Краткое содержание об
Скачать 7.46 Mb.
|
| глава ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ Мотивационная модель ожиданий Восприятие работниками собственных потребностей Сравнительная справедливость Процесс атрибуции Роль самореализующихся предсказаний Взаимосвязь мотивационных моделей Если от вас требуют удвоить рабочие усилия, а заработная плата остается неизменной, вы испытываете чувство фрустрации. Даниэль Макколум 1 Теория ожиданий практична, проста, лежит в русле основных психологических исследований, легко применима на практике и, что наиболее важно, — она работает. Томас Квик 2 Марша Доннер, профессиональный рекламист, работает в рекламном отделе крупной торговой компании, владеющей крупной сетью универмагов. Она отвечает за реализацию специальных рекламных проектов компании, а в настоящий момент ей поручена разработка и реализация проекта «Симпозиум», который отнимает у Марши не менее трех часов в день, так как ей приходится работать с различными оперирующими в регионе коммерческими компаниями и организациями. М. Доннер считает, что она достаточно квалифицированна для того, чтобы успешно справиться с проектом, и оценивает его как достаточно интересный. Но особого энтузиазма эта работа не вызывает, так как мешает исполнению некоторых других, более важных, с точки зрения Марши, обязанностей. Непосредственный начальник М. Доннер почувствовал ее отношение и при всяком удобном случае обсуждал с ней проект, надеясь мотивировать сотрудницу. Однако после нескольких бесед руководитель понял, что дело не двигается с места. Как-то он заметил: «Марша, а вы осознаете, что участие в проекте “Симпозиум”, позволяет вам познакомиться с большинством руководителей местных компаний? А ведь когда мы начнем проект “Основное направление”, контакты, которые вы установите, будут просто бесценны». Именно М. Доннер предложила уникальную идею проекта «Основное направление», и она была весьма заинтересована в его утверждении. Когда сотрудница поняла, что ее работа над текущим проектом облегчит реализацию перспективного, ее отношение к заданию изменилось радикальным образом, и оба — и Марша, и ее начальник были весьма довольны полученными результатами. 6 LJ 134 Часть 2. Мотивация и вознаграждение Ситуация с Маршей Доннер имеет непосредственное отношение к проблеме мотивации. М. Доннер была склонна к сотрудничеству и заинтересована в своей работе, но уровень ее мотивации в отношении конкретного проекта был относительно низок до тех пор, пока начальник не обратил ее внимания на потенциальную связь между текущей работой и будущим проектом, которому женщина придавала большое значение. Мотивация существенно возросла, когда М. Доннер осознала, что ее работа связана с чем-то важным лично для нее. Данная взаимосвязь и лежит в основе мотивации сотрудников. Мотивированными сотрудниками мы называем тех, кто рассматривает выполнение своих рабочих заданий как путь к достижению наиважнейших для себя целей. В этой главе мы обсудим некоторые современные мотивационные подходы, включая модели ожиданий, справедливости и атрибуции. МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЙ Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации — модель ожиданий, известная модель ожиданий, известная также как теория ожиданий, значительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др. теория ожиданий, значительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др.3. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация. ФАКТОРЫ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ВАЛЕНТНОСТЬ. Валентность определяет степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентности поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией индивидуальных различий, см. гл. 1). Трудовой опыт индивида — один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно изменяется с течением времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и возникают новые. В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации (см. гл. 5) и идей валентности в модели ожиданий? В основе первых — широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и анализирует их изменения. Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 135 Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату; соответственно его валентность может быть как положительной, так и отрицательной. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю. Суммарный интервал валентности лежит в пределах от -1 до +1 (см. рис. 6.1). Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко развиты трудовая этика или мотивация к компетентности), получая непосредственное удовлетворение от трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными. ОЖИДАНИЯ. Ожидания — это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сделанных телефонных звонков.Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий, а значит, их значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожидания равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интервале между двумя крайними значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением задания факторов является самоэффективность индивида (см. гл. 5), т. е. убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволяют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или  Рис. 6.1. Диапазон валентности, ожиданий и инструментальности 136 Часть 2. Мотивация и вознаграждение найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем уровнем самоэффективности обычно уверены в том, что напряженные усилия позволят добиться удовлетворительных трудовых показателей. Высокая самоэффективность предопределяет и высокие ожидания индивида. Некоторые работники страдают феноменом пораженчества 4. «Пораженцы» убеждены, что их способности явно переоцениваются окружающими, а значит, опасаются, что их некомпетентность будет обнаружена окружающими; они полны сомнений, уклоняются от сопряженных с высокой степенью риска решений, избегают обращений за помощью к коллегам. Поскольку такие сотрудники уверены в своей неспособности к выполнению заданий, они убеждены в том, что даже высшая степень интенсивности их трудовых усилий не позволит выполнить порученную работу. Низкое значение их трудовых ожиданий очевидно. Концепции самоэффективности и пораженчества привлекают внимание менеджмента к необходимости анализа характеристик личности работников, что является одним из важнейших факторов прогноза их конкретных мотивационных побуждений. ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ. Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распределяется между 0 и 1 5. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инструментальности будет весьма высоко. КАК РАБОТАЕТ МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЙ Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям. Рассмотрим практический пример модели ожиданий. Марти Фалмер (31 год) работает сварщиком на большом заводе, но испытывает сильное желание (высокая валентность) войти в круг «белых воротничков», так как его нынешняя профессия не приносит ему удовлетворения. М. Фалмер осознает, что выполнение текущих рабочих заданий будет оценено его непосредственным начальником (высокие ожидания), но для занятия должности «белого воротничка» требуется диплом об окончании колледжа. Поскольку М. Фалмер имеет только среднее образование, его оценка инструментальности поощрения близка к нулю, ведь репутация классного сварщика ни на миллиметр не приближает его к желаемой должности. Несмотря на то что желание работника к обретению нового статуса велико, он не видит реальных возможностей его осуществления, поэтому мотивация М. Фалмера к более высоким результатам труда невелика. Число комбинаций трех факторов модели ожиданий весьма велико. Мы рассмотрим восемь возможных вариантов, представленных в табл. 6.1. Обусловливающая наиболее сильную мотивацию мультипликативная комбинация достигается при высокой положительной валентности, высокой степени ожиданий и высокой инструментальности (ситуация 1 в табл. 6.1). Если желание поощрения велико, но какая-либо Глава 6. Практические приложения теорий мотивации 137 Таблица 6.1. Некоторые комбинации валентности, ожиданий и инструментальности
из вероятностных оценок низка, мы будем иметь дело с умеренной мотивацией (ситуация 2 или 3). Если значения ожиданий и инструментальности невелики, мотивация будет весьма слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность (ситуация 4). Особый случай — отрицательная валентность (ситуации 5–8). К примеру, некоторые работники отнюдь не горят желанием быть повышенными в должности (стрессы, ненормированный рабочий день, дополнительные обязанности). Так, «модное» в 1990-е гг. сокращение численности менеджеров среднего звена привело к возрастанию неуверенности управленцев, которым удалось сохранить должности. Сила уклонения зависит не только от значения отрицательной валентности, но в равной мере от факторов ожиданий и инструментальности. По мере обретения непосредственного опыта и наблюдений за другими сотрудниками оценка значений доступных индивиду поощрений, их инструментальности и ожиданий изменяется, т. е. работники проводят в некотором роде анализ затрат и выгод (нередко неосознанный) своего собственного поведения. Если предполагаемый результат адекватен затратам, направленные на выполнение задания усилия работников обычно возрастают. ВЛИЯНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Модель ожиданий построена на оценке менеджментом восприятия работником соотношения усилий, показателей выполнения рабочих заданий и поощрений, однако взаимосвязь затрат труда и вознаграждения отличается высокой степенью неопределенности. В конкретной ситуации работнику приходится учитывать большое число различных факторов и он далеко не всегда уверен, что его действия действительно повлекут за собой желаемую награду. Кроме того, необходимо различать как первичные, так и вторичные результаты. Первичные результаты непосредственно «вытекают» из некоего действия, а уже из них следуют вторичные результаты. Например, для прошедшего курсы повышения квалификации сотрудника первичные результаты состоят в продвижении по службе и повышении оплаты труда (см. рис. 6.2), а вторичные — в повышении его статуса и признании окружающих. Более высокая зарплата позволяет работнику приобрести дополнительные товары и услуги. Итоговый же результат формируется как совокупность разнообразных последствий от едва ли не каждого существенного действия. 138 Часть 2. Мотивация и вознаграждение Еще одна причина неопределенности — участие в этих процессах других людей, действия которых находятся вне сферы контроля индивида. В случае с работником, который добивается продвижения по службе, оба первичных результата (повышение в должности и более высокая зарплата) зависят от решений его руководителей, а статус — от оценки коллег. Опосредованность отношений — один их основных факторов высокой неопределенности. В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределенности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ц е н -ности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников  Рис. 6.2. Модель ожиданий в действии | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
 | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... |
| Дано краткое содержание изучаемых тем, планы семинарских и практических занятий, тематика контрольных и курсовых работ, примерные... | | |
| Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08. 03. 2015 n 21-фз | | «Эффективное поведение на рынке труда» представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины.... |
| Законом от 02. 05. 2006 года №59 фз «О порядке рассмотрения обращений граждан рф» | | О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях |