Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология»
Скачать 1.63 Mb.
|
| Глава 2 Особенности управления инновациями в коммерческой организации В данной главе мы обратимся к анализу системы управления инновациями в коммерческой организации с позиции деятельностного подхода. Нами будут рассмотрены элементы этой системы, в том числе субъект, объект и средства управления. Помимо этого, необходимо уделить внимание таким явлениями, как инновационная восприимчивость, сопротивление инновациям, их основные причины и способы управления ими. Также мы рассмотрим роль доверия в управлении инновациями и обозначим основные стратегии управления нововведениями в коммерческом предприятии в зависимости от его специфики. 2.1 Система управления инновациями в коммерческой организации Внедрение и принятие инноваций в организации зависит от системы управления инновациями. В рамках данной работы хотелось бы сделать акцент на социологии управления инновациями, а не менеджмента. В связи с этим, необходимо проводить анализ системы управления инновациями с точки зрения деятельностного подхода. Выбор данного подхода не случаен. По мнению польского социолога П. Штомпки, социальный процесс является серией «преобразований, самоорганизации, изменений субъекта, обусловленными практической активностью (действиями) в сферах, как производства, так и всей общественной жизни» 46. В рамках деятельностного подхода анализ системы управления нововведениями напрямую связан с деятельностью субъекта инновации. «Активная деятельность субъекта является детерминирующим источником нововведений, его деятельность определяет содержание, характер и специфику этапов создания, внедрения, распространения и узаконивания нововведений». Таким образом, ключевую роль в управлении нововведениями играет субъект деятельности, который располагает средствами управления. Необходимо также указать, что важным фактором, воздействующим на систему управления, является внешняя среда, в которую можно включить социально-экономическую, социально-политическую ситуацию в стране, фактор конкурентной среды, правовые акты и проч. Внешняя среда может оказывать сильное воздействие на систему управления инновациями, в том числе снижать уровень инновационной активности компании. Например, в ситуации принятия неэффективных законов, которые должны регулировать инновационную деятельность, внешняя среда оказывает объективно негативное влияние на инновационную деятельность организации. В самом общем виде деятельность можно определить как «специфично человеческую форму активности, содержанием которой является целесообразное изменение и преобразование окружающего мира»47. Важно выделить её ключевые элементы: субъект, предмет, их взаимодействие, а также цель и задачи субъекта. Предметом деятельности является та сфера, в которой она осуществляется. Субъект деятельности формулирует поставленную цель, а также может располагать ресурсами, необходимыми для её достижения. В понимании процесса инноваций значительную роль играет деятельность субъекта и, соответственно, те средства, которые он использует для управления внедрением преобразований. Средства управления, в свою очередь, предопределяются особенностями организационной культуры, а именно её инновационной составляющей, степенью восприимчивости персонала к нововведениям. Можно выделить 3 основные фазы формирования инновационной организационной культуры:
Система управления новыми технологиями может быть сформирована в организационной культуре управления. Она включает в себя:
К средствам управления можно отнести следующие:
Данный вид средств управления инновационной деятельностью заключается в:
Социально-экономические средства представляют собой совокупность финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для внедрения и функционирования инновации. В свою очередь, финансовые ресурсы обеспечивают возможность внедрения инновации, тогда как человеческие определяют инновационную восприимчивость, мотивацию в участии, а также профессиональную компетентность.
Социальные средства – это социальные программы, нацеленные на повышение мотивации персонала в инновационной деятельности. Как считает Хансе-Юрген Варнеке «практически все конечные цели, такие, как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции, лучше всего достигаются посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология играют в этом процессе значительно меньшую роль»50.
Культурные средства апеллируют к организационной культуре, поскольку именно нормы и ценности, принятые в организации и разделяемые ее членами, способствуют повышению восприимчивости к нововведениям и минимизации сопротивления сотрудников. Стоит отметить следующее: существует прямая зависимость между тем, как работники разделяют ценности культуры организации в вопросах инновационных изменений, и тем, как они воспринимают инновации. Чем больше коллектив склонен разделять эти ценности, тем выше уровень инновационной восприимчивости, и наоборот. Более того, Л. Тонышева заявляет, что уровень восприимчивости зависит не только от инновационной составляющей организационной культуры, но и от культуры общества в целом: «Для достижения желаемого результата в контексте модернизации с одной стороны должна быть реализована модель инновационного образования, ориентированная на развитие компетенций в области инновационного предпринимательства, а с другой - люди должны быть заинтересованы в модернизации всей страны и вовлечены в нее»51.
Основными социально-психологическими средствами управления инновациями являются создание благоприятного к новшествам климата в коллективе. Ключевую роль играет атмосфера взаимного доверия, уровень образования и стремление к самореализации сотрудников компании, а также возможность карьерного роста в результате внедрения нововведений. Таким образом, можно сказать, что создается система управления инновациями, которая включает субъект управления и средства управления. В случае неэффективной работы системы управления в компании неизменно появляется такой паттерн поведения работников, который можно назвать «сопротивлением» инновациям или инновационной пассивностью. По мнению Конева, истоки инновационной пассивности достаточно глубоки в социально-историческом контексте, так что намного эффективнее развивать инновационную восприимчивость, нежели бороться с сопротивлением52. Эффективным результатом в системе управления инновациями, очевидно, будет внедрение инновации. Если эффективность можно считать экономическим показателем результативности, то социологический результат заключается в создании инновационной восприимчивости. В процессе модернизации организации изменения затрагивают практически все сферы, в том числе и систему управления, ценностно-нормативные установки, устоявшиеся правила деятельности. Особо важно выработать инновационную организационную культуру, благодаря которой впоследствии в коллективе будет изначальная предрасположенность к изменениям. Феномен предрасположенности персонала к нововведениям (инновационная восприимчивость) проявляется в разных аспектах. Прежде всего она видна в мотивационной и квалификационной готовности как руководителей, так и сотрудников компании к изменениям. Она представляет собой процесс оценки нововведения, принятия решения о её необходимости в организации и последующая реализация и «рутинизация» инновации. Другими словами, это процесс превращения новой и неизвестной технологии в привычную для работников деятельность53. Инновационная предрасположенность работников компании напрямую связана с тем, что называют «инновационная компетентность специалиста». Она выражает профессиональное состояние субъекта инновационной деятельности, в данном случае, сотрудников организации, которое заключается в способности к творческой деятельности специалиста54. В данном случае речь идёт о мотивации и квалификационной готовности специалистов к изменениям. И хотя стратегически верная система управления инновациями считается основой будущего успеха, зачастую наибольшие трудности возникают именно в работе с персоналом, который может быть не готов к адекватной оценке и восприятию новшеств. Дело в том, что «люди пока не привыкли, и не умеют эффективно работать в условиях непрерывных изменений и инноваций. У них преобладает склонность к стабильным организационным связям и структурам»55. Таким образом, управление инновациями в организации представляет собой сложную систему, основными составляющими которой являются субъект и объект управления, а также средства управления, включающие организационно-административные, социально-экономические, социальные, культурные и социально-психологические. Успех внедрения той или иной новой технологии в компании зависит от многих факторов, в том числе наличии инновационной организационной культуры, нивелировании сопротивления персонала нововведениям, работоспособности и релевантности выбранной стратегии внедрения новшеств. Помимо этого, не менее значимым фактором является организационное доверие и, в частности, доверие к инновации. Данный вопрос необходимо рассмотреть подробнее. Многие ученые, которые занимаются изучением организационных процессов, отмечают важность влияния такого феномена как доверие на процесс управления. В том числе, изучением доверия занимались такие выдающиеся социологи, как Э. Гидденс, П. Штомпка, Н. Луман и др. По мнению Э. Гидденса доверие как феномен напрямую связано с рисками, существующими в современном, постоянно изменяющемся обществе. Оно обеспечивает появление ощущения безопасности, стабильности в изменчивой социальной среде. Он пишет, что доверие – это «уверенность в надежности некоторой личности или системы относительно данного комплекса последствий или событий, где эта уверенность выражает веру в честность или любовь другого лица или правильность абстрактных принципов»56. Николас Луман, в свою очередь, выражает согласие с Э. Гидденсом в плане того, что современное общество нестабильно и изменчиво. В связи с этим, индивиду необходимо принимать решения, наряду с которыми возникает риск. Риск представляет собой возможность того, что будущее может реализоваться не так, как предполагалось. Однако, в отличие от Э. Гидденса, Н. Луман уделяет внимание доверию не только как способу поддержания стабильности жизненного пространства индивида, но и как свойство системы, необходимое для её автономного существования. В связи с этим он выделяет два основных вида систем: социальные (функциональные) и личностные (психологические). Взаимодействие между системами происходит по формуле «система - окружение», и характеризуется социальной неопределенностью (комплексностью). Он предложил три возможных сценария выхода из этой комплексности:
Механизм осведомленности схож с традиционным типом действия, которое описывал М. Вебер. Он представляет собой «рутинизацию взаимодействий», прозрачность «правил игры», что дает человеку возможность твердо осознавать последствия своих действий и, тем самым, избегать «специфичных проблем риска»58. Уверенность и доверие существуют как механизмы проблематизации взаимодействия, редукции комплексности. Луман выделяет несколько критериев, в соответствие с которыми можно различать уверенность и доверие. Первый критерий базируется на различении риска и опасности. Если индивид выбирает определенную стратегию при наличии альтернативных, то его решение можно назвать основанным на прогнозировании результатов партнера и рефлексии по поводу сопряженных рисков. Ожидание определенного рода действий от партнера – доверие. В то время как уверенность предполагает отсутствие индивидуального выбора и смещает акцент в сторону существующих систем или других людей. Опасность заключается в тех явлениях, которые индивид не может контролировать сам. Второй критерий заключается в характере взаимодействий индивида. Доверие имеет место быть в отношениях личностных систем (друзья, коллеги), а уверенность проявляется к функциональным системам, в том числе, организации. Также свойством уверенности можно назвать то, что для её формирования индивид использует знания о правилах и нормах функционирования социальных систем, которые были усвоены им в момент социализации. Появление и рост количества социальных рисков в обществе ведет к тому, что уровень уверенности снижается. Как следствие, возникает необходимость в формировании такого феномена, как доверие. Н. Луман доказывает это, когда говорит о том, что доверие является неминуемым последствием формирования индустриального общества, поскольку на смену стандартным жизненным стратегиям приходит качественно иной тип социального взаимодействия, функционирования личностных и социальных систем, сопряженных с постоянным риском, опасностью59. Доверие позволяет системе «обезопасить себя», сохранить ощущение стабильности и безопасности. Таким образом, доверие можно представить как инструмент социального контроля и средство минимизации рисков. Доверие можно рассматривать с разных точек зрения. Одной из наиболее интересных и применимых в контексте данного исследования является концепция социального капитала. Доверие здесь определяется как основная составляющая капитала, и оно способствует его увеличению. Отношения, построенные на основе доверия, основаны на ожиданиях и нормах, что способствует осуществлению стабильного взаимодействия между акторами. Как правило, социальный капитал связан не столько с потенциалом отдельных индивидов, но с сетью акторов, системой их взаимодействия. Гетерогенность, разнородность сети определяет то, что существуют различия в кредитах доверия, предоставляемых каждому её участнику. Кредит доверия к участнику находится в прямой зависимости от того, какое количество людей поддерживают с ним отношения: чем больше людей, желающих коммуницировать с человеком, тем больше к нему кредит доверия60. Д. Коулман внес серьезный вклад в развитие теории рационального выбора. Согласно этой концепции, «доверие является предметом рационального принятия решения в ситуации риска»61. Иными словами, взаимодействие представляет собой не только прогноз выгод от возможного результата, но и сопоставление потерь в случае обмана потенциального партнера. Ключевым компонентом доверия становятся максимизация личной выгоды и интересы каждого из партнеров. Это приводит к тому, что во взаимодействии, в самом акте доверия заложены интересы обоих сторон. Организационное доверие оказывает значительное влияние на трудовые отношения в организации. Неоднократно отмечалось, что создание атмосферы доверия в организации способствует улучшению её работы в целом62. Создание атмосферы доверия в трудовом коллективе – одна из крайне важных задач руководителя. Как считает Д. Гоулман, существует прямая зависимость между настроем руководителя и его подчиненными, поскольку он через своих заместителей и менеджеров передает свой общий эмоциональный настрой всем подчиненным. По этой причине, в ситуации, если компания работает успешно, в коллективе царит атмосфера доверия и оптимизма. И наоборот, если показатели ухудшаются, то создается атмосфера напряженности и недоверия63. Стоит рассмотреть эти положения относительно доверия и рисков в контексте изучаемой проблематики инноваций. В первую очередь, как уже отмечалось, процесс управления инновациями в организации представляет собой совокупность различных видов активности, проведение тщательного планирования и прогнозирования и, безусловно, связана с риском. Однако одной из возникающих сложностей является процесс внедрения выбранного нововведения в ежедневную работу организации, в повседневный рабочий процесс. На этом этапе зачастую возникает сопротивление инновациям. Одной из причин, провоцирующих сопротивление, является отсутствие кредита доверия к самой инновации, к оправданности её введения, её необходимости. Подобное отторжение может происходить из-за того, что работники не осведомлены должным образом о планировании изменений, не участвуют в этом планировании и узнают подробности на последних этапах реализации. Второй причиной может стать фактор нежелания менять установившийся порядок действий, изучать новую информацию. Как упоминалось выше, работники тяжело воспринимают нововведения, поскольку им тяжело работать в условиях постоянных изменений, они тяготеют к стабильным образцам поведения. Они рефлексируют по поводу того, какие последствия данное нововведение может принести для каждого сотрудника, и, соответственно, осознают опасность нововведения. Недостаток уверенности может привести к отчуждению индивида от процессов, происходящих в организации. Также подобную реакцию может вызвать общая атмосфера в коллективе. Как и в случае, описанным Д. Гоулманом, если вышестоящее руководство выказывает признаки недоверия к инновации, неуверенности в её результативности, расхождений с первоначальными планами, то и остальные сотрудники будут чувствовать себя подобным образом, и проявлять сопротивление. Таким образом, доверие в организации играет важную роль в процессе управления инновациями, поскольку этот процесс связан с рисками и неопределенностью, а доверие, в свою очередь, является инструментом, который способствует их преодолению. Помимо этого, отсутствие доверия к руководству, к самой инновации может побудить возникновение сопротивления персонала. 2.2 Основные стратегии и практики управления инновациями Инновационная активность и развитие дают компаниям серьезное конкурентное преимущество перед другими представителями на рынке. Как считают А. Н. Николаева и Яковлева А. Е., что для завоевания и сохранения позиций на рынке компаниям необходимо вводить инновационные подходы во все сферы хозяйственной деятельности64. Инновации позволяют компаниям добиваться конкурентных преимуществ посредством нахождения новых способов достижения конкурентоспособности. Они могут выражаться в виде нового продукта или дизайна, новом способе организации процесса производства, ключевых маркетинговых или управленческих решениях. Нововведения позволяют открыть новые возможности на рынке или заполнить пустующие сегменты рынка. Например, японские компании, специализирующиеся на производстве бытовой электроники и автомобилестроении, получили значительное конкурентное преимущество перед своими соперниками за счёт того, что они уделяли внимание выпуску компактных энергосберегающих моделей своей продукции. Другим примером успешной инновационной деятельности можно считать компанию Dell Computer Corporation. Нельзя сказать, что их производственные или дизайнерские решения сильно отличаются от конкурентов. Однако главный прорыв, который дал Dell возможность занять крепкие позиции на рынке, был обеспечен с помощью инновационного подхода к обслуживанию потребителя. Данный подход позволял пропустить взаимодействие потребителя с посредником (например, дистрибьютор) и коммуницировать с производителем напрямую, лично выбирая необходимую конфигурацию компьютера. Этот фактор в совокупности с быстрой системой производства и дистрибуции продукции помогли компании занять прочные позиции на рынке. Аналогичная система работы с покупателями сильно помогли компании Zara увеличить свои продажи и стать одной из самых крупных и востребованных мировых сетей торговли товарами массового потребления. Zara одной из первых в своей отрасли ввела возможность заказа продукции потребителями, в том числе как в отдельном Магазине, так и с помощью онлайн-заказов65. Выгоды от внедрения инноваций, безусловно, нельзя свести исключительно к обеспечению организации конкурентоспособности на рынке. Прежде всего, рассматривать необходимо коммерческие выгоды для компании, поскольку это не только основа для существования и функционирования организации, но и основа для будущих изменений и инноваций. Когда речь идет о коммерческих выгодах, то подразумевают реализацию новой (модифицированной) продукции, введении новых сервисных решений, а также экономию издержек. Можно рассмотреть пример внедрения «электронной очереди» в ресторанах общепита, таких как McDonalds и Burger King. Система представляет собой разделение зон обслуживания на кассовую, где происходит только заказ и расчет, и сборочную, где выдается заказ. Очередь формируется в соответствие с номером заказа, отображающемся на экране. Система позволяет не только решить проблему качественного сервиса клиентов в сети закусочных, но и снизить затраты на оборудование. Как заявил старший IT-менеджер компании Burger King Антон Костиков: «Стоимость данного решения зависит от выбора оборудования. В первом ресторане мы установили монитор с диагональю 27 дюймов, в последующих – плазменные панели в 42 дюйма. Электронная очередь окупается уже на момент своей установки, поскольку позволяет сократить количество кассового оборудования и оплату его технического обслуживания»66. Инновационная активность предприятий важна не только для самих предприятий и их существования, но и для страны в целом. Около 70% ежегодного экономического роста в США обеспечивает разработка новых товаров, продуктов и услуг. Американские компании тратят до 20% выручки в год на улучшение и модернизацию своего производства, товаров, организационных структур. Для сравнения: в России доля инновационно-активных предприятий составляет всего 12%67. Низкую активность отечественных предприятий в инновационном развитии можно объяснить слабой государственной поддержкой. Государство не способствует инновационной активности, не предоставляет налоговые или другие послабления для фирм, что делает инновационную активность в России ещё более рискованной для инвестиции. Управление инновационной деятельностью организации – это сложный процесс со многими составляющими. В предыдущем параграфе были рассмотрены основные элементы управления и средства, которые могут быть использованы. Далее следует рассмотреть существующие стратегии разработки и внедрения новшеств в повседневную работу компании, а также их специфику в зависимости от особенностей самой организации, а также существующей в ней системы управления и инновационного развития. Как считает O’Sullivan, в самом простом виде организация представляет собой сочетание двух основных видов деятельности: инновация и рабочий процесс («operation»)68. Рабочий процесс – это та деятельность, которая обеспечивает поступление существующего продукта/услуги потребителям. Он включает производство, человеческие ресурсы и материальное снабжение. Рабочий процесс обычно формирует те ежедневные активности, которые ориентированы на настоящие потребности организации. Инновации же, наоборот, включают в себя различные виды активности, направленные на то, чтобы изменить рабочий процесс. Инновации ориентированы на будущие потребности предприятия. Инновация Рабочий процесс Новые потребности Новые идеи Инновационный процесс Материалы Предписания Продукт Особенности продукта Рис. 2.1.1 Инновации и рабочий процесс В упрощенном виде визуализировать взаимодействие рабочего процесса с инновационными процессами можно с помощью схемы, представленной на рисунке 2.1.1. Первая активность, рабочий процесс, превращает предписания потребителей в продукт, который удовлетворяет этим предписаниям. Помимо этого, для получения конечного продукта необходимы материалы и ресурсы, такие как особенности продукта и процессы его выпуска. Вторая активность, инновация, - это процесс внесения изменений в продукт (услугу/ сервис). Определяющим элементом являются новые потребности. Они могут стимулировать генерацию новых идей, которые, в свою очередь, могут быть воплощены в новые особенности продукта и новые процессы в рабочем процессе. Отношение между инновацией и рабочим процессом можно описать как симбиотические. Последний «служит» потребителю, первая меняет этот процесс. По мнению В. В. Жарикова, общий процесс управления инновационной деятельностью предприятия можно представить следующим образом (рис. 2.1.2)69: Инновационная проблема Разработка технической документации Разработка концепции Планирование Оформление документации Управление реализацией Выбор организационных форм управления Контроль и регулирование Реализация (сдача) проекта Рис. 2.1.2 Общая схема управления инновационным процессом в организации Он рассматривает все стороны процесса, включая разработку и оформление необходимой документации, а также выбор концепции реализации нововведения. Последняя является немаловажным этапом в управлении, поскольку она ложится в основу последующей реализации. Концепция содержит следующие элементы: варианты реализации, установление целей и ожиданий от результатов нововведения, которые включают и экономическую оценку будущего новшества, например, его конкурентоспособность и экономическую эффективность. На схеме наглядно показана структура процесса управления реализацией: она включает в себя выбор организационных форм управления, в том числе планирование административных средств управления и необходимых организационных мероприятий. Не менее важным элементом управления является планирование последующего процесса введения новшества в эксплуатацию. После оценки всех альтернативных вариантов и расчета необходимых ресурсов, принимается единая концепция реализации, в соответствие с которой выстраивается стратегия управления. Поскольку инновационная деятельность всегда связана с риском, то формирование стратегии включает оценку множества показателей, в том числе70:
В соответствие с этими критериями, проведением оценочного анализа сильных и слабых сторон организации вырабатывается определенная стратегия инновационной деятельности. Выделяют различные виды стратегий:
Стоит рассмотреть подход к классификации инновационных стратегий, разработанной российским ученым Л. Г. Раменским. По его мнению, можно выделить 4 основных вида стратегического поведения компаний73:
O'Sullivan выделяет определенные стратегии управления инновациями в зависимости от их предметной ориентированности74. При управлении продукт-инновациями можно использовать фазовый метод, «PACE», а также метод «открытых стадий». Фазовый метод делит цикл разработки и внедрения инновации на отдельные фазы. Каждая фаза заключает определенное количество работы таким образом, что по её окончании и проверке, наступает следующая фаза. Практически никакого внимания не уделяется тому, что будет происходить на последующих фазах, в частности, из-за отсутствия необходимых навыков, либо из-за того, что исполнители зачастую фокусируют все внимание на задачах конкретной фазы. Фазовый метод представляет собой последовательность действий, а не единовременную разработку продукта; каждая следующая стадия (фаза) начинается тогда, когда заканчивается предыдущая. Обычно исполнением каждой отдельной фазы занимаются разные департаменты организации, чаще с разным функциональным назначением. Все задания, решения и компромиссы принимаются в ходе исполняемой фазы. Этот подход зачастую критикуют из-за слабой координации между фазами, поскольку это может привести к значительным задержкам и необходимости переделывать работу в последствии. Метод «открытых стадий» - это единовременный процесс разработки продукта, который проходит заранее предопределенный жизненный цикл от идеи до рынка75. Стадии, включенные в данный метод, в большинстве своем межфункциональны («cross-functional»). После каждой из стадий обязательно проходит проверка сделанной работы. Она проходит по заранее определенным для каждой стадии критериям, в ходе чего проверяющие рассматривают как степень готовности необходимой работы, так и её соответствие тому, что должно быть. В конце ревизии принимается решение о том, каким образом внедрение инновации будет продолжено с учетом полученных результатов. Данный метод значительное влияние на процесс управления инновациями оказывают те, кто принимает эти решения, чаще всего руководство и топ-менеджмент. Еще одной особенностью этого метода является наличие возможности проверить будущее новшество на потребителе в процессе разработки, и трансформировать его по мере необходимости. Метод «PACE» («product and cycle time excellence») напрямую связан с разработкой стратегий внедрения инновации76. Он объединяет стратегию внедрения самой инновации со стратегией развития предприятия в целом. Основной особенностью является внимание к мнению потребителей на протяжении всего процесса разработки и управления инновацией. Процесс-инновации требуют другого набора методов: «Всегда вовремя» («Just-in-time»). Данный подход возник в Японии. Изначально он был разработан для того, чтобы усовершенствовать процесс высокообъемного производства с помощью уменьшения временных затрат на установку оборудования, инвентаризацию и другие формы неэффективного расходования времени. Улучшение было достигнуто путем координации потоков материала и процесса производства таким образом, чтобы необходимый материал поступал в необходимое место тогда, когда он требуется. «Абсолютное качество» («Total quality»). Стратегия специализируется на совершенствовании организационного процесса с целью устранения всех возможных дефектов за счет их предотвращения. В течение этого процесса основное внимание уделяется даже не столько производственному процессу, сколько организационному контролю качества. «Управление цепочек поставок». Данный подход акцентирует внимание на управлении потоками материалов и информации через всю систему производства, от поставщика до покупателя. Используя данный метод усовершенствования организационного процесса, производитель повышает интеграцию с поставщиками и покупателями и выстраивает долгосрочные отношения. Также его применение способствует снижению общей стоимости, повышению надбавочной стоимости и отзывчивости потребителей. «Планирование ресурсов предприятия» представляет собой совокупность предыдущих стратегий. Обычно базируется на использовании продвинутого программного обеспечения, позволяющего совершать доскональное планирование организационного процесса. 2.3 Выводы по главе 2 Итак, в данной главе нами были рассмотрены особенности управления инновациями в коммерческой организации. В первую очередь, стоит отметить, что для анализа системы управления инновациями был выбран активистско-деятельностный подход, основанный на идеях П. Штомки. Иными словами, основным действующим элементом механизма социального процесса является человек, субъект деятельности. В данном исследовании субъектом деятельности можно считать руководителя предприятия, топ-менеджмент, а также персонал. Индивиды, являясь носителями идей, знаний, ценностей, становятся двигателем изменений77. К средствам управления, которыми может пользоваться субъект для достижения результата, относятся организационно-административные, социально-экономические, социальные, культурные и социально-психологические. Стоит подчеркнуть важность феномена инновационной пассивности или сопротивления, нередко возникающего в процессе управления инновациями. Сопротивление сильно замедляет процесс внедрения инновации и влияет на эффективность работы в целом. Борьбу с сопротивлением в редких случаях можно назвать успешной, поэтому намного эффективнее создавать в компании инновационную организационную культуру. С её помощью трансляция ценностей обучения новому, стремления к изменениям значительно упростится. Помимо этого, нами был рассмотрен феномен доверия в организации и его влияние на инновационные процессы. В первую очередь, стоит отметить, что организационное доверие – необходимое условие эффективного внедрения новшеств, поскольку изменение, инновация всегда связаны с определенной долей риска, а доверие исполняет функцию поддержания стабильности в изменчивых условиях среды. Во-вторых, доверие служит крепким фундаментом для создания инновационной организационной культуры, способной функционировать в нестабильной среде. Далее мы рассмотрели основные существующие подходы к построению стратегии управления инновациями в зависимости от типа инновации и особенностей работы организации. Это в дальнейшем позволит проводить анализ эффективности стратегий в организациях, в которых были проведены исследования. |
Похожие:
 | | ||
 | Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» | | «Формирование конкурентоспособности молодых специалистов на рынке труда: социологический анализ» |
| Теоретические основы социологического изучения социальных сетей в стратегии поиска работы 7 | | Проекты развития и мобилизация локальных сообществ в Горно-Бадахшанской Автономной Области |
| Основная образовательная программа магистратуры по направлению подготовки 040100 «Социология» | | Основная образовательная программа подготовки бакалавра по направлению подготовки бакалавриата |
| Нормативные документы для разработки ооп бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» | | «Социология социальных процессов и социальных изменений» (набор 2013 г.), очная форма обучения |