Факультет социологии
Скачать 1.51 Mb.
|
| Хорошо, спасибо большое. И третий этап это сохранение знаний. Туда я тоже включаю два важных аспекта с моей точки зрения. Первый он касается каких-то методических пособий, к которым может обратиться сотрудник в случае появления каких-то трудностей, чтобы, например, не беспокоить коллег, либо если он просто хочет повторить полученную информацию. Я так поняла, что вот в Вашей организации есть такие методические пособия различные? Марина: Да, у нас достаточно много их есть, и в отделе персонала у нас есть небольшая библиотека, больше по психологии, по отбору сотрудников и по организации процесса продаж. Есть в отделе по работе с клиентами библиотека тоже из разных абсолютно сфер. В нее могут обратиться наши сотрудники, мы о ней рассказываем при приеме на работу. Так же, лично у меня в отделе персонала, что касается знаний на эту тему, это тоже методические пособия с разных тренингов. Когда я делала уборку в кабинете не так давно, я их все оставила на случай, если придется к ним обратиться. Ну я думаю к сфере сохранения знаний лично я отнесла бы наши пособия для операторов. Мы в какой-то момент пришли к тому, что в сложных технических сферах им порой разобраться достаточно сложно, поэтому у нас есть образцы материалов, образцы упаковки, будь то дворники, будь то шины, у нас есть, потому что операторам в теории визуально очень сложно это объяснить без знания предмета. Так же у нас есть свой портал, мы так же о нем рассказываем при приеме на работу. Это портал по очень многим информационных темам это и теоретические знания, информации там очень, очень много. И сотрудник может в любой момент к ней обратиться. Это очень здорово, что есть такое в организации. Хорошо, тогда второй аспект сохранения знаний это на мой взгляд одна из наибольших проблем в системе управления знаниями, это потеря знаний при уходе ценного сотрудника. То есть вот есть ли у вас в организации какие-то методы борьбы с этим, то есть стараетесь ли Вы как-то сохранить его знания в каких-то опять же может методических пособиях, или передать их другим коллегам, чтобы не сложилось такой ситуации, чтобы сотрудник ушел, никому ничего не рассказал и потом мы сталкиваемся с проблемами, которые никто не может решить? Марина: Да, как я уже сказала, мы все являемся взаимозаменяемыми, потому что мы все уходим в отпуск, болеем, у нас нет такого, что на похожих позициях находятся много человек, поэтому, как правило, все знания у нас, всеми знаниями владеет кто-то. Мы очень открыты к делегированию, то есть по сути, если уходит руководитель отдела, его заместитель может проконсультировать по всем вопросам. И по мне так нет каких-то уникальных знаний, о которых не осведомлены другие сотрудники и при там уходе долгосрочном или кратковременном они будут навсегда утеряны. Вот мы именно путем того, что обучаем одной и той же информации нескольких человек параллельно, такие случаи как раз это заранее исключаем. Ясно, это тоже очень здорово, что вы так делаете. Да, спасибо большое за Ваши ответы, в конце мне хотелось бы во-первых уточнить Ваш стаж работы в данной организации? Марина: Я работаю чуть больше полугода. Хорошо, и в конце вам хотелось бы такой вопрос задать. Вы же наверняка работали на похожих позициях в других организациях. Можете ли Вы выделить какие-то достоинства и недостатки организации Вашей по сравнению с другими именно в вопросе системы управления знаниями? Марина: Ну если вот опять же график адаптации по которому сотрудник обучается теории взять, то в компании, в которой я в прошлые годы работала, эти графики адаптации были далеко не во всех отделах. В общем-то, сама адаптация сотрудников и обучение проходило по очень разным схемам. И мы это знали, к сожалению, это не входило в наши прямые обязанности это контролировать, это была задача конкретного руководителя. Но какой-то единой системы, единого стандарта именно в нашем филиале не было. Я знала, что в каких-то отделах есть такой же график и есть такой же коучинг во время обучения, в каких-то отделах сотруднику просто дают большой блок теоретической информации, что-то из этого ему вообще него найти, но его никто не ставит в известность и никто не спешит помогать. Я это знала, и меня это конечно печалило, я старалась это волей-неволей проконтролировать. Так же не входило в мои обязанности беседовать с сотрудниками уже после того, как мы их принимали, но когда я их встречала, я с ними беседовала, я узнавала, я могла потом обратиться к руководителям - там сотрудник сетует на то, что у него нет возможности что-то узнать. Когда я работала в этой же компании, но в массовом найме, когда мы массово подбирали сотрудников, мы более плотно с ними контактировали, потому что это был найм всего лишь для одного отдела, мы с ними были постоянно связаны и корпоративными мероприятиями, и командообразующими. Мы с ними общались гораздо более плотно, чем я в будущем общалась с уже нанятыми сотрудниками, и здесь мы могли напрямую проконтролировать уход знаний, потому что мы уже сами в этом хорошо разбирались, сами даже посещали тренинги, на которые они ходили. С нами были корпоративные тренеры, мы знали, каким тематикам она обучаются и могли даже периодически у них это спросить. Вот именно в массовом найме из-за большой текучести персонала система обучения и приобретения знаний была очень быстро разработана, были методические материалы, полевой контроль сотрудников. В функциональном найме, когда все уже зависит от конкретного отдела, такой текучести нет, здесь уже может быть по-разному. Здесь уже зависит от того, как руководитель на это смотрит, так как условия работы лучше, то порой о качественной передаче знаний могут меньше заботиться и сотрудник уже узнает это своими силами. Вот как я это вижу. У нас же, для любого сотрудника есть график адаптации, неважно, это может быть оператор, руководитель отдела, у него будет свой график, мы позаботимся о том, чтобы он знал не только свою зону, но он узнал обо всей компании. И я помню, что в предыдущей компании у нас несколько тысяч человек работало в городе, мы столкнулись с тем, что очень многие, особенно там в финансовых отделах, где главное внедряться в свою работу, они вообще практически не знали о своей компании, для нас все -таки эта информация важна. Они не знают ничего о нашем продукте, они теоретических знаний вообще не содержат. И мы организовали обучение для них очень крупное и не могу сказать, что все были этим довольны, потому что это отрывало их от работы, они не видели смысла это изучать. Потому что они считали, что их знания должны ограничивать я только в рамках своего отдела. Вот. Плюсами какими-то отличиями... Ну вот в плане приобретения знаний, ну вот того, как у нас в компании это происходит, я лучше пока не видела. Вот. Единственное, что был такой портал, так как это был холдинг на много городов, был такой интеллектуальный портал и в принципе конечно знаний было больше, потому что это было несколько десятков городов и ты мог заимствовать эти знания совершенно из разных областей. И по сути тебе были доступны знания по всем отделам, ну, так же, как у нас здесь, просто, так как компания меньше, то и информации соответственно меньше. Вот. В плане управления знаниями, ну, опять же в большой компании знания порой были более закрытые, ну вот если касаться уже знаний актуальных ситуаций компании, там, если происходили какие-то структурные изменения, их необязательно доносились до всех сотрудников. Просто потому что компания очень большая и это порой невозможно было для всех усвоить. Для тех сотрудников, которые являются прямым транслятором знаний, их этому, конечно, обучают и соединяют с нашим головным офисом. Они там полдня могли провести в гарнитуре, потому что проходили вебинар и очередное какое-то маленькое изменение в продукте они конечно должны об этом знать, потому что они должны будут новичкам об этом рассказывать. И потом, по-моему при мне, мы всё-таки организовали для всех сотрудников вот это вот базовое обучение нашему продукту. Вот к этому мы в итоге пришли. Но здесь я так понимаю компания с самого начала занималась таким обучением. На ваш взгляд, это было правильное решение? Марина: Да, на мой взгляд правильное. И вот в структуре компании, к сожалению, сотрудников офисных уже никто не учил. То есть не рассказывали об отделах. Я помню, что когда нам нужно было какого-то сотрудника сохранить, мне могли поручить, и это был конечно какой-то случай, выходящий из ряда вон, но я действительно вела экскурсию, хотя это занимало несколько этажей, но мы шли, то есть здесь мы это делаем постоянно для всех и по мне, так это гораздо комфортные. Спасибо большое за Ваши содержательные ответы, они очень помогут в моём дальнейшем исследовании! Марина: Спасибо Вам за интересные вопросы! Интервью №2 с руководителем отдела проектов Здравствуйте, Елена. Спасибо большое за то, что согласились уделить мне время для того, чтобы ответить на несколько вопросов. Информация, которую я бы хотела от Вас получить, она будет очень важна для моего дальнейшего исследования. Мое исследование называется "Управление знаниями в коммерческой организации: Сетевой подход". Я соответственно хотела бы изучить вопрос управления знаниями на примере организации "Петербургский колл-центр". Для начала я хотела бы обозначить, что мы будем понимать под профессиональными знаниями. Это определенные факты, суждения, убеждения, признанные достоверным в организации, доступные, способные передаваться от сотрудника к сотруднику и позволяющие выполнять рабочие задачи. То есть мы сюда не включаем навыки и умения. И так же не включаем личностные характеристики сотрудников. У нас будет три небольших блока вопросов. Первый - относительно системы управления знаниями. Поэтому для начала я хотела бы спросить у Вас - знакомо ли Вам такое понятие, как система управления знаниями, и что Вы под этим подразумеваете. Елена: Мне лично в такой формулировке это понятие не знакомо. На мой взгляд, система управления знаниями, если мы говорим про коммерческие компании, то это существование внутри компании определенных механизмов распространения знаний как на начальном этапе погружения сотрудника, ну, как бы в работу, в должность, так и на последующих этапах, когда, например, либо апгрейдятся какие-то знания, либо появляются какие-то инновации внутри компании, когда нужно распространить следующую порцию знаний. Ну то есть для меня это определенный систематизированный подход к погружению в какую-то область знаний, необходимых либо для начала работы, либо потом для поддержания работы. Понятно. Так же я хотела бы вот такой вопрос задать. Согласно гипотезе моего исследования, для того, чтобы хорошо функционировала система управления знаниями, необходимо создать условия для свободной передачи знаний между сотрудниками внутри организации, что подразумевает довольно высокий уровень доверия сотрудников друг к другу, чтобы они не боялись делиться своими знаниями в рабочем процессе без вмешательства, соответственно, руководства. Вот скажите пожалуйста, как вы думаете, как о стоит дело с этим в Вашей организации? Елена: Ну я думаю, что вот именно в нашей организации это дело стоит на очень высоком уровне, потому что у нас действительно, степень, ну, взаимовыручки, очень высока среди, как минимум, моего подразделения. При том, что, с одной стороны и менеджеры по работе с клиентами, продажники, и менеджеры проектов, они, по своей сути индивидуалы. То есть мы не командно работаем. Обычно командная работа больше способствует передаче знаний друг от друга. И тем не менее, опять же личностные качества людей, они даже при такой системе, когда они составляют конкуренцию друг другу, позволяют очень, на мой взгляд, и быстро и без особых каких-то проблем передавать знания более опытных сотрудников или долго работающих тем, кто недавно там работает. Иногда даже есть опытные сотрудники, но просто никогда не выполняли какую-то, бывает, что человек полтора года проработает, а, например, sip-канал ни разу не настраивал. Тогда потребуется помощь кого-то, может даже более юного, но кто уже делал это. Поэтому у нас, вот в этом отношении, очень хорошо построено в компании. Мне кажется, здесь надо отдать дань набору персонала, потому что, ну, людей подбирают с определенным личностные качествами, которые не делают препятствий из этого. Спасибо большое, это согласуется с другим интервью, которое я провела. Перейдем ко второму блоку, он называется "виды знаний в организации". Для моей дальнейшей работы мне необходимо классифицировать знания профессиональные, которые есть в Вашей компании для того, чтобы построить сеть данных знаний. Не могли бы вы выделить какие-то виды и, может, как-то их классифицировать? Елена: Есть конечно разные виды знаний, я не уверена, что я на ходу изобрету прямо очень стройную классификацию. Есть, назовем их, общеадминистративные знания, понимание, как работают отделы, функционируют, куда надо пойти в такой-то ситуации, как написать такое-то заявление, какие порядки прихода ухода на работу, больничных, отпусков, то есть это определенный необходимый минимум знаний для сотрудников, чтобы он себя комфортно чувствовал внутри компании и понимал, что нужно сделать в тех или иных ситуациях, связанных именно с организацией процесса в общем. Это наверное первый набор знаний. Обычно эту первую порцию материала как раз дают HR в первый там час-два нахождения на работе. Значит кроме того, есть определенный объем обще профессиональных знаний, ну, опять же, если мы говорим про продажников и про менеджеров проектов. Под ними я понимаю определенные общие знания в маркетинге, директ-маркетинге, рекламе. Они не всегда необходимы с точки зрения, ну вот, прикладного применения. Нет такого, что вот мы там рассчитываем аудиторию рекламной компании, или не всегда мы например там будем делать маркетинговые исследования с этим менеджером, но требуется определенный пласт минимальных общих знаний, чтобы люди, которые у нас работают, могли быть конкурентными на переговорах с руководителем по маркетингу, с другими компаниями, с представителями продаж других компаний. Поэтому есть вот этот определенный общий уровень, да, который необходим. Кроме того, есть, назовем это, обще маркетинговые, наверное, обще профессиональные, я бы так наверное назвала это. Следующий уровень это знания определенного стандартного софта, но который не всегда стандартен для других компаний. Например, ну вот одно из первых занятий у нас Лотус. Не везде система документооборота Лотус, где-то есть outlook, где-то ещё что-то там. Например тот же SPSS. Он считается лицензионным продуктом, но далеко не везде используется, да, и иногда нам для того, чтобы человек начал работать, необходимо обучить, ну, какому-то новому виду софта. Помимо этого, есть набор знаний, который не связан с софтом, а скорее связан с, ну, с точки зрения программирования это как раз хард. Это то, что разработано нами, и это тот программный продукт, который невозможно изучить где-то за пределами компании, да. Если, например, с Лотусом и SPSS к нам люди могут прийти, в других компаниях тоже есть этот продукт, то, например там, знание сценарио менеджера оно невозможно наверное за пределами компании. Кроме того, есть ряд программ, там, следящих за каналами, не знаю, плеер клиент, и так далее. То есть, есть несколько наших программных продуктов, которые нужны минимально для функционирования. Вот. И, наверно, что ещё. Есть определенные стандарты взаимодействия с клиентами, которые мы тоже изучаем, и необходимый набор документов, который так же связан с работой с клиентом. Это прайс-листы, договоры, полностью услуги, то есть это такой багаж знаний, который там обязателен, то есть он как минимум. Наверно вот это можно еще выделить. Спасибо большое за такую хорошую классификацию. Но это вот мы называли больше такие общие знания, которые присущи представителями, как правило, нескольких отделов сразу. А есть ли какие вот специфические знания, которые присущи только отдельным отделам, или даже отдельным должностям? Елена: Да, конечно есть специфические знания. Ну, например, те же правила взаимодействия с клиентами изучают только представителями отдела по работе с клиентами, но, например, совершенно неизвестны представителями других отделов. Потому что работа в компании построена по принципу одного окна - у нас менеджер единственная входящая точка для клиента внутри колл-центра. Поэтому другие этого априори знать не могут. Например, владение тем же SPSS. В принципе люди, которые работают у нас в отделе, они уникальные в этом плане, потому что никто другой в SPSS не работает. То же самое есть и с другими отделами. Ну, например, если мы говорим про отдел IT, понятно, что они все обладают отдельными специализированными знаниями, которыми никто другой не обладает. Это языки программирования, программирование телефонной станции и управление базой данных как таковой, то есть там выборки из базы данных и так далее. То есть конечно это не могут делать никакие другие отделы. Ну, если брать там супервайзеров, то те же методики отбора агентов, методики обучения операторов. Конечно, они отчасти знакомы представителями отдела по работе с клиентами, так как иногда клиент спрашивает, как это организовано, но представителями отдела по работе с клиентами эти знания знают на уровне, ну, определенной верхушки айсберга, не на уровне детализации такой, с которой сталкиваются супервайзеры, обучая сотрудников. Они конечно есть, обязательно. И даже если мы говорим про уникальных людей, то внутри, например, группы IT, у каждого есть какая-то своя специализация. Например, кто-то там делает северную часть, кто-то делает то-то, а кто-то делает то-то. И не всегда, например другой специалист может полноценно заменить специалиста, обладающего ну каким-то набором уникальных данных. |
Похожие:
 | Главной теоретической базой для прохождения практики являются курсы «Методология и методика социологических исследований», «Теория... |  | Лояльность персонала в процессе формирования hr-бренда организации |
| Вшэ. У нас сейчас 22 факультета и отделения, и все они построены на принципах, по которым создавалось в свое время ядро Вышки — это... | | Ii социально-экономические механизмы функционирования ресторанов премиум класса |
| Батыгин Г. С. Лекции по методологии социологических исследований. М.: Аспект Пресс, 1995. 14 | | Подобный подход позволяет автору весьма нетривиально взглянуть даже на традиционные темы социологии, такие как |
| Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика | | Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика |
| Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... | | Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... |