Краткое содержание об
Скачать 7.46 Mb.
|
| Глава 3. Управление коммуникациями 65 нии цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных средств, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками. ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРОБЛЕМЫ Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое, как упоминалось выше, является важнейшим условием коммуникаций всех видов. Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем? КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций — время и качество информации, а не ее количество. ВОСПРИЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ. Как указывалось выше, принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий: ♦ признание права отправителя передавать сообщение ♦ убежденность в компетенции коммуникатора ♦ доверие к отправителю как к руководителю и как к личности ♦ убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять ♦ принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении ♦ наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенно- 66 Часть 1. Основы организационного поведения сти, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны: В компанию, специализирующуюся на изготовлении инструментов, был принят новый торговый представитель. Ему была устроена экскурсия по цехам, вручен каталог продукции и определена территория для работы. Через несколько недель отдел сбыта получил заказ на производство 100 тыс. единиц универсального инструмента. И только тогда руководителям компании стало известно, что цена на инструмент была установлена намного ниже себестоимости (чтобы сделать его конкурентоспособным). В результате компания потеряла на этом заказе более $10 000. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности. Для того чтобы избежать такого рода противоречий, компании прибегают к предварительному предоставлению правдивой информации о предстоящей деятельности, при этом кандидатам приводят примеры из реальной жизни организации. Такие знакомства с кругом обязанностей минимизируют неудовлетворенные ожидания работников за счет предоставления как положительной, так и отрицательной информации об условиях будущей деятельности, что позволяет снизить показатели текучести кадров. Менеджеры должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих заданий, выполнение которых они контролируют. Например, если задача отличается высоким уровнем неопределенности, следует ожидать, что потребности работника в информации возрастут. Потребности в коммуникациях по поводу заданий рабочего, выполняющего стандартную, повторяющуюся работу, напротив, минимальны. С другой стороны, инженер, разрабатывающий новый товар, нуждается в значительных объемах информации. Практика удовлетворения изменяющихся в зависимости от рабочих задач коммуникативных потребностей получила название обучения по мере необходимости, когда нуждающиеся в новых данных работники получают возможность доступа к информации, хранящейся в виде небольших, удобных для изучения модулей. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами. Глава 3. Управление коммуникациями 67 Обеспечение обратной связи — достаточно сложная управленческая проблема (см. гл. 7). Некоторые преданные делу работники сами ищут обратную связь, которая позволила бы им получить данные о достигнутых ими показателях и возможных направлениях совершенствования. Работники, ищущие обратную связь, обычно пристально отслеживают все сигналы относительно показателей работы («Отчет свидетельствует, что превышение установленного мне бюджета составляет 3%») и продвижение к достижению своих целей («Как я работаю?»). Настоятельную потребность в обратной связи испытывают сотрудники, у которых имеется сильный соревновательный мотив и мощный стимул для самооценки; испытывающие в настоящий момент дефицит обратной связи; уверенные в том, что полученная информация не будет представлять угрозы их самооценке. Менеджеры должны поощрять такое поведение и удовлетворять потребности работников в информации относительно показателей выполнения рабочих заданий. НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Работники нетерпеливы, и они имеют на это право, поскольку устаревшая информация приводит к снижению производительности. Исторически сложилось так, что работодатели распространяли информацию через письма-извещения, объявления на информационных стендах или конверты с зарплатой. Современные коммуникативные методы включают местное телевидение, ежедневно записываемые телефонные сообщения, которые работники могут получать, набирая определенный номер, и системы электронной почты. СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случает сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки. Очевидно, что для удовлетворения данной конкретной потребности наибольшее значение имеет сам факт такого рода коммуникаций, а не их содержание. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку. На сотрудников необходимо «настраиваться» точно так же, как вы ищете на шкале радиоприемника любимую станцию. 68 Часть 1. Основы организационного поведения Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего, он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение. В быстро растущей производственной компании возникли трудности. Показатели производительности начали неуклонно сокращаться, даже если строго соблюдались все установленные стандарты, осуществлялись интенсивные нисходящие коммуникации, сотрудники находились под постоянным контролем менеджмента. Проведенное исследование не выявило каких-то существенных проблем, но оказалось, что менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники ощущают некую изолированность, не имеют возможности обсудить возникающие проблемы. Менеджмент компании сумел принять меры и выправить положение, однако большая часть трудностей была бы предотвращена, если бы руководство вовремя разработало эффективные способы поощрения восходящих коммуникаций. ПРОБЛЕМЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник. Впрочем, нередко подобная фильтрация осуществляется на законных основаниях. Сообщение может быть перенасыщено техническими терминами или достоверность информации вызывает сомнения. В некоторых случаях начальник может потребовать от работника передать только основные моменты его сообщения. Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации. Менеджеры торговых филиалов одной из компаний получили служебную записку, в которой им предлагалось высказать мнение о совершенствовании отношений с покупателями. Руководитель одного из филиалов Эстер Хелбринг предложила пересмотреть один из пунктов в типовом контракте, против которого высказались несколько крупных покупателей. Через некоторое время у нее состоялся теле- Глава 3. Управление коммуникациями 69 фонный разговор с одним из высших руководителей компании, которому потребовалось кое-что уточнить. Прошел год, но какая-либо иная реакция со стороны компании отсутствовала, и, как говорит Э. Хелбринг: «Такой “ответ” никак не вдохновляет на обращения к руководству». И наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Например, некоторые работники, стремясь к признанию или увеличению зарплаты, преувеличивают собственные достижения; другие хотели бы скрыть трудности, с которыми они столкнулись, надеясь избежать болезненной конфронтации с начальником. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение. Более того, такое неэтичное поведение разрушает доверие сторон. Разнообразие коммуникаций Насколько велики различия «мужских» и «женских» коммуникаций? Исследование, направленное на идентификацию образцов коммуникаций этих двух групп, продемонстрировало нам поразительные различия. Оказалось, что мужчины склонны делать акцент на своих властных полномочиях, в то время как женщины уделяют основное внимание доверительным взаимоотношениям; представители «сильного» пола в отличие от прекрасных дам настойчиво предъявляют претензии на поощрение при достижении поставленных целей; мужчины стремятся «замаскировать» неуверенность; женщины стараются задать побольше вопросов, проясняющих суть задания или проблемы, а их коллеги-мужчины считают, что «лишние» вопросы демонстрируют некомпетентность сотрудника; дамы никогда не скупятся на извинения, комплименты, приглашают к открытому общению с помощью обратной связи и смягчают критику похвалой; «кавалеры» стремятся к продвижению по иерархической лестнице, постоянно «увязают» в бесплодных дискуссиях и мечтают об общественном признании. В целом мужчины отличаются прямолинейностью, тогда как женщины при прочих равных условиях предпочитают «обходные маневры». На основе полученных результатов исследователи сделали следующие выводы: 1. У представителей разных полов свой коммуникативный «мир»; женщины и мужчины склонны к различным образцам общения. 2. Ваша манера разговаривать — одна из многих, имеющих право на существование. 3. Люди (мужчины или женщины) ожидают от вас, ценят и вознаграждают тот стиль общения, который соответствует их собственному. 4. Менеджеры должны уметь читать ключевые коммуникативные сигналы и в зависимости от ситуации корректировать стиль общения. 5. Менеджеры обязаны услышать сотрудника вне зависимости от предпочитаемого ими стиля коммуникаций. Источники: Deborah Tannen, The Power of Talk: Who Gets Heard and Why, Harvard Business Review, September-October 1995, pp. 138-148; Deborah Tannen, You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation (William Morrow, 1990; Deborah Tannen, Talking form 9 to 5, Avon Books, 1995). 70 Часть 1. Основы организационного поведения МЕТОДЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций. В последующих главах мы будем рассматривать такие методы, как совещания, системы подачи жалоб, консультативное управление, системы подачи предложений, проведение оценки удовлетворенности трудом и др. ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. И наоборот, закрытые вопросы концентрируются на узкой теме и призывают получателя к четкому ответу. «Какие затраты предполагает принятие вашего плана досрочного выхода на пенсию?» Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ. УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Несмотря на то что многих из нас трудно назвать достаточно квалифицированными слушателями, каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, постигая науку «не спать на ходу», уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано. Другие предложения по активному восприятию собеседников приводятся в табл. 3.2. СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров. ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» две- |
Похожие:
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
| Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | |
| Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08. 03. 2015 n 21-фз | | «Эффективное поведение на рынке труда» представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины.... |
| Законом от 02. 05. 2006 года №59 фз «О порядке рассмотрения обращений граждан рф» | | О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях |