=90  p=95 v=85,5 W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах z=67 p=95 v=63,65 z=85  p=90 v=76,5 z=90 p=90 v=81 W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях z=69 p=81 v=55,89 z=82 p=80  v=65,6 z=80  p=82 v=65,6 ВОЗМОЖНОСТИ Настоящее U=65,83 Будущее U=73,16 Перспектива U=75,87 O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов z=78 p=86 v=67,08 z=85 p=90 v=76,5 z=92 p=94 v=86,48 O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий z=85 p=90 v=76,5 z=90 p=90 v=81 z=90  p=85 v=76,5 O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ z=60 p=70  v=42 z=74 p=70 v=51,8 z=90 p=70 v=63 УГРОЗЫ Настоящее U=58,47 Будущее U=63,69 Перспектива U=62,17 T1 – Региональные банки: развитие региональных банков z=57 p=68 v=38,76 z=70 p=82  v=57,4 z=81 p=86 v=69,66 T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций z=76 p=81 v=61,56 z=86 p=89 v=76,54 z=87  p=94 v=81,78 T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику z=80 p=80 v=64 z=84 p=91 v=76,44 z=90 p=80

Похожие:

	Что изменилось с 1 января 2017 года в ситуации с электронными полисами осаго? Рса, обязаны заключать договор осаго в электронном виде на всей территории Российской Федерации. С начала 2017 года продано уже более...		Государственное учреждение в Болотнинском районе В целом по России в органы пфр поступило уже более 690 тысяч заявлений. От новосибирцев – владельцев сертификатов на материнский...
	О тделение Пенсионного фонда Российской Федерации В целом по России в органы пфр поступило уже более 690 тысяч заявлений. От новосибирцев – владельцев сертификатов на материнский...		Вниманию клиентов отделений банка, расположенных на территории Санкт-Петербурга... Правления Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» принято решение о реорганизации до 31. 12. 2010г филиалов ОАО «Сбербанк России»,...
	Почта России запускает общефедеральную программу в поддержку печатной... Активных продаж прессы и книг «Читаем с Почтой». Клиенты почтовых отделений за покупку газет и журналов на сумму свыше 100 рублей...		Вексельное право. Учебное пособие Общая история векселя насчитывает восемьсот лет, современная российская история вексельного обращения чуть более десяти: постановлением...
	Более 14 тысяч подростков планируют трудоустроиться в прикамье в 2014 году При содействии службы занятости в Пермском крае в нынешнем году планируют трудоустроиться в свободное от учебы время более 14 тысяч...		Я подготовил презентацию, чтобы ключевые вопросы нашей сегодняшней... Крыму и на Украине, касается каждого то, что происходит в Украине. Каждого касаются проблемы Европы и Азии, трагедии и достижения...
	Итак, сегодня я расскажу вам, как можно легко и непринужденно зарабатывать... Сразу начну с того, как и с чем мы будем работать – для нашей работы нам потребуется очень много общаться с людьми, при этом входя...		Новости образования 1 Британский Совет в Украине бесплатно передаст учебные материалы по изучению английского языка для 16 тысяч украинских школ. 11