Краткое содержание об
Скачать 7.46 Mb.
|
| Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 139 и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением. (Данный подход включает в себя использование ОП Рег, когда усилия менеджера направлены на формирование устойчивых взаимосвязей между желательным поведением и эффективными поощрениями). Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощрением). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопределенности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная модель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение восприятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера (см. гл. 3). ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ПРЕИМУЩЕСТВА. Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации 6. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник — думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает предположения Теории Y (каждый человек — уникальная личность, наделенная специфическими способностями). Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы: ♦ Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником? ♦ Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели? ♦ Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением? Очевидно, что полученные ответы требуют от менеджера продолжения диалога. Возможно, ему придется объяснить, почему некоторые из желаемых работниками поощрений в настоящее время недоступны, какие факторы, быть может, ограничивают эффективность трудовых усилий. В таком случае работники не могут рассчитывать на получение значимого для них вознаграждения, но при условии проведения эффективных коммуникаций их ожидания становятся более реалистичными. ОГРАНИЧЕНИЯ. Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости продолжения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности комбинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия. 140 Часть 2. Мотивация и вознаграждение Кроме того, должны быть разработаны надежные методы измерения валентности, ожиданий и инструментальности, и прежде всего показателей, которые менеджеры могли бы использовать в реальных условиях. В тех случаях, когда это возможно, менеджеры должны ориентироваться в отношении работников к набору поощрений, иметь представление о том, почему сотрудники придерживаются определенных оценок валентности, ожиданий и инструментальности. Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определенный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и возможных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника. Временные работники: одна из форм многообразия Стремление добиться сокращения издержек побуждает многие компании к обращению к услугам все большего числа временных работников (прежде всего сезонные рабочие места и работа над специальными проектами). На временных работах заняты миллионы людей, и многие из них стремятся найти постоянное место. Какие методы мотивации следует использовать по отношению к временным работникам? Менеджерам настоятельно советуют: 1. Отбирать временных работников на основе критериев, используемых для постоянных сотрудников (ставьте перед ними сложные, но интересные рабочие задачи). 2. Стремитесь к объединению постоянных и временных работников (всестороннее общение; подробные инструкции и контроль; проявление интереса к их карьерным устремлениям). 3. Оплачивайте их труд в соответствии с рыночными расценками (равная оплата труда для временных и постоянных работников). 4. Рабочие задания должны соответствовать квалификации ситуационных сотрудников. 5. Создайте условия для проявления самостоятельности работников, отмечайте их участие в достижении общих целей, демонстрируйте веру в способности подчиненных. И главное, никогда не обращайтесь с временными работниками как с временными; подобное отношение способствует созданию «стеклянных» стен между ними и другими сотрудниками организации. Даже кажущийся таким безобидным термин «временный» может способствовать возникновению у работника чувства изолированности, отсутствия безопасности, своей «второсортности», что побуждает сотрудника сдерживать присущие ему творческие порывы. Дискуссия по поводу временных работников показывает, что идентификация значимых для сотрудников ценностей (первый шаг в мотивационной модели ожиданий) имеет важное значение для менеджмента. Источник: Shari Caudron, « Are Your Temps Doing Their Best?» Personnel Journal, November 1995, pp. 33-38. Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 141 Другое возможное дополнение связано с обеспечением мотивированных сотрудников возможностью исполнения рабочих заданий (см. рис. 5.1). Процесс оценки возможной мотивации осложняется рядом факторов. Так, некоторые работники, просчитывая свои действия «на несколько ходов вперед», жертвуют текущими выгодами ради высокого вознаграждения в будущем; интенсивность трудовых усилий других определяется не столько вознаграждением, сколько, предположим, чувством долга (отношениями с менеджером в прошлом); третьи выполняют задания на приемлемом уровне из страха потерять работу; четвертые просто отличаются особыми способностями. Перспективы практического применения модели ожиданий неоднозначны. Не слишком ли сложна предлагаемая модель? Не будут ли менеджеры просто игнорировать ее? У многих менеджеров нет ни времени для углубленного анализа факторов мотивации, ни ресурсов, позволяющих использовать сложные мотивационные системы. Однако полученная ими информация о модели ожиданий, возможно, подтолкнет менеджеров к использованию отдельных ее положений. МОДЕЛИ, ОСНОВАННЫЕ НА СРАВНЕНИЯХ В нашем анализе мотивационных моделей мы рассматривали сотрудника организации как личность, фактически не зависимую от других работников, однако в реальной действительности индивид трудится в рамках социальной системы, в которой каждый субъект так или иначе зависит от других людей (см. гл.1). Работники взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи, а также как социальные индивиды; они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами. Модели, которые мы будем рассматривать в двух следующих разделах, построены на этом понятии сравнения и позволяют добавить новые грани в «призму» анализа мотивации. Речь идет о моделях справедливости и атрибуции. МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей 7 (см. рис. 6.3), или, как показывает формула:  142 Часть 2. Мотивация и вознаграждение Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь» результата — образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат — это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения. Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст: Ирена Никерсон — менеджер большого общественного предприятия коммунального обслуживания. Ее друзья любят повторять, что к преуспевающим они относят тех людей, зарплата которых за год (в тысячах долларов) «перегоняет» их возраст. Когда Ирене было 34 года, ее зарплата была повышена (весьма существенно) и составила $ 33 865, однако женщина была крайне огорчена, разгневана и деморализована, ведь ей не удалось получить того, чего она так страстно желала! Экономия всего $ 135 привела к тому, что ожидания справедливости Ирены не оправдались, компания практически потеряла высокомотивированную к труду сотрудницу. Символической «планкой», по которой И. Никерсон сравнивала свои результаты и вклад, выступала ее заработная плата (в систему оценок Ирен, под влиянием друзей, оказался включен, наравне с образованием, опытом и усилиями, возраст). Реакция Ирен — всего лишь одна из трех возможных на основе социальных сравнений комбинаций (справедливость, завышенное вознаграждение и недостаточное поощрение). Если работники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмен-  Рис. 6.3. Ключевые факторы оценки справедливости Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 143 та инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Проистекающие из нее действия могут быть физическими или психологическими, внутренними и внешними. Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий (внутренняя и физическая реакция в табл. 6.2) будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения (внешняя и психологическая). Предприятие, выпускающее различные компоненты и детали для аэрокосмической и автомобильной промышленности, столкнулось с сокращением спроса на продукцию. Компания была вынуждена объявить о сокращении зарплаты для всех сотрудников на 15%, следствием чего стало двукратное увеличение хищений инструментов и материалов; показатель текучести кадров возрос с 5 до 23 %. Очевидно, что менеджмент столкнулся с реакцией работников на несправедливое, с их точки зрения, изменение величины вознаграждения, выразившейся в негласной «экспроприации» собственности и ресурсов организации. Когда по прошествии 10 недель зарплата вернулась к прежнему уровню, снизились и показатели хищений. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ МОДЕЛИ СПРАВЕДЛИВОСТИ. Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотрудники склонны смещать основы сравнений к наиболее благоприятному для них стандарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности. Неко- Таблица 6.2. Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия
144 Часть 2. Мотивация и вознаграждение торые сотрудники ориентируются в своих оценках на референтные группы с существенно более высоким уровнем доходов. Работники, имеющие сильное эго, обычно завышают оценку своих способностей. Все эти факторы (множественность референтных групп, смещенные стандарты, ориентация на группы с существенно более высоким уровнем доходов, индивидуальное эго) значительно осложняют задачу оценку справедливости действий менеджмента. Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям 8. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение. Страничка менеджера В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают: 1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников. 2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров. 3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях. 4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения. 5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников. Отмеченные авторами проблемы затрудняют практическое использование данной модели. Источник: Richard C. Huseman and John D. Hatfield, Managing the Equity Factor, Boston, Mass. Houghton Mifflin Company, 1989. Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 145 Сравнение моделей справедливости и ожиданий позволяет выделить используемые в них сходные элементы — усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль в обеих моделях принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от работника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и «собранных плодов». МОДЕЛЬ АТРИБУЦИИ ПРИРОДА АТРИБУЦИИ. Теория атрибуции внесла значительный вклад в исследования мотивации. Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Большой вклад в ее развитие внесли Фриц Хайдер, Гарольд Келли и др.9 Процесс атрибуции тесно связан с четырьмя основными целями ОП (см. гл. 1). Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последствия и определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь понимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию (дает объяснение вероятных причин) действий подчиненного и на основе полученной информации пытается предсказать и контролировать (влиять) его поведение в будущем. По мере присвоения в соответствии с поведением индивида атрибутов менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения (уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях), его своеобразие (в какой степени показатели выполнения работником текущего задания отличны от результатов, достигнутых в прошлом) и его согласованность (поведение индивида сравнивается с действиями его коллег). Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть несколько возможных объяснений уровня достигнутых сотрудником показателей исполнения рабочих заданий: его способности, большие или меньшие усилия, степень сложности задачи, везение или случайная неудача 10. Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются их личностными атрибутами; обычно именно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но непостоянное поведение.  Рис. 6.4. Процесс установления и использования атрибутов 146 Часть 2. Мотивация и вознаграждение После каждой игры профессиональной футбольной команды ее главный тренер оценивает действия каждого игрока. Как играл спортсмен, лучше или хуже обычного? Как он выглядел на фоне партнеров? Как оцениваются его действия в защите и в нападении? После аттестации действий спортсмена тренер должен определить, в какой степени показатели игрока зависят от его спортивной формы, уровня самоотдачи, степени сложности игры, фортуны наконец (атрибуция). Очевидно, что на разборе игры тренер сообщит о своих оценках игрокам и поощрит лучших. Атрибуция — процесс субъективных оценок, а значит, мы должны проанализировать предлагаемые менеджером объяснения. Особое значение имеет объект наблюдения, т. е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны так называемые эгоистические пристрастия, когда мы твердо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы. Именно эти пристрастия ответственны за переоценку в анализе наших успехов внутренних факторов (индивидуальных способностей) и «перекладывание вины» за неудачи на внешние (ситуационные) обстоятельства (см. рис. 6.5). Напротив, когда мы оцениваем поведение других людей, мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремится объяснять достижения коллег или подчиненных улыбкой фортуны или простотой задач, а фиаско — недостаточными усилиями или отсутствием определенных индивидуальных характеристик или общих способностей. Процесс межличностных сравнений инициируется всякий раз, когда индивид пытается улучшить относительное представление о самом себе путем манипулирования оценками и атрибуцией. Атрибутивные процессы привлекают наше внимание к различиям оценок менеджеров и работников (см. гл. 7). Вспомните историю Марши Доннер, с которой вы познакомились в начале этой главы. По завершении проекта она может оценить свою работу как успешную, сопоставить достигнутые результаты со своими предыдущими достижениями и прийти к выводу о том, что ее способности значительно превосходят таланты других сотрудни-  Рис. 6.5. Различия в процессах атрибуции поведения работника самим индивидом и менеджером Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 147 ков (подкрепляя свое соревновательное побуждение). Возможно, ее менеджер удовлетворен реализацией проекта «Симпозиум», но, с его точки зрения, Марша исполнила рабочее задание на своем обычном уровне. Более того, весьма велика вероятность того, что он придет к выводу что задачи, поставленные перед Маршей, оказались слишком простыми (сотруднице вряд ли стоит ожидать поощрения). Как это скажется на ее мотивации в будущем? РОДСТВЕННЫЕ ИДЕИ. Атрибуции Марши и ее менеджера иллюстрируют роль установок восприятия, т. е. склонности людей воспринимать только ту информацию, которая соответствует их ожиданиям (вы помните, что оптимист видит перед собой наполовину полный стакан, в то время как пессимист — наполовину пустой?). Установки восприятия нередко «подталкивают» нас к неправильной интерпретации ситуации, заставляя «видеть» только то, что мы ожидаем лицезреть, и в чем-то сходны с рассмотренными нами в гл. 2 парадигмами. Менеджеры должны помнить о том, что они «тоже люди», а значит имеют определенные установки восприятия, которые влияют на их отношения с другими индивидами (точно так же, как аналогичные установки существуют у работников). Относительно пассивная идея об установках восприятия играет активнейшую роль в самореализующихся предсказаниях, когда мы имеем дело с «эффектом Пигмалиона». Концепция самореализующегося предсказания предполагает, что ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определенного отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения 11. Например, если начальнику известно, что новый работник весьма компетентен в своем деле, он не только будет избирательно воспринимать свидетельствующие об этом факты, но и создаст ему возможности продемонстрировать мастерство в деле и в случае успеха сотрудника свяжет показатели выполнения задания со способностями подчиненного. Вот почему установки восприятия и самореализующиеся предсказания играют важную роль в процессе изменения направления естественных атрибутивных тенденций 12. Один из механиков хотел бы использовать три отпускных дня для поездки на охоту, но его менеджер считает, что полученное отделом задание не позволяет отпустить сотрудника пусть даже на такой короткий срок (тем более что каждую субботу его работники выходят на сверхурочные работы). Механик, о котором идет речь, не отличается пунктуальностью, и в один из дней он припозднился на тридцать минут. Выведенный из себя менеджер пригрозил работнику, что при следующем опоздании сотрудник будет отстранен от работы на три дня. Как вы думаете, что произошло на следующее утро? Вы правы. Слесарь-механик воспринял «угрозу» как возможность отправиться на вожделенную охоту, а менеджер был вынужден сдержать свое обещание. Таким образом, менеджер «сохранил лицо», механик добился своей цели, но график выполнения задания был сорван. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ АТРИБУЦИИ. Атрибутивная модель имеет множество «точек соприкосновения» с рассматривавшимися нами мотивационными подходами. Например, ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи — прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения. 148 Часть 2. Мотивация и вознаграждение В соответствии с моделью ожиданий, сотрудник, потерпевший неудачу при выполнении задачи и считающий что ее основная причина находится вовне, в рабочей среде, в будущем может снизить интенсивность своих усилий. Приверженцы методов ОП Рег должны помнить о необходимости объективной реакции на высокие показатели работы сотрудника, так как менеджеры склонны приписывать их удаче или низкому уровню сложности задачи, и в этих случаях работник лишается адекватного признания. А мотивация сотрудника, полагающего, что успех — результат его усилий и способностей, снижается в силу отсутствия поощрения. Осознание менеджерами внутренних процессов атрибуции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, ибо получает подкрепление убежденность управленцев в том, что их успехи прежде всего связаны с усилиями работников (усилия — исполнение ожидания) и их способностями, что препятствует попыткам отнесения неудач на счет особой сложности задания или невезение. Менеджерам следует избегать упрощенного подхода к атрибуции, так как поведение работников во многом определяется характером задания, социальным контекстом и окружающей средой (см. гл. 1). ИНТЕРПРЕТАЦИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ Мы рассмотрели несколько мотивационных моделей, каждая из которых имеет сильные и слабые стороны, адвокатов и критиков. Ни одна из моделей не является совершенной, но каждая из них добавляет нечто новое к нашему пониманию мотиваци-онного процесса. Исследователи разрабатывают новые модели, предпринимаются попытки объединения существующих. Повышенное внимание к атрибутивной модели показывает, что в настоящее время в организационной практике доминируют познавательные модели, вероятно потому, что они наиболее совместимы с нашим поддерживающим и целостным взглядом на людей как на разумных существ, принимающих решения о своих действиях с учетом рациональных аргументов. Методы ОП Рег хорошо зарекомендовали себя в стабильных рабочих ситуациях, в которых четко проявляется прямая связь между поведением и его последствиями. В более сложных, динамичных ситуациях используются модели познания. Другими словами, мотивационная модель должна быть адекватна рабочей ситуации и в случае необходимости использоваться совместно с другими подходами. В моделях, которые мы рассмотрели в гл. 5 и гл. 6, основное внимание уделяется мотивации сотрудников к выполнению рабочих заданий в пределах организации (микромотивация); краткое изложение некоторых основных практических выводов вы можете найти в табл. 6.3. Но мы не имеем права игнорировать тот факт, что предприятия нанимают на работу индивидов, значительная часть жизни которых протекает вне организации. Они приходят в компании с установками, выработанными в семьях, в этнических группах и оказывающими существенное воздействие на выполнение ими рабочих заданий. Признание влияния окружающей среды на результаты деятельности сотрудников представлено идеей макромотивации 13. Поскольку внешняя среда подразделяется на рабочую среду внутри фирмы и окружающую среду, достижение высокой степени мотивации предполагает воздействия как на ту, так и на другую. Неблагоприятные рабочие условия негативно влияют на уровень мотивации, какой бы поддерживающей ни была окружающая среда. Впро- Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 149 Табл. 6.3. Практическое значение мотивационных моделей 1. Определите потребности и побуждения каждого работника и динамику их изменений во времени. 2. Прежде чем внимание менеджера переключится на мотиваторы, необходимо свести к минимуму негативное влияние гигиенических факторов. 3. Установите устойчивую связь между желательными поступками работников и имеющимися в вашем распоряжении возможностями поощрения сотрудников; высокоэффективные работники должны поощряться, а их заслуги — признаваться; распределение вознаграждения должно осуществляться в соответствии с избранной системой (например, график подкрепления, основанный на переменном коэффициенте). 4. Выбирайте точные цели, которые ставят сложные задачи, положительно принимаются сотрудниками и предполагают достижение ими высоких трудовых показателей. 5. Необходимо изыскать данные относительно восприятия работником валентности, ожиданий и инструментальности; повышению оценок сотрудников способствует доведение до них ключевой информации. 6. Выделите референтных работников или группы, постарайтесь определить оценку сотрудниками соотношения результат/вклад; сравните ваше восприятие справедливости отношения к подчиненным с мнениями других людей. 7. Контролируйте атрибуцию поведения работников; стремитесь избежать фундаментальных пристрастий. чем, справедливо и обратное. Если условия окружающей среды не способствуют высоким показателям выполнения рабочих заданий, мотивация сотрудников находится на низком уровне, вне зависимости от условий микросреды. Решение мотивационных проблем зависит не только от менеджмента, но и от поддержки общества.  ВОПРОСЫ 1. Возможно ли применение модели ожиданий для мотивации студентов? 2. Как бы вы, будучи менеджером, использовали модель ожиданий в следующих ситуациях? а) Для того чтобы обеспечить полноценный рабочий процесс в июне-августе вам необходимо убедить двух сотрудников перенести отпуска с лета на весну. б) Вы хотели бы подготовить одного из работников к продвижению по службе, так как считаете, что он обладает необходимым потенциалом. в) Вы подвернули лодыжку, и вам назначен постельный режим. Вы хотели бы, чтобы ваш сосед по комнате в общежитии сходил в кафе и принес вам булочку. 3. Какие негативные результаты в вашей учебе имели для вас отрицательную валентность? Может ли информация о вашей оценке помочь тому, кто пытается вас мотивировать к учебе? 4. В тексте высказывается мнение о том, что индивидуальные восприятия справедливости далеко не всегда соответствуют реальной ситуации. Что бы вы предприняли для того, чтобы добиться адекватного восприятия? 5. Вспомните одно из ваших достижений или одну из неудач. Соответствовали ли атрибуции их причин рассмотренной нами модели? 150 Часть 2. Мотивация и вознаграждение 6. В чем состоит сходство и в чем заключаются различия между моделями ожиданий и регулирования поведения? 7. Что может быть сделано для улучшения макромотивационного климата ♦ менеджером; ♦ организацией; ♦ депутатами местного совета и национального парламента? ЛИТЕРАТУРА Marc Hequet, «Not Paid Enough? You»re Not Alone», Training, November 1995, p. 54. 2 Thomas L. Quick, «Expectancy Theory in Five Simple Steps», Training and Development Journal, July 1988, p. 30. Victor H. Vroom, Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1964; Lyman W. Porter and Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, 111.: Dorsey Press and Richard D. Irwin, Inc., 1968. 4 Madeline Hirschfeld, «Is There an Imposter in Your Office?», Management Review, September 1985, pp. 44-47. 5 Автор модели В. Врум оценивал значение инструментальности в диапазоне от -1 до +1, но впоследствии исследователи пришли к общему мнению о необходимости рассмотрения только позитивных ассоциаций. См. Craig C. Pinder, «Valence-Instrumentality-Expectancy Theory», in Richard M. Steers and Lyman W. Porter (eds), Motivation and Work Behavior, 4 ed., New York: McGraw-Hill Book Company, 1987, pp. 69-89. Walter B. Newsom, «Motivate, Now!», Personnel Journal, February 1990, pp. 51-55; Thomas L. Quick, «Expectancy Theory in Five Easy Steps», Training and Development Journal, July 1988, p. 30-32. 7 J. S. Adams, «Inequity in Social Exchange», L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 2, New York: Academic Press, 1965, pp. 267-299; Lynda M. Kilbourne and Anne M. O’Leary-Kelly, «A Reevaluation of Equity Theory: The Influence of Culture», Journal of Management Inquiry, June 1994, pp. 177-188. Richard C. Huseman, John D. Hatfield, Edward W. Miles, «A New Perspectives of Equity Theory: The Equity Sensivity Construct», Academy of Management Review, April 1987, pp. 222-234; Richard C. Huseman and John D. Hatfield, «Equity Theory and the Managerial Matrix», Training and Development Journal, April 1990, pp. 98-102. Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1958; H. H. Kelley, «The Process of Causal Attribution», American Psychologist, February 1973, pp. 107-128. 10 См. Donald B. Fedor and Kendrith M. Rowland, «Investigating Supervisor Attributions of Subordinate Performance», Journal of Management, September 1989, pp. 405-416. 11 См. Robert K. Merton, «The Self-Fulfilling Prophecy», Antioch Review, vol. 8, 1948, pp. 193-210. С современными подходами вы можете познакомиться в R. H. G. Field, «The Self-Fulfilling Prophecy Leader: Achievement the Metharme Effect», Journal of Management Studies, March 1989, pp. 151–175; Don Eden, «Pygmalion without Interpersonal Contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations», Journal of Applied Psychology, August 1990, pp. 394-398. 12 Barbara Whitaker Shimko, «The McPygmalion Effect», Training and Development Journal, June 1990, pp. 64-69. 13 Примеры воздействия внешней среды на «мотивирование» к этическому поведению сотрудников фирмы вы найдете в Bernard J. Reilly and Myroslaw J. Kyj, «Ethical Business and the Ethical Person», Business Horizons, November-December 1990, pp. 23-27. |
Похожие:
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
| Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | |
| Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08. 03. 2015 n 21-фз | | «Эффективное поведение на рынке труда» представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины.... |
| Законом от 02. 05. 2006 года №59 фз «О порядке рассмотрения обращений граждан рф» | | О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях |