Исследование маркетинговой среды предприятия ООО «Дом-Экспресс-Туризм»

Скачать 0.93 Mb.

Название	Исследование маркетинговой среды предприятия ООО «Дом-Экспресс-Туризм»
страница	2/5
Тип	Исследование

filling-form.ru > Туризм > Исследование

1 2 3 4 5

1.2 Методы анализа маркетинговой среды предприятия
Методов анализа маркетинговой среды достаточно много. Далее рассмотрим такие методы как SWOT-анализ, SNV-анализ, анализ пяти сил Портера, GAB-анализ, PEST-анализ.

SWOT-анализ - метод ситуационного анализа и стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: «S» и «W» относятся к состоянию компании — Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), «O» и «T» относятся к внешнему окружению организации — Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон объекта анализа (то есть того, на что сам объект способен повлиять), а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды (то есть того, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения [5].

SWOT-анализ традиционно является этапом разработки маркетинговой стратегии, одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе состояние компании. Многие специалисты считают, что SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Визуальное представление SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Первый этап — выделение наиболее важных параметров анализа. Определившись с параметрами, рекомендуется составить их список по пунктам в форме описания.

Второй этап — описанные параметры заносятся в таблицу — матрицу SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Третий этап — построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании.

Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии:

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Наглядно можно просмотреть в таблице 2.
Таблица 2 - Поля СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка (сегмента) даст намного более полезные для практического применения результаты.
Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам (слабостям) или возможностям (угрозам). Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

SWOT- анализ позволяет ответить на ряд вопросов:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать.
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений.
Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам. Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководителя компании, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

- SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

- WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

- ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;

- WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз.

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны». Ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок. Обязательной при этом является оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

- потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

- ближайших конкурентов;

- лидера рынка, если лидером не является Ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые (неосознанно, а иногда и сознательно), в компании до этого внимания не обращалось. Если специалисты способны отойти от своих субъективных оценок (а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер), внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне, принимая на себя роль то потенциального или реального покупателя (клиента), то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то они справитесь со SWOT-анализом.

Нельзя доверять проведение SWOT-анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса), как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о своем бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель.

Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее наработок, процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать аудит внешней среды и внутренний аудит компании.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на следующие факторы:

1. Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка.

2. Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании.

3. Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибуции, ожидания и мотивацию партнеров кампании.

4. Конкурентная среда. Не стоит забывать оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные их изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.
Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на Вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании [10].
Социально-демографические факторы.
Изменение технологий.
Международная среда оказывает влияние на многие, но не на все компании, в меньшей степени на малый бизнес.
Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать, и продумываются меры по нейтрализации угроз [5].

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес-процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий.
Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала.
Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.
Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж бренда.
Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение — текущее и возможное, их основные слабости.
Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий.
Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных (таблица 3).
Таблица 3 – Матрица квадратов Pest – анализа

Политика (Р):

- тип управления государством;

- стабильность правительства;

- свобода слова и нормы законодательства;

- уровень бюрократии и коррупции;

- законодательство в области труда и социальной помощи населению;

- наиболее вероятные политические изменения на 3-5 лет.

Экономика (Е):

- степень развития бизнес-структуры;

- темпы роста экономики (%);

- уровень безработицы;

- степень глобализации экономики;

- уровень дохода населения;

- степень развития банков;

- наиболее вероятные изменения в экономике на 3-5 лет.

Продолжение таблицы 3

Социум (S):

- численность населения, поло – возрастная структура населения;

- здоровье, образование;

- привычки и характер поведения работников, отношение к работе;

- общественное мнение, нормы поведения и ограничения;

-уровень и стиль жизни;

- наиболее вероятные социально-культурные изменения на 3-5 лет.

Технология (Т):

- вклад технологий в развитие рынка;

- развитие интернет и мобильных устройств;

- активность и развитие научно-технических исследований;

- степень использования, внедрения, и передачи технологий;

- наиболее вероятные изменения в технологическом плане на 3-5 лет.

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т). Раскроем каждую группу показателей более подробно.

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания:

Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация.
Изменение курсов валют, стоимости капитала.
Изменение уровня безработицы.
Изменение уровня инфляции.
Изменение располагаемого дохода на душу населения.
Тенденции в банковской сфере.

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности.
Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров.
Особенности менталитета, важные культурные ценности.
Изменение социальных слоев населения.
Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса).
Влияние интернет на развитие рынка.
Влияние мобильных технологий на развитие рынка.
Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

PEST анализ — это всего лишь инструмент, с помощью которого компания может оценить влияние внешних факторов и риски для бизнеса. И как любой инструмент, он легко поддается изменению и приобретает все новые вариации [8].

Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E — Environmental or Ecological). Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании. Вариации PEST – анализа представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Характеристики PEST – анализа

Вариации PEST - анализа	Расшифровка
1	2
Pest	Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы)
Pestel	PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)

Продолжение таблицы 4

1	2
Pesteli	PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка)
Steep	PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)
Longpest	PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне)

Проводя PEST анализ, нужно стремиться описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль компании позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить PEST анализ для каждой отрасли, для каждого рынка.

SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

- общая стратегия;

- бизнес стратегии;

- оргструктура;

- финансы;

- конкурентоспособность продуктов;

- дистрибуция;

- информационные технологии;

- лидерство;

- уровень производства;

- уровень маркетинга;

- торговая марка;

- персонал;

- репутация на рынке;

- отношения с Органами государственной власти;

- инновации;

- послепродажное обслуживание;

- степень вертикальной интеграции;

- корпоративная культура;

- стратегические альянсы.

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.

Метод анализа пяти сил Портера включает в себя:

- анализ угрозы появления товаров-заменителей;

- анализ угрозы появления новых игроков;

- анализ рыночной власти поставщиков;

- анализ рыночной власти потребителей;

- анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии».

Для хорошей оценки стратегической позиции организации специалисты в своей деятельности иногда используют метод анализа пяти сил Портера. Однако, данный метод оценки маркетинговой среды является только началом в списке способов, которые возможно использовать.

Данный метод подходит для изучения маркетинговой микросреды, для того чтобы обозначить положение компании в целом. Для организации функционирующей в одной отрасли должен быть разработан минимум один метод пяти сил для выбранной отрасли.

Структура анализа включает в себя:

Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса):

- склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

- сравнение цены и качества продуктов-заменителей;

- стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

- уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции:

- наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.);

- необходимость затрат на дифференциацию продукта;

- стоимость бренда;

- стоимость переключения или невозвратные («утопленные») издержки;

- стартовые затраты для новых игроков;

- доступ к дистрибуции;

- преимущества в себестоимости;

- преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

- ожидаемые ответные действия старых игроков;

- реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы:

- сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

- степень дифференциации сырья и исходных материалов;

- наличие заменителей поставщиков;

- сравнение концентрации поставщиков и концентрации компаний;

- солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

- угроза «интеграции вперед» поставщиками может повлиять на возможность компании «интеграции назад»;

- сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Рыночная власть потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены:

- концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

- степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

- количество потребителей;

- сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

- доступность информации для потребителей;

- возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

- доступность существующих продуктов-заменителей;

- ценовая чувствительность потребителей;

- отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.д.:

- количество конкурентов;

- уровень роста рынка;

- критерии насыщения рынка;

- барьеры входа в отрасль;

- барьеры выхода из отрасли;

- отличительные черты конкурентов;

- уровень затрат конкурентов на рекламу;

- амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Условия. Применимость анализа пяти сил по Портеру требует следующих условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

GAP-анализ (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

GAP-анализ применим тогда, когда запланированные итоги организации не соответствуют реальным итогам (рисунок 3).

возможности фирмы стратегический интерес компании
стратегический план

брешь

время

сегодня через 1 год через 2 года через 3 года

Рисунок 3 - GAP-анализ организации

Этапы проведения GAP-анализа:

1. Определение текущего значения представляет собой сбор доступной информации о существующих затруднениях для последующего анализа.

2. Определение максимально доступного значения заключается в том, что цели и задачи компании были максимально детальны и конкретны, и соответствовали видению компании через какой-то промежуток времени.

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев. Руководство организации должно выявить все возможные преимущества своей деятельности, которые получит посредством принятия бизнес - решений.

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению. На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.

5. Отчётность. Составляется отчетность по всем задачам и целям компании для достижения заданной цели.

GAP-анализ может использоваться при оценке готовности предприятия к внедрению системы экологического менеджмента согласно серии стандартов ISO 14000.

Существует множество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия. Они все помогают качественно выявить факторы влияния на маркетинговую среду фирмы, определить угрозы и возможности для фирмы, выявить проблемы всех аспектов рынка, определить позиции конкурентов, влияние экономических, политических и других моментов.

1 2 3 4 5

	Инструкция по заполнению накладной ООО «спср-экспресс» Накладная ООО "спср–экспресс" оформляется при оказании услуг ООО "спср–экспресс" и является документом, подтверждающим факт приема...		Инструкция по заполнению накладной ООО «спср-экспресс» Накладная ООО "спср–экспресс" оформляется при оказании услуг ООО "спср–экспресс" и является документом, подтверждающим факт приема...
	Ооо «Центр международного туризма Волга» (тз балкан экспресс), именуемое... Набиевой Ларисы Анатольевны, действующего на основании Устава и Агентского договора №1399/09012014 от 09. 01. 2014 г., заключенного...		Правила оказания услуг ООО «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке... Ооо «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке грузов по территории Российской Федерации и других стран
	Правила оказания услуг ООО «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке... Ооо «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке грузов по территории Российской Федерации и других стран		Правила оказания услуг ООО «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке... Ооо «Мэйджор Экспресс» по экспресс-доставке грузов по территории Российской Федерации и других стран
	Требования к вложимому и упаковке отправлений и порядок оформления накладной ООО "спср-экспресс" В отдельных случаях по предварительному согласованию между клиентом и ООО «спср-экспресс» допускается отправка отправлений весом...		Требования к вложимому и упаковке отправлений и порядок оформления накладной ООО "спср-экспресс" В отдельных случаях по предварительному согласованию между клиентом и ООО «спср-экспресс» допускается отправка отправлений весом...
	Г. Москва Требования к вложимому и упаковке отправлений и порядок... В отдельных случаях по предварительному согласованию между клиентом и ООО «спср-экспресс» допускается отправка отправлений весом...		Правила оказания услуг ООО «Экспресс-Сервис-Курьер» по экспресс-доставке... Ооо «Экспресс-Сервис-Курьер» по экспресс-доставке грузов по территории Российской Федерации и других стран

Исследование маркетинговой среды предприятия ООО «Дом-Экспресс-Туризм»

Похожие: