Применение кейс-методов в преподавании маркетинга
Скачать 0.81 Mb.
|
Методы оценки персонала - обзор.Обзор методов оценки персонала. Когда в принципе необходима оценка персонала?1. При приеме на работу – оценка кандидата на степень готовности к работе в должности. 2. При поощрении – оценка эффективности сотрудника при выполнении работы. 3. При продвижении, ротации – оценка персонала на подготовленность к выполнению новых функций. 4. При определении кадрового резерва, обучения и развития – оценка персонала с изучениемуровня и содержания проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка. 5. При реорганизации – оценка персонала на возможность приспособиться к новым условиям работы, осуществить выбор наиболее эффективных и именно их оставить в новой организации. 6. При сокращении или увольнении – оценка персонала на перспективы, когда необходимо дать точные рекомендации о том, где он мог бы быть наиболее успешен либо подобрать программы переобучения. 7. При управлении карьерой и наставничестве. Результаты оценки помогают людям делать выбор в профессиональной сфере. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить. 8. Получение обратной реакции. Результаты оценки могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение. 9. При формировании рабочих и проектных групп. Результаты оценки могут послужить эффективному формированию проектной группы. В зависимости от цели оценки, должен быть подобран метод оценки. Рассмотрим основные методы оценки персонала: 1. Аттестация – оценка профессиональной пригодности специалиста и соответствия занимаемой должности, оценка профессиональных навыков и знаний. 2. Биографическое интервью – это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценки персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить, ключевые, повторные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремиться, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. 3. Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов на вакансию и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Недостаток этого метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым для него результатам деятельности. 4. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода – быстрота проведения (10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты. 5. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для неё знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Примеры профессиональных тестов: КЕЙС-СЕЙЛЗ – тестирование менеджеров по продажам; БИЗНЕС-ПРОФИЛЬ - тестирование управленческих способностей у руководителей и специалистов, планируемых в кадровый резерв. 6. Интервью по компетенциям или Критериальное интервью – это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. 7. Оценка по методу «360 градусов», «180 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из различных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток в его трудоемкости. 8. Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги или сотрудники HR подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес - кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода. 9. Анализ проблемных ситуаций (кейс-стадии). В кейс-стади дается письменный материал по какой-то проблеме организации. Часто проблематика многопланова и комплексна. Оценка выполнения задания может дополняться интервью, которое также дает возможности оценки, или презентацией результатов исследования. Преимущества кейс-метода заключаются в том, что кейсы можно адаптировать к реальности предприятия, и что и они обладают высокими показателями валидности. Анализ проблемных ситуаций может служить как групповым, так и индивидуальным заданием участникам. 10.Оценка KPI (по ключевым показателям эффективности) это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Что данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой – быть ясным и понятным для каждого сотрудника. 11.Диагностика командных ролей – тестирование членов команды для определения неиболее свойственных и эффективно принимаемых командных ролей. 12.Ассессмент-Центр - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Данный метод предполагает создание ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся у него профессионально важные качества. Выраженность этих качеств оценивается специально подготовленными наблюдателями, на основании их оценки делаются заключения о соответствии должности, решения о формировании кадрового резерва, определяются зоны развития. Ассессмент Центр позволяет получить полную и объективную информацию о деловых и личностных качествах сотрудников, основанную на их конкретных проявлениях в поведении, а также выявить их резервы и оценить потенциал. Виды и этапы развития Ассессмент Центра как метода. 1. Development-assessment или Центр Развития – второе поколение Ассессмент центра. Development-assessment – это использование технологии Ассессмент Центра для определения сильных сторон и зон роста человека в области работы, с тем, чтобы выявить его потребности в развитии, удовлетворение которых повысит эффективность работы и ускорит карьерный рост, что, в свою очередь, повлияет на успех организации в целом. 2. Self-assessment – третье поколение Ассессмент центра Self-assessment – Центр Самопознания – это Центр Оценки и Развития, выявляющий сильные стороны участников и потребности в развитии по заранее заданным и непосредственно связанным с профессиональной деятельностью критериям в имитационных ситуациях, отражающих содержание работы, и предполагающий высокую степень вовлеченности участников. Процесс самопознания заключается в полной самооценке эффективности собственной работы. В центре внимания – определение потребностей в собственном развитии. Цели Self-assessment: 1. Разработка индивидуального плана развития, удовлетворяющего выявленным потребностям в развитии и основанном на сильных сторонах участника. 2. Развитие у участников навыков работы с методиками оценки эффективности работы. 3. Ознакомление с технологией и процедурами Ассессмент центра. 3. Индивидуальный ассессмент Индивидуальный ассессмент — этокомплексная оценка профессиональной личности руководителя через использование тестов, решение кейсов и проведение глубинного интервью. Онпозволяет получить объективные данные оличностном иделовом потенциале высшего руководителя. Индивидуальный ассессмент позволяет решить следующие задачи: * Повысить надежность приотборе натоп-позицию внешнего иливнутреннего кандидата. * Создание программы развития длявысшего менеджера. Самассессмент исессия обратной связи являются первым важным шагом вразвитии, обозначающим проблемные зоны имотивирующим наразвитие. * Помощь первому лицу влучшем использовании ресурсов своих менеджеров. Индивидуальный ассессмент выступает элементом управленческого аудита, позволяющим выявить сильные ипроблемные стороны каждого члена управленческой команды. 4. Авторские модификации Ассессмент Центра: «персонал-ассессмент» А. Ерофеева (компания «Ласпи+»), стратегический ассессмент Т. Базарова и Е. Аксеновой («Центр кадровых технологий – XXI век»), Тренинг-ассессмент и Сюжетно-проективная игра разработанные Центром Развития Бизнеса [А]5. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. Задачи оценки персонала:
Субъекты оценки персонала:
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений. В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько. Объект оценки персонала Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку). Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Предмет оценки персонала Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
Критерии оценки персонала Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
Оценка результатов труда персонала Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов. Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов
Этапы оценки:
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
Методы оценки персонала Классификации методов оценки:
Методы оценки потенциала работников 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3). 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
Методы деловой оценки персонала Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами: Методы индивидуальной оценки 1. Анкеты и сравнительные оценки 2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. 3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. 5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными. 6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Методы групповой оценки Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. 1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. 2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной. 3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей. |
Похожие:
 | Автор рассматривает Интернет-маркетинг как самостоятельный вид маркетинга в виртуальной коммуникативной среде. Основной тезис статьи:... | | Исследования рекламной деятельности в системе прямого маркетинга на материалах кампании «Avon» |
| Подробно рассмотрено применение 7 традиционных японских методов анализа качества. Включены материалы, рассматривающие идею статистического... | | Фгаоу во «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского» (ннгу) |
| Разработка Комплексного Продвижения Интернет-магазина фермерских продуктов, с применением различных методов маркетинга | | Анализ применяемых рекламных методов в ite «Сибирская ярмарка» на примере специализированной выставке «ТурСиб-2009» на примере компании... |
 | «Разработка и развитие инновационных методов и алгоритмов моделирования, основанных на применении решеточных методов и методов клеточных... | | Спецификой данной темы является -перенос методов критического мышления от работы с текстовой информацией на работу с графической,... |
| Выступая перед публикой, я почти всегда представляюсь как человек, ответственный за самый крупный после Edsel провал в истории маркетинга... | | Суть и содержание понятия «маркетинг». Цели, задачи, объект и предмет маркетинга. Эволюция содержания маркетинга |