Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение смк»
Скачать 3.71 Mb.
|
7. Внедрение концепции управления качеством компании. Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы Романов И.А. Характерной чертой развития мировой экономической системы в 90-х годах является стремительное и широкомасштабное распространение международных стандартов ИСО 9000. Проведенные различными международными организациями исследования доказывают, что инвестиции в системы качества окупаются с лихвой за счет создания устойчивого потенциала предприятий и организаций, внедривших эти системы. Предприятия, внедрившие систему качества по ИСО 9000 в 2 - 3 раза превышают среднеотраслевые показатели хозяйственной деятельности, чем их конкуренты, не использующие данную систему качества. Развитие рыночной экономики в России и необходимость выхода российских предприятий на зарубежные рынки сбыта продукции резко обострили ситуацию с совершенствованием систем качества и необходимостью их доведения до требований МС ИСО 9000. Многие предприятия (организации) - экспортеры несут в настоящее время значительные убытки из-за неподготовленности к сертификации систем качества. Обязательным условием допуска к участию в тендерах является наличие у предприятия сертифицированной системы качества, охватывающей экспортируемые виды продукции. Наличие сертифицируемой системы качества сегодня, практически везде, является обязательным условием для начала отношений между продавцом и покупателем, по существу международные стандарты ИСО 9000 являются международным языком общения в различных сферах деятельности. Система сертификации Международной общественной организации "Международная ассоциация качества" - "СовАсК" разработана в 1992 г. и в числе первых организаций в России приступила к практическим работам по сертификации систем качества на соответствие МС ИСО 9000. В рамках функционирования Системы Сертификации МАК "СовАсК" накоплен достаточный опыт практических работ по подготовке и проведению сертификации систем качества предприятий и организаций. Достаточно отметить, что первый сертификат на систему качества при производстве радиальных шин был выдан АО "Кировский шинный завод" в сентябре 1992 г. Из более чем 300 тысяч компаний различных стран, успешно внедривших и использующих системы качества по ИСО 9000 - преимущественно промышленные предприятия. Это объясняется тем, что первоначальные версии стандартов ИСО 9000 написаны для промышленности, однако общая философия проектирования и внедрения систем качества, изложенная в них универсальна. Поэтому в последние годы предприятия и организации самых различных сфер деятельности начали активно внедрять эту идеологию. В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ИСО серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туруслуги и др. В Системе сертификации МАК "СоВАсК" впервые в России были сертифицированы системы качества услуг московского элитного ресторана-клуба "Гранд-Империал" и ресторана "Рыбак", "Союзтехносервис", ЗАО "МТЕ" г. Москва, крупной торговой фирмы "Русмед" г. Москва и др. Особый интерес стали проявлять ведущие зарубежные компании к сертификации систем качества организаций, продвигающих их продукцию и услуги на российский рынок. Это позволяет обрести большую уверенность в надежности партнерской деятельности российских организаций-дилеров. Распространению стандартов ИСО 9000 в сфере услуг способствовала разработка в 1991 г. ИСО 9004-2 "Общее руководство качеством и элементами системы качества - часть 2: Руководящие указания по услугам". Этот стандарт содержит рекомендации, конкретизирующие положения ИСО 9004-1 "Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 1: Руководящие указания" применительно к сфере услуг. Под "услугой" понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей потребителя (ИСО 8402 "Управление качеством и обеспечение качества - Словарь"). Попытки применить в сфере обслуживания подходы, оправдавшие себя в сфере материального производства, часто оказываются несостоятельными из-за того, что: - сама работа в сфере обслуживания имеет "творческий характер" и оценивается непосредственно клиентом; - обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно; - в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника; - многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания. В общем виде, критериями значимости услуг для потребителей являются: - "материальное" качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т.д.); - "нематериальное" качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т.д.); - время обслуживания; - "психологическое" качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т.д.). Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. Причем, последний показатель является решающим в оценке клиентом качества обслуживания на фирме. Требования к качеству услуг могут задаваться национальными стандартами, нормативно-техническими документами международных, в том числе профессиональных организаций, а также формулироваться в рамках систем качества, действующих на фирмах. Услуги и соответствующие способы их представления имеют как качественные, так и количественные характеристики. Количественные характеристики подлежат измерению, качественные - требуют субъективной оценки. К характеристикам, связанным с требованиями к услуге, например, относятся: - время ожидания, время предоставления услуги, точность срока выписки счета (количественные характеристики); - степень доверия, простота доступа, безопасность, быстрота реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественные характеристики). К характеристикам, связанным с требованиями к способу предоставления услуги, могут, например, относиться: - производительность предприятия обслуживания, количество обслуживающих учреждений, численность персонала и продолжительность отдельных процессов (количественные характеристики); - компетентность, способность к реагированию и контактам (качественные характеристики). Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматривается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, надежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что достигается путем контроля за показателями процесса предоставления услуги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей поддерживать их в пределах установленных допусков. В системах качества выделяются следующие компоненты, подлежащие постоянному контролю: планирование процесса управления качеством, распределение ответственности за предоставление услуги, утверждение нормативно-технической документации (спецификаций), оценка и учет степени удовлетворения пользователя. Руководство фирм сферы обслуживания должно распределять ответственность за предоставление услуг, постоянно учитывая фактор управляемости качества и оценки услуг пользователем. Перед началом предоставления услуги рекомендуется уточнить следующее: - точное название услуги и требования пользователя; - полноту предоставления услуги; - наличие оборудования и ресурсов, необходимых для предоставления данной услуги, особенно материалов и свободного персонала; - наличие соответствующих руководств, стандартов, чертежей и спецификации на данную услугу; - готовность информации, предназначаемой для пользователей и передачи в государственные регулирующие органы. Предоставление услуги пользователю предполагает утверждение спецификации на способы предоставления услуги, контроль за ее соблюдением и коррекцию процессов при возникновении отклонений. В этой связи деятельность по управлению качеством включает постоянное наблюдение и контроль за процессом на всех этапах предоставления услуги для предупреждения нежелательных явлений, в том числе случайных и систематических ошибок и неудовлетворенности пользователя. Конечная оценка услуги проводится на этапе непосредственного контакта пользователя и производителя услуги, что позволяет последнему составить объективное мнение о качестве услуги. Предприятию обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности пользователя. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей и своевременно выявлять их возможные последствия для будущей деятельности. Описанные в стандарте ИСО 9004-2 основные понятия, принципы и элементы системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг, подразумевающим как услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с производством или поставкой изделия. Понятия и принципы, содержащиеся в настоящем стандарте, применимы как для крупных, так и для мелких предприятий обслуживания. Несмотря на то, что мелкое предприятие обслуживания не располагает и не нуждается в сложной структуре, необходимой для сложного предприятия, им используются те же оперативные элементы и учитываются те же факторы на всех этапах, начиная с изучения рыночного спроса и заканчивая предоставлением услуги. Существует лишь разница в уровне и масштабах применения. По мере расширения сферы деятельности соответствующие изменения происходят со структурой предприятия и его производственными ресурсами при сохранении тех же принципов и основ управления качеством. Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер предоставляемых услуг, особенности процесса предоставления услуг, потребности потребителей. Следует отметить различие в мотивации внедрения систем качества по ИСО 9000 предприятий промышленности и сферы услуг. Для российских предприятий сферы обслуживания и торговли рынок пока не выдвигает "жестких" требований к наличию сертифицируемой системы качества услуг по ИСО 9000. Особенности внедрения системы качества по ИСО 9000 на фирмах услуг и торговли определяются спецификой внедрения для малых (по численности персонала) предприятий. Политика в области обеспечения качества услуг определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом в обеспечении качества предоставляемых услуг. Политика в области качества является составной частью корпоративной политики фирмы. Основными методами реализации политики обеспечения качества услуг являются: - использование новейших технологий маркетинга, продаж, и обучения персонала; - развитие деловых отношений с партнерами на заявляемых в политике качества принципах; - формирование целей и задач в области обеспечения качества для каждого подразделения; - совершенствование предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя; - постоянное повышение профессионального мастерства персонала; - разъяснение персоналу задач в области обеспечения качества услуг и создание со стороны руководства условий для их реализации; - организация постоянной работы с потребителем (учет и анализ претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги); - работа с поставщиками по расширению ассортимента и качества поставляемой (закупаемой) продукции; - регулярное проведение внутренних проверок эффективности функционирования системы качества услуг; - совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания; - развитие форм самодеятельности персонала в области качества предоставляемых услуг через организацию групп качества; - освещение информации по качеству в общедоступных местах и структурных подразделениях; - проверка знаний персонала при подтверждении соответствия занимаемой должности; - проверки понимания работником собственной роли в обеспечении качества равно при функционировании и при внутренних проверках системы качества услуг; - ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг. Основными документами системы качества услуг является "Руководство по качеству", в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно детально описать все процедуры, реализующие элементы системы качества. Полное описание процедур системы качества в "Руководстве по качеству" не требует разработки большого числа документов второго уровня (СТП, инструкций, методик и др.), регламентирующих реализацию элементов системы качества и положений "Руководства". Обязательным элементом внедрения системы качества является разработка "Матрицы распределения ответственности персонала за обеспечение качества услуг" и на этой основе пересмотр должностных инструкций персонала и положений о службах (подразделениях) фирмы. В настоящее время идеология обеспечения качества по ИСО 9000 активно развивается в направлении расширения степени охвата сфер деятельности предприятия - "тотальное управление качеством", "всеобщее управление качеством" и др. Целевыми установками этих систем являются не только обеспечение качества, но и непрерывное улучшение качества, обеспечение максимальной эффективности деятельности фирм за счет минимизации издержек из-за неудовлетворительного качества продукции (услуг). Следует отметить, что развитие этих систем - это продолжение исследований известного специалиста в области систем качества д-ра Арманда Фейгенбаума. Так, еще в ранних работах Фейгенбаум определяет переход от технических методов контроля качества, считавшихся в то время приоритетными, к контролю качества как методу ведения бизнеса. Тем самым он демонстрировал точку зрения администрации, подчеркивая важность человеческих отношений, ставя их во главу угла в деятельности по контролю качества. Понятие "контроль качества" Фейгенбаумом определяется как "эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя". Фейгенбаум подчеркивает, что качество отнюдь не означает "лучший", но означает "лучший для использования потребителем и за конкретную продажную цену". Подчеркивается важность возросшего понимания покупателем разницы в качестве разных компаний, а также умения отличить эффективность программ качества различных компаний. Качество рассматривается как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном ранках. Качество, по существу, является способом управления организацией, и так же, как финансы и маркетинг, стало существенным элементом современного менеджмента. Total Quality System (всеобщая система качества) , по Фейгенбауму определяется как "согласованная в пределах всей компании и всего завода оперативная рабочая структура, документированная в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленная на координацию действий людей, машин и информации в компании и на заводе, наилучшим и наиболее практичным образом обеспечивает удовлетворение потребителя качеством при экономичных затратах на качество". Затраты на качество в общем виде подразделяются на : · затраты на контроль качества продукции и услуг, проверки, инспекцию; · затраты (или внутренние потери) на исправление выявленных несоответствий; · затраты (или внешние потери) на обслуживание гарантий, претензий потребителей, санкций инспектирующих организаций; · затраты на профилактику, включая планирование качества, обучение персонала, совершенствование элементов системы качества. Результатом эффективности системы качества является снижение затрат на качество. 8. Опыт разработки системы качества А. Смирнов, А.В. Брувер, А.А. Амяльев В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков. Одним из путей решения этой непростой задачи является разработка и внедрение постоянно совершенствующейся системы качества (СК), отвечающей самым высоким международным требованиям. Однако СК, соответствующая требованиям МС ИСО серии 9000, не в полной мере удовлетворяет большинство крупнейших западных производителей автомобилей и компонентов для них. Так, например, еще в 1996 г. АО "Автоагрегат" (Кинешма) при реализации проекта с участием одного из ведущих мировых производителей автомобильных тормозных систем столкнулось с задачей последовательного доведения СК производства поршней скоб передних дисковых тормозов до соответ-ствия стандарту американских автомобилестроителей QS-9000. Наш зарубежный заказчик предъявил весьма высокие требования к качеству продукции: не более 20 дефектных изделий на миллион выпущенных и, что самое главное, последовательно требовал сертификации СК на соответствие сначала МС ИСО серии 9000, затем - стандартам немецких автомобилестроителей VDA и, наконец, - QS-9000. Работу мы начали с создания команды специалистов, призванных выработать стратегию и тактику построения СК, обеспечить ее бесперебойное функционирование и совершенствование. Для этого на предприятии была выделена самостоятельная структурная единица - отдел качества, независимый от других функциональных направлений АО и подчиняющийся непосредственно директору по качеству. Вторым шагом стало приобретение подлинников стандартов ИСО серии 9000, VDA, QS-9000 и другой нормативной документации по СК, их тщательное изучение сначала специалистами отдела качества, а затем и других подразделений АО. Но здесь возникла проблема: если документы по ИСО были на русском языке, то перевод и редактирование отраслевых стандартов пришлось выполнять самим. Это отняло довольно много времени. Кроме того, ситуация усложнялась использованием в нормативных документах специальной "внутрифирменной" терминологии, принятой в большинстве крупных зарубежных фирм. Для того чтобы предприятие могло в буквальном смысле говорить с заказчиком на одном языке, в АО "Автоагрегат" были проведены полугодовые курсы обучения английскому языку большой группы руководителей и специалистов, связанных с реализацией проекта. Следует подчеркнуть, что от правильного и единого понимания работниками предприятия норм стандартов и требований потребителей во многом зависит успех разработки всей СК. Поэтому, чтобы избежать подстройки процессов под частные функции, требования к СК должны восприниматься предприятием через обученных специалистов в области системы качества. Поскольку в рамках вышеупомянутого проекта перед нами стояла временная цель по сертификации конкретного производства поршней - работа по созданию СК велась по двум направлениям: то, что было возможно по срокам и средствам, делалось в масштабах всего предприятия, то, что нет, но было необходимо для сертификации, - в масштабах проекта. Мы начали с документирования элементов СК, которые "лежат на поверхности", т. е. легки в осознании их влияния на качество и достаточно хорошо отработаны на многих предприятиях, например, таких как процессы управления несоответствующей продукцией. Однако, по мере продвижения вперед, нас все больше привлекал метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning - APQP), как возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов. Основные отличия APQP от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключаются в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов в соответствии со специальным руководством APQP. Применив методологию APQP при реализации нашего проекта, мы ощутили значительные преимущества, выразившиеся в снижении числа ошибок и ускорении хода всей подготовки производства. Кроме того, мы получили на руки документированные доказательства того, что все требования заказчика были нами учтены и выполнены. Чуть подробнее о том, что было сделано. Прежде всего, была сформирована межфункциональная команда из специалистов подразделений, задействованных в проекте. Команда проекта отвечает за конечный результат и снижает влияние "ведомственных" интересов цехов и отделов, поэтому ее работа, как правило, всегда эффективнее. Правда, необходимо отметить, что потребовалось определенное время, чтобы убедить в этом руководителей некоторых подразделений. При внедрении APQP нам пришлось столкнуться с новыми видами работ, ранее не проводившимися на предприятии, к ним можно отнести: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой. На первом совещании команда распределила ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них был назначен член команды, несущий основную ответственность, и члены команды, помогающие ему в работе. Распределение ответственности проводилось под контролем руководителя команды, который следил за возложением обязанностей на наиболее компетентных в соответствующей области специалистов. Укреплению взаимодействия в команде помогли несколько курсов обучения. В процессе обучения команда проекта освоила методы, ставшие классическими при обеспечении качества на западных предприятиях. Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения ("мозгового штурма") рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания. В соответствии с APQP на периодических совещаниях команды проводился анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждались возможные отказы в технологических процессах, оценивались вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ проводился после каждого изменения в технологических процессах (на данный момент разработана 14-я версия протокола FMEA). На основе рисков, связанных с отказами, планировались корректирующие действия, в результате которых удалось последовательно снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий охватывали не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие. Благодаря этому было улучшено качество поршней, поставляемых другим потребителям. После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивала их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработал как постоянный процесс и о нем теперь можно говорить в настоящем времени. В целом для достижения успехов в применении методологии APQP необходимо, чтобы на предприятии сформировалась позитивная установка, трактующая требования APQP - как инструмент, способствующий удовлетворению запросов и ожиданий потребителей, начиная с самых ранних этапов освоения новой продукции. Очень важно избежать ситуации, когда требования к процессу "перспективного планирования качества продукции" выполняются формально, так сказать "для аудитора", это ведет лишь к разочарованию и напрасным затратам времени и средств. Иногда некоторые методы применялись только потому, что так требовал стандарт QS-9000, и только потом выяснялась их эффективность. Это научило нас спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным для нас требованиям потребителя. Так, ситуация в рамках проекта усложнялась, например, тем, что заказчик потребовал оформления результатов APQP по собственным формам, поэтому пришлось кроме стандартов и форм для всего предприятия разрабатывать нормативную документацию под конкретного потребителя. Диаграммы Гантта, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделали процесс "перспективного планирования качества продукции" прозрачным, позволили лучше понять процессы производства, создали лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя. В результате командой были подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции: схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая рабочим представление о внутренних потребителях; план управления, подробно описывающий методы управления каждой характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование, объем контроля и способы регистрации его результатов; схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению необходимых записей о качестве. Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на рабочих местах (требование стандарта QS-9000) понадобилось определенное время на этапе подготовки производства. Однако эффект весьма ощутим: теперь вся необходимая информация легко воспринимается рабочими. Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается регулирование параметров контроля технологами, а также проверка менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления характеристиками процессов и продукции. Большое внимание в стандарте QS-9000 обращается на соблюдение особо важных, специальных характеристик, определенных потребителем или поставщиком-производителем из опыта. Система документации, разработанная в соответствии с методологией APQP, дополненная схемами контроля, позволяет легко прослеживать данные характеристики при помощи специальных символов, сквозным образом проходящих через все взаимосвязанные документы, от чертежей деталей и узлов до рабочих инструкций. Процесс "перспективного планирования качества продукции" заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем. При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого требования нам пришлось провести большой объем работ по статистическому исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля был проведен анализ всех типов измерительных систем, установлено их соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем последовательно по каждому значительному параметру продукции был проведен анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ стабильности и пригодности процессов. Поначалу было непривычно задерживать начало производства для доведения технологических процессов до способности формировать параметры продукции, не только удовлетворяющие допуску, но и с разбросом значительно меньшим, чем поле допуска. О проделанной работе можно судить по нескольким объемным папкам с результатами исследований и контрольными картами. Для приведения доказательства соответствия возможностей производства установленным требованиям было оформлено множество заключений и отчетов, высылаемых потребителю вместе с образцами продукции. Для поддержания постоянных контактов с заказчиком были установлены каналы связи через Интернет, что значительно облегчило согласование любых изменений и отклонений. Прямые контактные телефоны имеются теперь не только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у руководителей некоторых ключевых отделов. Для определения горизонтальных связей АО "Автоагрегат" использует специальные схемы коммуникаций. Кроме того, руководители АО "Автоагрегат" и проекта регулярно выезжают на предприятия заказчика для ознакомления с условиями производства и уточнения ожиданий потребителя. По требованию заказчика была разработана система идентификации и прослеживаемости продукции: от нашего склада металла до склада потребителя. Эта задача была решена применением специальных сопроводительных ярлыков, которые движутся вместе с партией продукции до ее упаковки и содержат данные о времени и месте обработки. Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их обнаружения потребовалось применение статистического метода управления технологическими процессами и его главного инструмента - контрольных карт. Приняв за критерий приемки "ноль дефектов", мы сразу освободились от сложных и компромиссных методов статистического контроля. В настоящее время периодичность и объем выборки определяет технолог на основе знаний о возможностях процесса. Убедившись в неэффективности дополнительного контроля со стороны ОТК, руководство АО приняло решение об упразднении этого подразделения не только в рамках проекта, но и на всем предприятии. Функции контролеров остались только на участке входного контроля комплектующих и материалов, на операциях, где требуется 100%-ный контроль по требованию заказчика. Отметку о соответствии продукции делают сами рабочие личным клеймом. Что касается производственных рабочих, то их функции претерпели существенные изменения. Теперь на них кроме выполнения производственных операций лежит заполнение и анализ контрольных карт, оформление сопроводительных ярлыков, подробное описание всех изменений процесса в журналах и картах "История процесса", отметка в чек-листе состояния оборудования перед началом рабочей смены, сохранение первых проконтролированных деталей на рабочем месте после каждой остановки оборудования или очередного контроля и некоторые другие обязанности. Рабочий даже имеет право остановить процесс, если обнаружит неустранимое несоответствие. И хотя в помощь рабочим разработаны соответствующие инструкции, без постоянного обучения, без осознания рабочими своей значимости в производственном процессе функционирование СК было бы невозможным. Поэтому не зря в стандарте QS-9000 предъявляются высокие требования к подготовке кадров, не только в профессиональной, но и в области управления качеством. Для ускоренного обучения сотрудников была создана и подготовлена внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты, участвующие в проекте, прослушали курсы не только по общим вопросам управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования. Кстати, оценка эффективности обучения, требуемая стандартом QS-9000, проводится в АО "Автоагрегат" с помощью контрольных карт, демонстрируя широчайшую применимость их в управлении любыми процессами. Однако абсолютной бездефектности нам пока достичь не удалось. Поэтому, кроме прочего, были усилены меры по упорядочению движения несоответствующей продукции. Согласно требованию стандарта QS-9000 несоответствующая продукция, а также продукция, вызывающая сомнения, помещается в тару красного цвета до принятия решения в отношении нее, а неисправимый брак складывается в специальную закрытую тару, имеющуюся на каждом участке. Движение продукции без сопроводительной документации, в которой рабочий подтверждает подписью/личным клеймом качество проведенной им технологической операции, запрещено как между производственными участками, так и между рабочими местами внутри участка. В отличие от МС ИСО серии 9000 стандарт QS-9000 не рекомендует, а требует применения некоторых методов менеджмента качества. Это касается таких категорий, как удовлетворенность потребителя и непрерывное совершенствование. При реализации этого проекта оказались чрезвычайно полезными предоставленная нам методика балльной оценки поставщиков потребителем и его оценки, регулярно передаваемые в АО "Автоагрегат" по сети Интернет. Это позволяет нам уведомлять персонал об успехах в достижении цели, поставленной в Политике качества предприятия, - "производство продукции и предоставление услуг, полностью удовлетворяющих потребителей". По принципу данной методики была разработана единая система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных, предоставляемых цехом-потребителем. Наглядное представление данных позволяет выявлять слабые места в процессе не только в области качества, но и в области логистики. Для объективной оценки функционирования СК и определения направлений совершенствования анализ руководства был дополнен данными о затратах на качество. В настоящий момент система учета, основанная на расчетных методах, охватывает не только потери от несоответствий, но и затраты на профилактику дефектов и контроль качества, и пока удовлетворяет поставленной задаче. Ее недостатком является возрастающая трудоемкость работ при расширении объектов учета. Все попытки связать систему учета затрат на качество с существующей системой бухгалтерского учета не увенчались успехом ввиду малой приспособленности последней для решения внутренних задач управления, в том числе и управления качеством. Решение этой проблемы мы видим в создании компьютеризированной системы управленческого учета, нацеленного на предоставление своевременной информации менеджерам в режиме "on-line" и позволяющей вести оперативный контроль/регулирование хода бизнес-процессов, а также принимать взвешенные управленческие решения. Именно в эту систему легко встраивается менеджмент качества, основанный на достаточно эффективном, на наш взгляд, функциональном подходе к учету затрат на качество. Новшества коснулись практически всех областей деятельности АО "Автоагрегат". Перечислим основные из них. Это анализ экологичности и безопасности материалов, используемых в производстве, формирование системы менеджмента инструмента с прослеживаемостью его изготовления и анализом стойкости, разработка планов действий для непредвиденных обстоятельств, разработка надежной упаковки продукции, введение аудитов готовой продукции, установка компьютеризированной системы передачи информации о планах отгрузки и уведомлений об отгрузке, формирование системы анализа своевременности и стабильности поставки материалов от поставщиков и доставки продукции потребителю. Немаловажным мы считаем начало работ по созданию системы охраны окружающей среды в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 14000. Первые шаги всегда бывают самыми трудными. Пришлось многому учиться, многое переосмысливать, многое преодолевать, но результат того стоил. Итог работы системы качества проекта - два года своевременной поставки потребителю поршней с уровнем качества "ноль дефектов" и без претензий. В октябре 2000 г. аудитором немецкого органа по сертификации RW TUV (г. Эссен, Германия) был проведен аудит системы качества производства поршней, по результатам которого, впервые в российском автомобилестроении, был получен сертификат соответствия стандарту QS-9000:1998. Это дало новый толчок развитию проекта - в настоящее время получены заказы на новые изделия. Следует подчеркнуть, что для большинства европейских и американских автомобилестроителей сертификация СК поставщика на соответствие отраслевым стандартам, например, VDA или QS-9000, является начальным, базовым условием заключения контракта. А далее они требуют полного соответствия их специфическим требованиям, например, могут быть предъявлены требования к логистической системе поставок/закупок или к системе охраны окружающей среды поставщика. Таким образом, реализация концепции всеобщего менеджмента качества (TQM) делает необходимым включение в процесс совершенствования все новых областей деятельности предприятия. Мы не останавливаемся на достигнутом, так, в ближайших планах АО "Автоагрегат" - довести СК всего предприятия до соответствия стандарту ИСО 9001:2000, а затем последовательно в соответствии с требованиями потребителей проводить сертификацию отдельных участков, цехов и производств по требованиям стандарта QS-9000. Необходимо помнить, что одна из важнейших идей, заложенных в отраслевом стандарте автомобилестроителей QS-9000, - это совместная работа производителей автомобилей, их поставщиков и субпоставщиков над качеством продукции для достижения удовлетворенности конечных потребителей и выживания в условиях конкуренции. Мы выражаем уверенность в том, что наш опыт послужит не только нашим собственным целям, но и будет полезен всем заинтересованным партнерам, которым желаем благополучия и процветания. |
Похожие:
 | В соответствии с программой курса в комплект учебно-методических материалов включены | | Учебно-методический комплекс по специальности (направлению) (умкс) представляет собой комплект нормативных и методических материалов,... |
| Нотариат: комплекс учебно-методических материалов для студентов заочного обучения – Калининград: 2013. 50с |  | Настоящим я выражаю своё согласие на публикацию представленных мною методических материалов в методическом сборнике и Интернете |
| Постановление от 22 сентября 2014 г n 386 об определении уполномоченных органов исполнительной власти калужской области, ответственных... | | Уроки толерантности: Сборник методических материалов /под ред. А. Б. Суслова, Д. П. Поносова, П. В. Микова/ Пермь, 2005. С |
| Альбом унифицированных форм первичной учетной документации. – М.: Нипистатинформ Госкомстата России, 1998 | | Целью данных рекомендаций является проверка в реальных условиях, на практике, теоретически построенных моделей проектирования и апробации... |
| Библиотека в школе: сборник методических материалов и нормативных документов/ сост. Л. П. Кармановская. – Хабаровск: хк иппк пк,... | | Ростовской области «Областной экологический центр учащихся» проводит региональный конкурс методических материалов социально-экологической... |