Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Скачать 1.27 Mb.
|
     Правительство Российской ФедерацииФедеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет медиакоммуникаций Магистерская программа Менеджмент в СМИ Департамент Журналистики МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ На тему БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПОЗНАВАТЕЛЬНЫХ КАНАЛОВ ВГТРК И ХОЛДИНГА DISCOVERY. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ Студентка группы № 743ж Иудина Наталья Александровна Научный руководитель кандидат филологических наук, профессор департамента журналистики Качкаева Анна Григорьевна Москва 2013 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение……………………..………………………………………………..3
Заключение………………………………………………………………….86Список литературы………………………………………………………..91 Приложение 1……………………………………………………………….99 Приложение 2……………………………………………………………...128 ВВЕДЕНИЕ В 2013-ом году холдинг Discovery Communications отмечает 15 лет работы в России. За это время многое изменилось. Медиакомпания, некогда выходившая на рынок с одним единственным каналом - Discovery Сhannel, переведенным на русский язык, теперь предлагает российскому зрителю целое портфолио своих каналов - Discovery Channel, Animal Planet, TLC, Discovery Science, Discovery World, ID:Investigation Discovery, а также два HD-канала (которых в июле 2013 года станет еще больше – 4: Discovery HD Showcase, Animal Planet HD, Discovery Science HD и TLC HD). Многие из них получили российскую версию – то есть, были локализованы под российского зрителя. За это время у компании появилось собственное представительство в России и собственный офис. Но за пятнадцать лет поменялся не только облик Discovery, но и весь российский рынок платного телевидения, где когда-то он выступал пионером. По оценкам аналитиков J`son & Partners Сonsulting, в конце 2011 года число каналов в России составляло более 3001, из них – более 60 представлены в сегменте «развлекательный» и более 50 – в «познавательном» сегменте (холдинг позиционирует свои каналы как развлекательно-познавательные). У Discovery Communications, некогда незнавшего равных на рынке, появились достойные конкуренты. И один из них, - ВГТРК, которая за последние три с половиной года вывела на рынок десять неэфирных каналов, в 2013 году объединенных под единым брендом, - «Цифровое Телевидение». Среди них, и познавательные каналы «Моя Планета» и «Наука 2.0», которые ВГТРК запускала в качестве российских аналогов каналам Discovery. В исследовании «Бизнес-модель познавательных каналов ВГТРК и холдинга Discovery. Сравнительный анализ» именно на примере этих каналов, а также «Discovery Channel» и «Discovery Science» будет изучен вопрос, насколько cильно бизнес-модель неэфирных каналов ВГТРК отличается от модели ведения бизнеса американского конкурента. АКТУАЛЬНОСТЬ данного исследования можно рассматривать по целому ряду направлений. С одной стороны, это тенденция последних лет к фрагментации телеаудитории (ежегодно некоторая доля зрителей эфирных каналов покидает их в пользу узко специализированных, направленных на удовлетворение потребности аудитории с определенными интересами) и как результат – очень быстрый и непрерывный рост рынка неэфирного телевидения, появление и исчезновение новых телеканалов, новых телевозможностей, обострение конкуренции, а также переход ряда рекламодателей из эфира в кабель и спутник. По данным АКАР, объемы рынка рекламы в сегменте кабельно-спутникового телевидения росли в том числе в кризисные и послекризисные годы, а с 2011 на 2012 год этот показатель поднялся на 27%2. С другой стороны, исследование представляется актуальным, потому что рынок неэфирного телевидения является относительно новым и не до конца сформированным. Меняются правила игры – как например, изменение нормативно-правовых вопросов вещания иностранных телеканалов на территории России в 2009-ом году, когда иностранным вещателям, чтобы получить лицензию, нужно было регистрировать СМИ в России. Существует целый ряд проблем в конъюнктуре рынка – по мнению специалистов, это и «олигополия» на российском рынке всего нескольких операторов связи, это и неготовность зрителя платить за «специализированные» пакеты, сильное эфирное телевидение, сложности с измерениями, порой некачественная конкуренция среди каналов и неправильное расставление приоритетов связистов, которые акцентируют внимание скорее на развитии технологий, нежели чем на улучшении «пакета» для зрителей. Исследование также представляется актуальным, потому что, по данным главной медиаметрической компании России TNS, познавательные каналы ВГТРК по целому ряду показателей стали опережать Discovery Channel и Discovery Science – и в связи с этим появилась необходимость уловить тенденцию и проследить, насколько бизнес-модель имеет на нее влияние. И наконец, потому что в 2013-ом году, как уже было сказано ранее, холдинг Discovery Communications празднует 15-летнее присутствие на российском рынке, а холдинг ВГТРК создает целый пакет неэфирных каналов «Цифровое Телевидение». Объектом исследования выступают познавательные каналы холдингов ВГТРК и Discovery Communications. В качестве ПРЕДМЕТА ИССЛЕДОВАНИЯ выбраны сходства и различия создания, развития и работы познавательных каналов ВГТРК и Discovery в России. ГИПОТЕЗА В связи со спецификой работы в сфере платного ТВ в России бизнес-модели каналов обоих холдингов в целом очень похожи, в первую очередь, в модели получения прибыли, но, безусловно, имеют и целый ряд различий. ПРОБЛЕМА ИССЛЕДОВАНИЯ Необходимость оценить влияние бизнес-моделей неэфирных телеканалов на их успех среди зрителей и операторов кабельно-спутникового телевидения. ЦЕЛЬЮ ИССЛЕДОВАНИЯ является анализ сходств и различий между бизнес-моделями познавательных каналов ВГТРК и Discovery Communications. В рамках поставленной цели в магистерской диссертации решаются следующие ЗАДАЧИ:
СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ РАЗРАБОТАННОСТИ В научной литературе существует множество трудов и теорий, связанных с понятием бизнес-модель. Среди наиболее известных из них, работа Г.Чесбро «Открыте бизнес-модели. IP-менеджмент», в которой он утверждает: чтобы бизнес-модель процветала в эпоху открытых инноваций, она должна быть открытой, труд А.Сливотски «Миграция ценности», где исследователь объясняет, как в связи с изменениями нужд потребителя в успешных компаниях происходит миграция от одной бизнес-модели к другой. Интересными представляются работы Л.Боссиди и Р.Чарана «Cталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде», где авторы предлагают свой способ построения бизнес-модели в условиях глобализации и жесткой конкуренции, профессора и главы отделения стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса К.Маркидеса «Новая модель бизнеса. Стратегии безболезненных инноваций», и наконец, одна из самых современных и актуальных работ, предложенная А.Остервальдером и И.Пинье, - «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора», где в том числе предлагается удобный способ описания любой бизнес-модели с помощью так называемого шаблона бизнес-моделей. Впрочем, если говорить об узко специализированной сфере, затронутой в исследовании, - бизнес-моделировании в СМИ - стоит отметить, что это направление является мало разработанным, а все, что предложено в литературе, – в связи с быстро меняющейся средой и потребностями аудитории – мало актуальным. В России это направление затрагивали исследователи В.Л.Иваницкий в работе «Основы бизнес-моделирования СМИ», Е.Л.Вартанова в своих научных статьях, за рубежом наиболее известные работы принадлежат Р.Пикарду «The economics and financing of media companies» («Экономика и финансирование медиа компаний») и С.Макфилипсу «Media convergence and the evolving media business model: an overview and strategic opportunities» (Медиа конвергенция и эволюционирующая бизнес-модель медиа: обзор и стратегические возможности). Мало разработанной является и тема неэфирного телевидения, актуальных научных трудов, которые бы представляли информацию такой, какая она есть после 2010 года – практически нет - она представлена лишь в ряде специализированных исследований и отраслевых докладах. ТЕОРЕТИЧЕСКУЮ БАЗУ ИССЛЕДОВАНИЯ составили работы как российских, так и зарубежных авторов. Это работы Л.Боссиди и Р. Чарана, Е.Л.Вартановой, К. Кристенсен, В.Л.Иваницкого, Д. Хембрика, Д.Кристенсена, Г.Чесбру, Д. Дебелака, А.Сливотски, А. Остервальдера, И.Пинье, М.Портера, Р.Пикарда и др. ЭМПИРИЧЕСКОЙ основой исследования стали данные исследовательской компании в области СМИ TNS Gallup Media, финансовые данные ОАО «Моя Планета» и ОАО «Наука 2.0», годовые отчеты компании Discovery Communications, данные по подключениям к операторам связи телеканалов «Моя Планета» и «Наука 2.0», медиаметрические данные, предоставленные «Билайн – ТВ», материалы отраслевых СМИ, таких как «Кабельщик», «Телеспутник», «Медиапрофи», «Кабель и спутник», «Broadcasting», а также целый ряд глубинных интервью с представителями компаний и экспертами области, среди которых: Игорь Шестаков, председатель совета директоров телеканала «Моя Планета», главный редактор телеканала «Россия 2», руководитель Объединенной редакции московских средств массовой информации «Москва Медиа»; Cергей Кошляков, исполнительный директор пакета неэфирных каналов ВГТРК «Цифровое Телевидение», генеральный директор телеканала «Моя Планета»; Григорий Ковбасюк, генеральный директор телеканала «Наука 2.0», главный редактор телеканала "Бойцовский клуб", исполнительный продюсер телеканала «Россия-2» Николай Табашников, главный редактор телеканала «Моя Планета»; Димитриан Иваненко, директор по маркетингу телеканалов «Моя Планета» и «Наука 2.0»; Яна Бельская, основатель журнала «Кабельщик», бывший программный директор «Орион-Экспресс»; Татьяна Ковальчук, директор дистрибутора «Цифрового Телевидения» Сигнал Медиа; Евгений Кузин, главный редактор журнала «Медиапрофи» Представители компании Discovery Сommunications отказались давать интервью, узнав, что автор исследования работает на телеканале «Моя Планета», что тем не менее не повлияло на качество работы, так как вся необходимая информация, которой публичная компания готова делиться, - была получена либо из открытых источников, либо благодаря комментариям экспертов. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Основными теоретическими методами исследования, использованными в работе, стали: метод сравнительного анализа, метод историко-генетического анализа, структурно-функциональный метод, метод моделирования, в работе также использованы такие эмпирические методы исследования как метод включенного наблюдения, который стал возможным по выше указанной причине, метод изучения материалов в СМИ, анализ финансовых документов компаний, метод глубинных интервью с восьмью экспертами области, оценка данных TNS Gallup Media и Билайн-ТВ, а также анализ роста числа партнеров каналов. НАУЧНАЯ НОВИЗНА. Предлагаемое исследование уникально, и проведено впервые. Темой сравнения бизнес-моделей неэфирных каналов ВГТРК и Discovery Communications прежде не занимался никто. На сегодняшний день существует также крайне мало актуальных исследований на тему российского неэфирного телевидения. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ Работа может быть использована как каналами «Цифрового Телевидения» и подразделением Discovery Networks в Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (СЕЕМЕА) для оценки и, возможно, корректировки своих нынешних бизнес-моделей, так и факультетами, курсами и учебными заведениями, основным направлением которых является СМИ и телевидение. СТРУКТУРА РАБОТЫ Исследование состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и двух приложений. Первая глава посвящена теории бизнес-моделирования и адаптации компаний к инновационной среде. В пункте «Многообразие теорий и определений понятия» приведены работы наиболее известных теоретиков и практиков бизнес-моделирования, а также изучен вопрос того, как видят содержание понятия «бизнес-модель» различные исследователи и ученые. В пункте «Эволюция бизнес-моделей компаний» прослежены основные этапы появления новых, инновационных бизнес-моделей, описаны их характеристики, а также обозначены показатели инновационности. В третьем пункте первой главы представлены современные методы описания, классификации и оценки бизнес-моделей, выявлены наиболее актуальные из них. Четвертый пункт «Бизнес-модели в медиакомпаниях. Традиции и инновации» рассказывает о том, какие бизнес-модели в сфере медиа выделяют современные исследователи, в чем преимущества и недостатки каждой из них, и как компании медиа определяют наиболее подходящую модель для своего бизнеса. Вторая глава исследования «Рынок платного ТВ в России и в мире» призвана показать, как функционирует рынок платного телевидения, кто является его основными игроками и каковы правила игры на этом рынке. В пункте «Индустрия неэфирного ТВ» рассмотрена разница между способами доставки сигнала кабельного, спутникового и IP телевидения, обозначены объемы проникновения платного ТВ в России и в мире, а также рассмотрена конкурентная среда на рынке платного телевидения. Во втором пункте второй главы «Традиционные источники доходов нишевых каналов» рассмотрены основные источники получения прибыли на рынке неэфирного ТВ. В третьем пункте второй главы обозначены проблемы и перспективы развития рынка. Третья глава посвящена каналам холдингов ВГТРК и Discovery Communications и называется «Сравнительный анализ бизнес-моделей познавательных каналов ВГТРК и Discovery Networks». В первом пункте рассмотрена история развития и организационная структура обеих медиакомпаний. Во втором пункте «Бизнес-модель познавательных каналов ВГТРК и Discovery Networks (на примере Discovery Channel, Discovery Science, Моя Планета, Наука 2.0) по модели шаблона бизнес-моделей исследователя А.Остервальдера проведен сравнительный анализ познавательных каналов обоих холдингов. В третьем пункте третьей главы проведен анализ медиаметрических и финансовых показателей каналов холдингов. В Приложении 1 собраны интервью автора исследования с экспертами области. В Приложении 2 представлены данные TNS по телесмотрению познавательных каналов, которые были соединены в общую структуру из отчетов за различные периоды.
На сегодняшний день в профессиональной среде не существует единого подхода к определению понятия бизнес-модель. Тем не менее, если попытаться наиболее простым способом обобщить большую часть из них, то получится, что бизнес-модель – это то, как компания делает или намеревается делать деньги. Известные американские практики бизнеса Л.Боссиди и Р.Чаран называют бизнес-модель процессом «живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма».3 Согласно их исследованию, бизнес модель может быть эффективной лишь в том случае, если внешнее окружение и финансовые цели компании гармонизированы с ее внутренними возможностями посредством процесса итерации. Д.Хэмбрик и Д.Фредриксон в статье «Are you sure you have a strategy» («Вы уверены, что у вас есть стратегия?») делают список из пяти вопросов, ответы на которые формируют определение бизнес-модели: 4
Исполнительный директор Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета и автор теорий и книг «Открытые инновации» и «Открытые бизнес - модели» Г.Чесбро дает следующее определение понятию: «Бизнес-модель – полезная общая конструкция, необходимая для того, чтобы состыковать идеи и технологии с их экономическими результатами».5 По его мнению, для того, чтобы компания могла процветать в эпоху открытых инноваций, ее бизнес-модель тоже должна быть открытой, то есть, во-первых, рассматривать интеллектуальную собственность как стратегический актив, во-вторых, прибегать к внешним технологиям и идеям, и, в-третьих, давать возможность другим компаниям использовать те технологии, которые по той или иной причине компания не внедряет на рынок. Исследователь выделяет шесть функций бизнес - модели:
А далее уточняет важнейшие из них:
Любопытной представляется теория А.Сливотски «миграция ценности». В одноименной книге он прослеживает процесс того, как в связи с изменениями нужд потребителя и желанием извлечь максимальную прибыль в успешных компаниях происходит миграция ценности от устаревших бизнес-моделей к передовым. Он выделяет три состояния бизнес-модели, в которых она может находиться относительно миграции ценности: «приток ценности, стабильное состояние или отток ценности»7. По определению А.Сливотски8, модель бизнеса – это совокупность действий и взаимоотношений компании, таких как:
По определению А.Остервальдера, разработавшего практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей (о котором подробнее будет сказано ниже), «бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации»9. 1.2 Эволюция бизнес-моделей компаний Эволюцию бизнес-моделей принято представлять согласно нескольким этапам. Каждый новый этап – это «революция» в отрасли или на рынке в целом, которая произошла благодаря внедрению инновационной или «подрывной» бизнес-модели той или иной компанией. Самой старой и простой бизнес-моделью, к которой компании прибегают по сегодняшний день, является модель «владельца магазина». Ее суть заключается в следующем: предприниматель открывает магазин, наполняет его продуктами и ждет, пока придут клиенты. Один из ключевых факторов успеха при такой модели - удачное расположение предприятия. Следующим этапом эволюции бизнес-моделей считают начало двадцатого века, когда появилась концепция «бритва и лезвие», или как ее еще называют «крюк и приманка». Суть такого подхода к построению бизнес-модели заключается в том, что тот или иной продукт продается по заведомо заниженной цене – и очень привлекательной для клиента, а компания зарабатывает за счет дополнительного продукта – без которого не работает главный (создатель – Кинг Жилетт – изобретатель станков Gillette). Примером подобной бизнес-модели могут послужить продажи бритв – и лезвий к ним, принтеров – и картриджей к ним и др. В конце 1950-ых революцию на рынке произвели компания Toyota и McDonald's. Вот что А.Сливотски пишет о бизнес-модели Toyota: «ее уникальная производственная система, новаторский подход к масштабу (использование аутсорсинга), системы закупок (повышение требований к поставщикам и их обучение) и механизм выхода на рынок (дилерские сети) – все это в совокупности создало бизнес-модель…и принесло огромную ценность компании»10. По решению создателя McDonald’s Рея Крока, акцент в компании был сделан на двух основных потребителях: клиенте – покупателе и покупателе франшизы. Клиенту он предложил выгодную цену, а покупателю франшизы – облегчение жизни, поставив в меню всего около 10 блюд. Он также оптимизировал все этапы производства и осуществил целый ряд нововведений в работе с сотрудниками компании. Примерами инновационных бизнес-моделей 1960-х может послужить Wal-Mart. Когда в американских городах уже была сильная конкуренция между супермагазинам, в менее населенных округах США с преобладающей частью сельского населения эта ниша была не занята. Компания Wal-Mart построила в этих районах гигантские супермаркеты и предложила широкий выбор по низким ценам. Кроме того, компания сумела создать инновационную организационную структуру, когда сотрудники могли становиться владельцами акций, ввела оптимальную систему закупок и операционную эффективность. Если в 1950-х - 70-х несколько компаний сумели доказать, что они могут создавать инновационные бизнес-модели, способные изменить отрасль, то «массовое» создание новаторских моделей все же приходится на вторую половину 1980-х. Тогда новые бизнес-модели, позволившие создавать значительную ценность, внедрили такие компании как Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, Federal Express, Microsoft. На 1990-ые приходится расцвет инновационных бизнес-моделей компаний Southwest Airlines, Starbucks, Amazon.com и многих др (см. рис. 1). Говард Шульц, президент компании Starbucks, в качестве бизнес-модели развития сети кофеен Starbucks применил франчайзинговую схему McDonald`s, а в качестве инновационной идеи сумел превратить кофейню в место отдыха и релаксации. Он считает, что сферу его деятельности можно определить как «создание опыта потребления», частью которого является кофе»11.  Рис. 1 Цунами бизнес-моделей (из книги А.Сливотски12) В последние годы наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели вывели на рынок Google и Apple. В 2001 году компания Apple впервые предложила пользователям идеальный с точки зрения дизайна медиаплеер iPod, а в 2003-ем году связала устройство с платформой iTunes Music Store, благодаря которой пользователи могли легко находить и приобретать музыку в крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеке, а компания - получать роялти от звукозаписывающих компаний. Этот же принцип позднее лег в бизнес-модель iPhone. Компания Google достигла головокружительного успеха благодаря тому, что сумела создать ценностное предложение для трех независимых потребительских сегментов: для рекламодателей - целевую текстовую рекламу, для пользователей - мощный поисковый аппарат и большое число «инструментов», для частных компаний – возможность делить доходы c Google с помощью сервиса AdSense.
Практически каждый исследователь, занимающийся изучением бизнес-моделей компаний, предлагает свой подход к их описанию, классификации и оценке. Ниже будут перечислены наиболее актуальные и известные из них. Г.Чесбро, автор концепции «открытые бизнес-модели», которая была описана в пункте 1.1., в зависимости от «открытости» компании и ее стремления к инновациям предлагает следующую классификацию бизнес-моделей: |
Похожие:
 | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |  | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |