Краткое содержание об
Скачать 7.46 Mb.
|
| Глава 4. Социальная система и организационная культура 91 делается на тесные личные отношения) и право на общественные пособия (убеждение, что люди имеют право на получение дохода, никак не связанного с участием в процессе труда). Изменения в социальной политике государства и принципах налогообложения обусловили снижение стимулов к труду. Более того, время от времени усердие и успех «штрафуются» обществом (так по крайней мере считают некоторые работники). Все эти факторы иллюстрируют сложность социальных взаимоотношений, показывают, что трудовая этика работников зависит от действия различных факторов в более крупных социальных системах. Очевидно, что стимулирование производительности труда сотрудников не должно ограничиваться исключительно апелляциями к трудовой этике. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Любая деятельность организации сопряжена как с затратами, так и с выгодами. В последние десятилетия в обществе отмечается стремление к увеличению своей доли в получаемых организациями выгодах, к их более справедливому распределению. Социальная ответственность предполагает признание того, что организации оказывают значительное влияние на социальную систему, которое должно быть соответствующим образом учтено в их деятельности. Одно из свидетельств возрастания внимания организаций к вопросам социальной ответственности — конкурс журнала Fortune на звание «Вызывающая восхищение американская корпорация». Один из критериев, в соответствии с которыми он проводится, формулируется как «ответственность перед обществом и перед окружающей средой». Высокие места в этом конкурсе постоянно занимают такие корпорации, как Merck, Rubbermaid, Procter & Gamble, Wal-Mart, PepsiCo, Coca-Cola и 3М. Приверженность таким социальным ценностям, как ответственность перед обществом, оказывает мощное воздействие на организации и их действия. Практика многих компаний основывается на социоэкономической модели принятия решений, учитывающей наряду с традиционными экономическими и техническими ценностями социальные издержки и выгоды. Современные организации играют в социальной системе одну из «главных» ролей и осознают тесные взаимосвязи с обществом. РОЛЬ Роль — это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Роль отражает положение человека в социальной системе, его права и обязанности, его властные полномочия и ответственность. Чтобы иметь возможность взаимодействовать друг с другом, людям требуется какое-то представление о поведении других индивидов. Данную социальную функцию и выполняет роль индивида. Каждый из нас исполняет определенные роли как в процессе труда, так и вне рабочей среды (см. рис. 4.3). Один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье — роль одного из родителей, и множество других общественных ролей. Исполняя различные роли, человек выступает как покупатель и как продавец, как начальник и как подчиненный, как советчик и как ученик. Различия ролей определяют 92 Часть 1. Основы организационного поведения  Рис. 4.3. Каждый сотрудник организации исполняет множество ролей и отличия в поведении индивидов. К примеру, в рабочей среде работник может исполнять более чем одну роль: как работник в группе А, подчиненный начальника Б, член профсоюза, представитель комиссии по технике безопасности. РОЛЕВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями, т. е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять «назначенные» роли, и их ожиданиями в отношении «игры» других «актеров». Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость), быстро переходя от одной роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными, и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности. При взаимодействии менеджера и работника каждая из сторон должна осознавать по крайней мере три ролевых представления (см. рис. 4.4). Для менеджера это, во-первых, ролевое представление о требованиях, которые предъявляет к нему занимаемая должность (А); во-вторых, его представление о роли работника, заключающего контракт (Б); и наконец, представление менеджера о собственной роли, с точки зрения сотрудника (В). Очевидно, что индивид не сможет удовлетворить потребности других людей, если он не осознает их ожиданий. Представления работника (Г, Д, Е), возможно, существенно отличаются от ощущений менеджера (особенно при прямых сопоставлениях, таких как А–Г, Б-Д и В-Е). Ключ к успеху для обеих сторон — точные роле- Глава 4. Социальная система и организационная культура  93 Рис. 4.4. «Паутина» ролевых представлений менеджер-работник вые представления собственных ролей и ролей другого человека. Достижение такого понимания предполагает изучение должностных инструкций, а также осуществление коммуникаций, направленных на выяснение представлений других людей. До тех пор пока стороны не уяснили и не согласовали свои роли, возникновение конфликтов неизбежно. НАСТАВНИКИ Где работник может получить информацию о своей рабочей роли? Кроме традиционных источников, таких как должностные инструкции и ознакомительные встречи, многие организации реализуют официальные или неформальные программы наставничества. Наставник — это «модель» роли, исполнитель которой руководит другим работником (протеже), делясь с ним ценными советами относительно исполняемых ролей и стереотипов поведения. Наставники обучают, советуют и поддерживают своих протеже так, чтобы ускорить их карьеру. К преимуществам успешных наставнических программ относятся более высокая лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения, успешное планирование посредством развития системы замещения вакансий и сокращение пути к достижению целей 8. Наиболее целесообразно не назначение наставников, а предоставление новичкам свободы выбора. Рекомендации для протеже по установлению отношений с наставниками приводятся в табл. 4.1. Наставниками обычно являются опытные сотрудники, которые успешно продвигаются по иерархической лестнице организации, пользуются влиянием и уважением коллег. Они должны проявить желание уделить время, чтобы помочь другому человеку продвинуться по служебной лестнице, уметь активно общаться и безбоязненно делиться своими идеями, получать удовольствие от постепенного роста протеже. Поскольку они не являются прямыми начальниками сотрудника, наставники объективны по отношению к слабым и сильным сторонам протеже. Однако реализация программ наставничества сопряжена с определенными проблемами. Кто-то справляется со своей ролевой моделью лучше, чем другие, или просто более заинтересован в выполнении функций наставника. Аналогично некоторые протеже активно выбирают лучших наставников. В каких-то случаях наставник может дать протеже совет или информацию, препятствующие развитию работника. Во взаимоотношениях наставника и протеже могут возникать проблемы пола (когда, к примеру, одна сторона эксплуатирует время и усилия другой или когда законная, но тесная эмоциональная связь стимулирует возникновение слухов о сексуальных взаимоотношениях). И наконец, карьера протеже может внезапно оборваться, если наставни- 94 Часть 1. Основы организационного поведения Таблица 4.1. Рекомендации для протеже 1. Выбирайте более одного наставника. Привлекайте в наставники сотрудников из числа равных вам по должности коллег, руководителей более высокого ранга и даже людей, не являющихся членами вашей организации. 2. Регулярно проводите с ними периодические консультации. 3. Обсуждайте с ними свои успехи, текущие задачи и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. 4. Установите устойчивые обратные связи. Что они думают о вашей работе? Продемонстрируйте им образцы своей работы, попросите их поделиться предложениями по ее улучшению. 5. Обсудите с наставниками свои достоинства и недостатки, расскажите о ваших планах по преодолению последних. Сравните вашу точку зрения с их представлениями о ваших сильных сторонах и выясните их соображения о вашем совершенствовании в «отстающих» областях. 6. Что думают ваши наставники о новых областях применения ваших способностей? 7. Прежде чем предпринять шаги, направленные на продвижение по карьерной лестнице, обратитесь за советом к наставникам. ка переводят в другое подразделение или он уходит из организации. Обычная практика состоит в том, что каждый протеже имеет более одного наставника, что приводит к возникновению «созвездия» связей, из которых «ученик» может почерпнуть ролевые представления. Нередко, несмотря на все попытки установления наставнических отношений, стороны терпят неудачу: Один из менеджеров компании, Кеннет Бентон, предложил наставничество новому способному сотруднику Бену Гроссману. Однако Б. Гроссман неверно истолковал инициативу менеджера, так как посчитал, что принятие помощи будет означать признание собственной слабости. Кроме того, он вынашивал идею о том, чтобы его «покровителем» стал кто-то, не имеющий права приказывать ему. К. Бентон принял отказ близко к сердцу. В течение нескольких лет после этого события он отказывался от любой помощи Б. Гросману, даже если тот прямо просил об этом. Позднее Б. Гроссман допустил еще несколько небольших промахов, которые замедлили его продвижение по карьерной лестнице. РОЛЕВОЙ КОНФЛИКТ Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Например, президент компании должен разрешить конфликт между руководителями производственного отдела и отдела маркетинга, настаивающих на изменении их ролей в процессе планирования. Ролевой конфликт в процессе труда — весьма распространенное явление. Проведенные в США исследования показали, что 48 % респондентов время от времени испытывали ролевой конфликт, а 15 % заявили, что ролевые конфликты имели место столь часто, что превратились в серьезную проблему. Особенно сложны ролевые конфликты у работников, имеющих много связанных с работой контактов вне организации, т. е. исполняющих пограничные роли. Они обнаруживают, что их внешние роли предъявляют к ним требования, существенно отличные от требований внутренних ролей, отсюда и возникает конфликт. Глава 4. Социальная система и организационная культура 95 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такого рода ситуации, что приводит (как и в случае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. И напротив, если рабочая роль четко определена должностными инструкциями и конкретными ожидаемыми показателями, удовлетворенность сотрудников трудом возрастает. Четко очерченные границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий. СТАТУС Статус — это социальный ранг личности в группе, это мера уровня признания, уважения и принятия личности ее участниками. Понятие статусных различий возникло одновременно с «рождением» человека разумного, поскольку они позволяют людям подтверждать разные характеристики и возможности членов группы. Системы (или иерархии) статусов определяют ранг индивидов по отношению к другим участникам группы. Утрата статуса — иногда называемая «потерей лица», или лишением статуса, — серьезное событие для большинства индивидов; причем в некоторых обществах она рассматривается как явление, несущее чрезвычайно серьезные последствия, поэтому их члены весьма ответственно подходят к защите и развитию своего социального ранга. Один из пионеров менеджмента Честер Барнард указывал: «Желание повысить статус и особенно желание защитить его является базисом общего чувства ответственности» 10. Поскольку статус имеет важнейшее значение для большинства индивидов, они прилагают значительные усилия, чтобы заслужить достойное место в группе. Если менеджменту удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, направленная на решение задач организации мотивация сотрудников резко возрастает. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НОСИТЕЛЕЙ СТАТУСОВ Индивиды, обладающие высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием, чем ее участники, имеющие низкий социальный ранг. Кроме того, они получают больше привилегий от группы и стремятся активно участвовать в ее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами. По существу, высокий статус позволяет индивидам играть важную роль в своей организации. Напротив, члены организации, имеющие низкий статус, нередко ощущают, что они находятся вне основного потока событий. Принятая в организации иерархия статусов облегчает установление и поддержание отношений индивидов в процессе труда. В противном случае резко возрастает время, необходимое для осуществления совместной работы. Проблемы статуса могут оказывать негативное воздействие на сотрудников организации, но выгоды ранжирования членов группы «перевешивают» издержки, так как статусная система повышает эффективность сотрудничества индивидов. 96___________________________Часть 1. Основы организационного поведения СИМВОЛЫ СТАТУСА Крайнее проявление системы статусов — символы статуса, т. е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. Вы можете встретить их в офисе и магазине, на складе и на нефтеперегонном заводе — везде, где работают объединенные группы людей. Они особенно очевидны среди менеджеров разного уровня, поскольку переход на более высокий позволяет сотрудникам немного «приподнять» себя над другими «ступеньками» иерархии. Как показано в табл. 4.2, символы статуса весьма разнообразны и определяются сотрудниками организации. Например, в одном офисе отличительным признаком высокого статуса может быть особая корзина для мусора, в другом — тип стола и количество телефонов, в третьем — ковры, книжные шкафы, шторы и картины. Классический символ высокого статуса — угловой офис, потому что его помещения обычно имеют большую площадь, а окна выходят на две стороны. Символом статуса для опытного водителя грузовика может быть новый автомобиль. К символам статуса относится и рабочая одежда. Пиджак и галстук означают более высокий статус, чем джинсы и спортивная рубашка. Для командира авиалайнера символом статуса является его форма. Примеры символов статуса могут показаться смешными, но рассматриваемый нами вопрос достаточно серьезен. Удовлетворенность трудом сотрудников, лишенных «причитающихся» им символов, снижается. Многие организации проводят политику, в соответствии с которой сотрудники равных рангов в одном и том же отделе должны получать примерно одинаковые символы статуса, но между отделами может существовать разница (к примеру, между производственным отделом и отделом продаж), поскольку они выполняют различные функции и ранги их сотрудников могут быть приравнены только косвенно. Как бы то ни было, менеджеры должны иметь в виду тот факт, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом. Таблица 4.2. Типичные символы статуса Мебель (например, стол красного дерева или стол для конференций) Внутреннее убранство кабинета (ковровое покрытие, драпировки, произведения искусства) Расположение рабочего места (например, угловой офис или офис, имеющий окно с видом на реку) Оборудование на рабочем месте (компьютерный терминал или факсимильный аппарат) Качество и «возраст» оборудования (новая машина или инструменты) Тип рабочей одежды (костюм) Привилегии (членство в клубе, служебный автомобиль) Название должности или организационный уровень (вице-президент) Прикрепленные работники (личный секретарь) Право распоряжаться финансами (право подписывать требования в бухгалтерию до $ 5000) Членство в организациях (участие в исполнительном комитете) ♦ ♦ ♦ Глава 4. Социальная система и организационная культура 97  Рис. 4.5. Основные источники статуса сотрудника организации ИСТОЧНИКИ СТАТУСА Источники статуса многочисленны, но в обычной рабочей ситуации они легко идентифицируются. Как показано на рис. 4.5, к важнейшим источникам статуса относятся уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы — способности индивида, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство (по стажу) и возраст. Заработная плата — символ экономического признания и возможность получить больший объем жизненных благ; старшинство и возраст нередко предоставляют сотрудникам некоторые привилегии (право выбора времени отпуска или уважение коллег к опыту работника). Метод оплаты (почасовая против сдельной) и условия труда также являются источником важных отличий в статусе (разделение на «синие» и «белые воротнички»). ЗНАЧЕНИЕ СТАТУСА Значение статуса для ОП определяется несколькими аспектами. Если работник снедаем желанием добиться определенного статуса, его стремление становится источником личных проблем и конфликтов, которые приходится разрешать менеджменту. Обычно работники резко отрицательно воспринимают решения руководства о понижении статуса, что может быть весьма сильным стимулом. Некоторые работники являются «искателями» статуса, стремятся получить более высокий статус вне 98 Часть 1. Основы организационного поведения зависимости от условий работы. Таких сотрудников можно поощрять к повышению квалификации, что позволит им добиться более высокого статуса. Некоторые организации сознательно стремятся к уменьшению значения символов статуса. Так, в штаб-квартире Национального банка Джорджии используется открытое расположение офисов, что стимулирует общение сотрудников и позволяет сократить число конфликтов. Высшее руководство компании Home Box Office отказалось от престижного верхнего (пятнадцатого) этажа в новом здании и разместилось на восьмом этаже в непосредственной близости от отдела маркетинга и планового отдела. Одежда руководителей компании Lake Superior Paper ничем не отличается от костюмов большинства сотрудников, что позволяет несколько уменьшить высоту статусных барьеров. Все больше организаций предоставляют сотрудникам равные права для парковки автомобилей. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Социальная (национальная) культура формирует широкий контекст, в котором и оперируют организации. Речь идет о сложной социальной системе законов, ценностей и традиций, в которой осуществляется ОП. По мнению социального психолога Курта Левина, поведение работников (П) представляет собой функцию взаимодействия их личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), или П = = f(Х,С). Подсистемой внешней среды является социальная культура, в которой индивиды живут и работают, которая «подает» им множество сигналов о возможном поведении обладающего определенным жизненным опытом человека. Предыдущая дискуссия показала, что действия работников в значительной мере зависят от исполняемых ими ролей и соответствующего им статуса. Внутри организации действует другая мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Организационная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации 11. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени. Культура — важный элемент условий труда. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Поскольку культура — динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Глава 4. Социальная система и организационная культура 99 Страничка менеджера Дж. Коллинз и Дж. Поррас провели исследование показателей деятельности 18 ведущих компаний различных отраслей промышленности в долгосрочном периоде. По сравнению с другими подобными фирмами эти компании последовательно внедряли организационные культуры (в чем-то напоминающие корпоративные религии), направленные на формирование убеждения сотрудников, что они работают в «особом месте». В частности, культура этих компаний: ♦ допускает изменения при сохранении основных идеологических принципов; ♦ стимулирует развитие сотрудников и прогресс организации посредством постановки сложных задач, целенаправленной эволюции и непрерывного самосовершенствования; ♦ поощряет эксперименты и признает право на ошибки; ♦ приветствует парадоксы, отвергая мышление типа «или-или»; ♦ стремится к проведению единой линии организации посредством конвертации ее основных ценностей в цели, стратегию и практику; ♦ «воспитание» собственных управленческих кадров. Прямое сравнение показало, что компания, обладающая такой культурой, добивается значительных успехов в долгосрочном периоде. Источник: James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last, New York: HarperBusiness, 1994. ХАРАКТЕРИСТИКИ КУЛЬТУР Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. По природе своей организационная культура стабильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические представления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы получаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников. Американская корпорация General Mills ориентирована на создание культуры «компании победителей», что подкрепляется программами по признанию и системой развития работников. Популярный в компании лозунг декларирует, что «орлы стремятся к победам». Он украшает многие призы, которыми награждаются работники и подразделения за отличную работу. Программа обучения «Путь к победам» направлена на пропаганду ценностей компании и устранение препятствующих их достижению барьеров. Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как привлекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим 100 Часть 1. Основы организационного поведения характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притягиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее предпочтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды. Пример эффективного взаимодействия организации и ее работников — компания Ben & Jerry’s (производитель различных видов высококачественного мороженого). Один из основных принципов ее культуры — работа, которая приносит радость. Компания уделяет особое внимание социальным потребностям сотрудников и местных сообществ (на социально ориентированные проекты направляется 7,5% прибыли до налогообложения), различия в уровнях зарплаты работников весьма незначительны. Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинством членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры — высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах) 12 . И наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников. Основные характеристики организационной культуры представлены в табл. 4.3. Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» — существеннейший элемент успеха организации 13. Если в «рецепт» вкралась ошибка — ее последствия могут быть весьма плачевны. Ученые, проводившие исследование пяти международных аудиторских фирм, изучали культуру компаний, показатели текучести кадров и издержки, связанные с увольнением служащих. Удалось идентифицировать две основные культуры. Таблица 4.3. Характеристики организационной культуры
Глава 4. Социальная система и организационная культура 101 Одна делала акцент на таких ценностях рабочих задач, как подробности и стабильность; другая — на межличностных отношениях и уважении к людям. В компаниях, культуры которых предполагали повышенное внимание к межличностным отношениям, вновь принятые специалисты работали в среднем на 14 месяцев дольше, чем их коллеги в фирмах, культивировавших культуры рабочих задач. Издержки (недополученные доходы) высокой текучести кадров компаний составили (за тот же период) от 6 до $ 9 млн. ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР Производить систематические измерения и сравнения культур организаций по меньшей мере сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих «написать» общий «портрет» культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты (предполагающие возможность изложения точки зрения респондента), и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения. Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации (публично изложенные убеждения и ценности организации). Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации. В качестве одного из наиболее интересных методов следует упомянуть и «полевые» наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании. Любые попытки исследования организационной культуры несовершенны, позволяют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга. КОММУНИКАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании. Обычно организационная мифология допускает преувеличения, но только такие, чтобы «воздушный шарик» не лопнул. Очевидно, что большинство элементов культуры доносится до работников непосредственно в процессе труда (подобно тому, как известие об ошибке менеджера и о реакции его руководителя «просачивается сквозь стены» кабинетов). Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. С точки зрения перспективы организации организационная социализация подобна наложению отпечатков «пальцев» организации на ее работников или «прививке» им ее «генетического кода». С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе «ориентации», 102 Часть 1. Основы организационного поведения способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализация благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям. Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации и оказывающих различное влияние на ее культуры, представлены на рис. 4.6. Два предельных случая — бунт и полный конформизм в перспективе оказывают негативное влияние на организацию (и карьеру индивида). Как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям. Делберт Литтл работает инженером в крупной американской компании — производителе электроники. Творческий, энергичный и талантливый сотрудник выкладывается на работе на 110 %. С одной стороны, он полностью принимает ценности компании (создание новой техники и совершенствование выпускаемой продукции), с другой — инженер негативно относится к некоторым нормам поведения персонала (стиль одежды и почтение к власть имущим). Делберт постоянно призывает к внедрению инноваций, регулярно обращается со служебными записками к руководству, подробно обосновывая свои предложения. Очевидно, что он относится к созидающим индивидуалистам (но с оттенком бунтарства). Он принимает некоторые нормы и ценности компании, но отвергает другие (поэтому он Рис. 4.6. Матрица социализации и индивидуализации  Глава 4. Социальная система и организационная культура 103 умеренно социализирован). Делберт неистово отстаивает то, что он считает правильным, и стремится изменить образ мысли других людей. Следовательно, он оказывает определенное воздействие на отдел, в котором работает (индивидуализм). «Компания терпит мое поведение, — смеется Делберт, — только потому, что за время работы я получил более 100 патентов!» Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (Federal Express, Johnson & Johnson, 3M, AT & T, Corning, du Pont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает положительный ответ на этот вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5–10 лет. На рис. 4.7 представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры 14. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.  ВОПРОСЫ 1. Как бы вы сформулировали ваш психологический контракт с учебным заведением? Перечислите его основные пункты. 2. Представители каких культур учатся на вашем курсе?  Рис. 4.7. Эффективность методов изменения организационной культуры 104 Часть 1. Основы организационного поведения 3. Что означает для вас понятие социальной ответственности? Насколько оно применимо к индивидам и организациям? 4. Опишите ситуацию, в которой вы испытывали ролевой конфликт. В чем состояли его причины? 5. Поговорите со знакомым вам менеджером и постарайтесь выяснить, каким символам статуса придают наибольшее значение его коллеги. Возрастает или снижается, по его мнению, значение символов статуса? 6. Опишите организационную культуру вашего учебного заведения, ее явные и негласные нормы, ценности и представления. 7. Вспомните свои первые несколько недель на первом курсе вашего учебного заведения. Как протекал процесс вашей социализации? А индивидуализации? ЛИТЕРАТУРА 1 Magoroh Maruyama, «Mindscapes, Individuals, and Cultures in Management», Journal of Management Inquiry, June 1993, p. 154. Peter S. DeLisi, «Lessons from the Steel Axe: Culture, Technology, and Organizational Change», Sloan Management Review, Fall 1990, p. 84. 3 Meena Wilson, «The Intercultural Values Questionnaire», Issues and Observations (Center for Creative Leadership), 15:1, 1995, pp.10–11. Charlene Solomon, «Affirmative Action: What You Need to Know», Personnel Journal, August 1995, pp. 56-67. Karen Stinson, «Managing a Diverse Workforce», Corporate Report Ventures, August 1995, pp. 56-67. «For Bottom-Line Benefits, Develop a Diverse Workforce», ASTD National Report, July-August 1995, pp. 1,3; Taylor H. Cox and Stacy Blake, «Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness», The Executive, August 1991, pp. 45-56. 7 James W. Sweehy, «The New Work Ethic Is Frightening», Personnel Journal, June 1990, pp. 28ff; «The Work Ethic Lives!», Time, September 7, 1987, pp. 40-41. 8 Cindy Graziano, «The Mentoring Map», Insight, Spring 1994, p.1; Raymond A. Noe, «An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring Relationships», Personnel Psychology Autumn 1988, pp. 457-479. 10 Chester I. Barnard, «Functions and Pathology of Status Systems in Formal Organizations», in William F. Whyte (ed.), Industry and Society, New York: McGraw-Hill Book Company, 1946, p. 69. 11 Известно множество определений организационной культуры. Ряд исследователей уделяют основное внимание ценностям и нормам, направляющим поведение сотрудников (см. Charles O’Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25), другие делают акцент на артефактах и символах (см. Mary J. Hatch, «The Dynamics of Organizational Culture», Academy of Management Review, October 1993, pp. 657-693). 12 Marion McCollom, «Comparing Organizational Cultures as Complex Wholes», Journal of Management Inquiry, March 1993, pp. 83-100. См. например, Warren Wilhelm, «Changing Corporate Culture — or Corporate Behavior?», Academy of Management Executive, November 1992, pp. 72-77; Sugato Lahiry, «Building Commitment through Organizational Culture», Training and Development Journal, April 1994, pp. 50-52. 14 1 «Organizational Culture», ASTD Info-Line #9304, April 1993, pp. I –16. ЧАСТЬ  МОТИВАЦИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ |
Похожие:
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
| Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | |
| Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08. 03. 2015 n 21-фз | | «Эффективное поведение на рынке труда» представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины.... |
| Законом от 02. 05. 2006 года №59 фз «О порядке рассмотрения обращений граждан рф» | | О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях |