Краткое содержание об
Скачать 7.46 Mb.
|
| глава о модели Z ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ  ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ГЛАВЫ ♦ Элементы системы организационного поведения ♦ Значение философии управления и ее парадигмы ♦ Альтернативные модели организационного поведения ♦ Применение моделей ОП Возможность оживления связей работника/работодателя заключается в ценностях. Уильям Морин 1 Новый психологический контракт должен отражать общее видение организации и быть взаимовыгодным, а не просто обеспечивать безопасность и корпоративную лояльность. Кеннет Де Мос и Вальтер Торноу 2 Не так давно, в один из зимних дней, один из авторов этой книги поднялся на борт самолета в аэропорту Дулутла (штат Миннесота), ибо должен был посетить своего соавтора в Аризоне. Разница в погодных условиях двух географических областей была совершенно очевидной. В Миннесоте было холодно, сыро и ветрено; в Аризоне — тепло, сухо и спокойно, разница температур составила более 40 градусов! 32 Часть 1. Основы организационного поведения В еще большей степени могут различаться две организации. Если вы прочтете правила внутреннего распорядка фабрики Амаса Уитни (табл. 2.1), вы согласитесь, что за прошедшие двести лет организационные структуры промышленных компаний Таблица 2.1. Фабричные правила 1830 г. ПРАВИЛА И ПРЕДПИСАНИЯ, обязательные для соблюдения персоналом фабрики ПЕРВОЕ: Фабрика начинает работу за 10 мин до восхода солнца независимо от времени года. Ворота закрываются через 10 мин после захода солнца в период с 20-го марта до 20-го сентября и в 8 ч 30 мин с 20-го сентября до 20-го марта. По субботам — в момент захода солнца. ВТОРОЕ: От каждого работника требуется, чтобы в рабочее время он находился в том помещении, где он должен работать. ТРЕТЬЕ: Рабочим рукам не разрешается покидать фабрику в рабочее время без разрешения начальника. В противном случае они подвергаются штрафу в виде вычетов рабочего времени. ЧЕТВЕРТОЕ: Любой, кто по небрежности или неумелому обращению причиняет ущерб станкам или препятствует успешной работе, должен возместить потери. ПЯТОЕ: Любой работник, нанятый на определенный период времени, должен, при необходимости, возместить потерянное время прежде, чем ему будет начислена заработная плата. ШЕСТОЕ: Любой работник, нанятый на постоянную работу, должен по крайней мере за 4 недели предупредить о своем намерении покинуть фабрику (за исключением болезни), или на него будет наложен вычет за 4 недели. Особые случаи оговариваются в отдельном соглашении. СЕДЬМОЕ: Отсутствие работника на рабочем месте разрешается только с разрешения его начальника. ВОСЬМОЕ: Все, кто получил отпуск на какой-либо период времени, должны вернуться вовремя; в противном случае в отсутствие уважительной причины они подвергаются недельному или менее вычету. Если же они не вернутся, считается, что они оставили работу без предупреждения. ДЕВЯТОЕ: В рабочее время рабочие руки обязаны избегать любых действий, которые могут негативно отразиться на результатах производства. Посторонние разговоры, чтение, перерывы для еды в неотведенное для этого время запрещены. ДЕСЯТОЕ: Поскольку я стремлюсь нанимать на работу разумных менеджеров, то во всех случаях буду оказывать поддержку их указаниям. ОДИННАДЦАТОЕ: Курение на фабрике запрещено, поскольку это очень опасно и особо оговаривается при заключении договора о страховании. ДВЕНАДЦАТОЕ: Рабочие руки и служащие должны соблюдать все вышеприведенные предписания. ТРИНАДЦАТОЕ: Гудок о начале работы подается за 5 мин до открытия ворот, так чтобы все были готовы запустить свои станки точно в указанное время. ЧЕТЫРНАДЦАТОЕ: Все работники, нанесшие ущерб станкам, разбившие оконные стекла и т. п., должны немедленно уведомить об этом начальника. ПЯТНАДЦАТОЕ: Время завтрака рабочих рук определяется с 1-го ноября до конца марта до начала работы; ужина — с 1-го мая до конца августа в 17 ч 30 мин, с 20-го сентября до 20-го марта между закатом солнца и наступлением темноты. На завтрак отводится 25 мин, на обед — 30 мин и на ужин — 25 мин и не более от момента закрытия ворот до открытия. ШЕСТНАДЦАТОЕ: Рабочие должны покидать фабрику в течение 10 мин по окончании работы, после чего ворота закрываются. Амас Уитни, Уинчендон, Массачусетс, 5 июля, 1830 Источник: Samuel H. Adams, Sunrise to Sunset, New York: Random House, Inc., 1950. Глава 2. Модели организационного поведения 33 претерпели значительные изменения. Несмотря на то что мы не имеем данных о том, что в XIX в. работодатели систематически разрабатывали программы управления работниками, используемые ими простые правила оказывали мощное влияние на организации. Многие из них устарели, но некоторые сохранили свою силу (правила запрета на курение в рабочих помещениях рабочей зоны). Все большее число организаций проводят эксперименты по поиску новых путей мотивации работников (хотя еще через столетие кто-то, возможно, воспримет их как курьезные). Очевидно, что служебные правила изменяются в зависимости от организации, времени и культуры. Отношение Амаса Уитни к своим работникам как к «рукам» было естественным отражением превалирующей в XIX в. модели ОП. Работодатели придерживались узкого экономического взгляда, заключавшегося в том, что, нанимая работников, они приобретают определенный товар, т. е. квалификацию рабочих рук. Наряду с продолжением основных тем, представленных в гл. 1 (ориентация на человеческие ресурсы, на обстоятельства, на результат и системный подход), в этой главе мы рассмотрим альтернативные модели ОП, отражающие более прогрессивные, адекватные современным взглядам и тенденциям теории. Мы видим, что даже используемые для обозначения работников термины (такие, как «руки», по контрасту с распространенными в современных организациях понятиями «коллеги», «партнеры» или «сотрудники», подчеркивающими равенство членов организации) многое говорят нам о характере применяемой модели ОП. Наш анализ возможных, направленных на разработку эффективных организационных структур комбинаций поведенческих факторов базируется на представленных в гл.1 фундаментальных понятиях. Мы рассматриваем взаимосвязанные элементы системы ОП и предлагаем план, в соответствии с которым эти элементы располагаются в данной книге. После краткого обзора исторических «вех» ОП мы представляем четыре альтернативные модели организационного поведения и предлагаем несколько выводов относительно их практического применения. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рис. 2.1). Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки. Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью 34 Часть 1. Основы организационного поведения удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации). ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОП Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятель-  Рис. 2.1. Система организационного поведения Глава 2. Модели организационного поведения 35 ностью. Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. В этой главе мы рассматриваем содержание и роль четырех основных теоретических моделей ОП — авторитарной, опекунской, поддерживающей и коллегиальной. Философия ОП менеджера базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются как на исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Например, вы вряд ли рискнете выбрасывать дорогую видеокамеру с десятого этажа здания, так как уверены (и неоднократно убеждались на других примерах), что под влиянием гравитации она полетит вниз по неуправляемой траектории и разобьется о землю (чего вам не хотелось бы). Таким образом, фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют наши поступки. Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Вы по-прежнему принимаете фактическую предпосылку гравитации, но ваши ценностные предпосылки изменились (по крайней мере, в данный момент). Таким образом, ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими). Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности: Перед 800 сотрудниками головного офиса FMC Corporation была поставлена задача добиться высокой степени «удовлетворенности потребителей услугами», которые они оказывают 28 тыс. работникам фирмы. На четырехдневной конференции была сформулирована основная философия компании (табл. 2.2). Осознание ценностей фирмы в комплексе с организационными изменениями и курсами по повы- Таблица 2.2. Некоторые элементы философии организации Мы отвечаем за качество, эффективность затрат и техническое превосходство. Сотрудники должны относиться друг к другу внимательно, с доверием и уважением. Каждый сотрудник представляет для организации уникальную ценность. Каждый работник должен показывать высокие результаты деятельности. Работа команды может и должна давать намного больше, чем сумма индивидуальных усилий. Члены команды проявляют лояльность группе. Особое значение имеют инновации. Для достижения успеха важное значение имеет открытое общение. Решения должны приниматься при участии всех работников. Источник: Edmund J. Ietz, «Managing Change toward a Leading-Edge Information Culture», Organizational Dynamics, Autumn 1986, pp. 28–40. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 36 Часть 1. Основы организационного поведения шению квалификации привело к существенному повышению удовлетворенности работников и качества услуг для внутренних «клиентов». FMC удалось добиться снижения текучести кадров среди ключевых работников на 50 %. Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов 3. Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей. Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей. Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение — «расширенная» миссия организации, а цели — «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие — философия; самые конкретные — цели), которая образует «каркас» организационной культуры (см. гл. 4). Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой (см. гл. 17). Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации (см. гл. 13). Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду. Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства (см. гл. 8), используют свои коммуникативные навыки (см. гл. 3) и знания межличностной и групповой динамики (см. гл. 12 и 13) для достижения высокого качества трудовой жизни в организации (см. гл. 11). Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации (см. гл. 5 и 6). Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неявными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров навыков управления мотивацией работников в различных условиях. Например, произвольное изменение процедур при неизменности установок и Глава 2. Модели организационного поведения 37 ситуации в организации воздействует на уровень мотивации сотрудников, ибо социальное равновесие было нарушено. Познакомьтесь с одним из примеров такой причинно-следственной связи: Эффекты систем ОП прекрасно иллюстрирует ситуация в различных авиакомпаниях в 1980-е гг., когда перед лицом финансового кризиса работники некоторых фирм по собственной инициативе предприняли интенсивные (и успешные) усилия, направленные на снижение издержек, а значит, и сохранение своих компаний и рабочих мест. Работники других авиаперевозчиков (и в частности, Eastern Airlines), напротив, оказали сопротивление попыткам менеджмента изменить устаревшие правила работы и систему оплаты. Неспособность адаптироваться к новым условиям привела к банкротству таких компаний. Эффективная система ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям (см. гл. 1), а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т. е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей. И напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы ОП. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями ОП, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей ОП, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение. Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента 4. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации. Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Привер- 38 Часть 1. Основы организационного поведения женцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 2.3). Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе. Таблица 2.3. Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора
|
Похожие:
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
| Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | |
| Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08. 03. 2015 n 21-фз | | «Эффективное поведение на рынке труда» представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины.... |
| Законом от 02. 05. 2006 года №59 фз «О порядке рассмотрения обращений граждан рф» | | О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях |