2.1. Основное содержание организации маркетинговой деятельности на предприятии.
Организационный аспект маркетинга состоит, с одной стороны, во внедрении маркетинга в организацию предприятия, то есть в общефирменную систему управления, с другой – в организации задач маркетинга как рыночной системы управления, то есть в организации собственно маркетинговой деятельности на предприятии.
Основное содержание организации маркетинговой деятельности на предприятии включает
создание (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
укомплектование организационной структуры управления маркетингом квалифицированными специалистами;
распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
создание условий для эффективной работы маркетологов (организация рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и т.п.);
разработку механизма мотивации персонала организационной структуры управления маркетингом;
организацию эффективного взаимодействия маркетинговой организационной структуры с другими службами предприятия.
Организационная структура маркетинга представляет собой специализированное звено в системе управления предприятием, предназначенное для реализации функций маркетинга и имеющее право контролировать и корректировать в этой связи деятельность других подразделений.
Организационная структура маркетинга призвана играть координирующую роль в хозяйственной деятельности предприятия. Это значит, что все структурные подразделения предприятия должны работать в соответствии в ее рекомендациями.
На выбор варианта организационной структуры маркетинга определяющее влияние оказывают следующие факторы:
o функции маркетинга;
o специфика выпускаемой продукции;
o характер маркетинговой стратегии;
o количество и характер целевых рынков;
o масштабы и географические зоны производственно-сбытовой деятельности предприятия;
o сложившаяся структура управления предприятием;
o ресурсные возможности предприятия;
o характер концепции маркетинга, которой придерживается предприятие.
Концепция маркетинга – это совокупность принципиальных исходных положений, отражающих характер ориентации производственно-сбытовой деятельности предприятия на требования рынка и маркетинговой среды.
Сочетание отмеченных ранее факторов предопределяет выбор того или иного варианта организационной структуры маркетинга.
Все известные из маркетинговой практики варианты организационных структур подразделяются на три группы: линейно-функциональные, комбинированные и гибкие.
К линейно-функциональным организационным структурам маркетинга относятся:
функциональная;
продуктовая (товарная);
рыночная (сегментная);
региональная (географическая).
Группу комбинированных организационных структур маркетинга составляют:
функционально-продуктовая;
функционально-рыночная;
продуктово-рыночная;
функционально-продуктово-рыночная.
Группа гибких организационных структур маркетинга включает:
штабную;
оргструктуру управления по объекту;
матричную;
сетевую.
Поскольку основу комбинированных и гибких организационных структур маркетинга составляют линейно-функциональные структуры, рассмотрим их более подробно.
В основе функциональной организационной структуры маркетинга лежит жесткое разделение труда по определенным функциям маркетинговой деятельности, специализация участников процесса маркетинга:
Функциональная организационная структура маркетинга является базовой для всех остальных вариантов организационных структур маркетинга.
К достоинствам функциональной структуры маркетинга относятся:
o относительная простота управления;
o четкость в разделении функций между специалистами подразделений организационной структуры маркетинга;
o стандартизация управленческих решений;
o функциональная специализация маркетологов как фактор роста их квалификации;
o конкуренция между отдельными участниками маркетинговой деятельности как стимул роста эффективности их работы.
В числе недостатков функциональной организационной структуры маркетинга следует отметить следующие:
снижение качества работы с расширением товарной номенклатуры из-за отсутствия специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок;
отсутствие механизма ориентации на нововведения;
чреватость «местничеством», превалированием частного интереса над общим интересом предприятия;
сложность в осуществлении комплексной координации различных направлений маркетинговой деятельности.
Функциональная организационная структура маркетинга целесообразна для небольших организаций с узким товарным ассортиментом и небольшим количеством рынков либо для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками.
В основе продуктовой (товарной) организационной структуры маркетинга заложен принцип разделения труда и ответственности по отдельным продуктам или группам продуктов с выполнением всех необходимых функций маркетинга.
К достоинствам продуктовой (товарной) организационной структуры маркетинга относятся:
возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому продукту;
быстрая реакция на потребности рынка;
полный маркетинг всего ассортимента продукции, производимой организацией;
управляющий маркетингом (брэнд-менеджер) имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе продуктов).
К числу недостатков продуктовой (товарной) организационной структуры маркетинга следует отнести следующие:
o широкий круг обязанностей сотрудников затрудняет рост их квалификации;
o требует увеличения количества идентичных должностей в штатном расписании в связи с дублированием ключевых функций маркетинга;
o высокая вероятность конфликтов при нечетком разделении полномочий;
o координация требует больших усилий и затрат времени руководства предприятия;
o относительная дороговизна.
Продуктовая (товарная) организационная структура маркетинга применяется в крупных децентрализованных компаниях с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использования продуктов.
Рыночная (сегментная) организационная структура маркетинга предполагает концентрацию маркетинговой деятельности на отдельных (целевых) рынках (сегментах) с соответствующим разделением полномочий сотрудников (схема 9.5.).
Достоинства рыночной (сегментной) организационной структуры маркетинга:
направленность маркетинговой деятельности на удовлетворение потребностей определенной группы потребителей;
более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики;
лучшая координация служб предприятия при выходе на рынок;
возможность разработки комплексной программы выхода на рынок.
Недостатки рыночной (сегментной) организационной структуры маркетинга:
плохое знание товарной номенклатуры;
затруднена специализация сотрудников по отдельным товарам;
дублирование функций маркетинга;
сравнительная сложность структуры;
относительная дороговизна.
Рыночная (сегментная) организационная структура маркетинга предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей.
В основе региональной (географической) организационной структуры маркетинга лежит разделение труда специалистов по маркетингу по определенным регионам (территориальным зонам), отличающимся друг от друга условиями реализации продукции (схема 9.6.).
К достоинствам региональной (географической) организационной структуры маркетинга относятся:
o специализация на определенных территориальных зонах, хорошее знание их потребителей;
o проведение комплексной и дифференцированной рыночной политики, ее координация;
o хорошая адаптация к требованиям конечных потребителей конкретных рынков.
В числе недостатков региональной (географической) организационной структуры маркетинга следует отметить следующие:
недостаточная эффективность для предприятий с многономенклатурной продукцией;
затрудненность координации по продуктам и функциям, а также с другими территориальными подразделениями предприятия;
децентрализация и дублирование некоторых функций маркетинговой деятельности.
Региональная (географическая) организационная структура маркетинга применяется крупными децентрализованными компаниями с обширными региональными рынками, отличающимися условиями реализации продукции.
Таким образом, не существует идеальной организационной структуры маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждому из рассмотренных нами вариантов присущи как достоинства, так и недостатки. К тому же, эти варианты носят достаточно упрощенный характер. В чистом виде они почти не применяются. В реальной действительности имеют место комбинированные или гибкие организационные структуры маркетинга*.
Среди гибких организационных структур маркетинга очень часто применяется матричная организационная структура. Поэтому рассмотрим объективные основы ее построения, а также сильные и слабые стороны.
В основу матричной организационной структуры маркетинга положено сочетание функциональных подразделений (отделов и т.п.) и проектных групп для решения конкретных маркетинговых задач, прямого и координирующего руководства.
Достоинства матричной организационной структуры маркетинга:
лучшая ориентация на спрос и проектные цели;
гибкое использование профессионального потенциала специалистов;
возможность применения современных методов маркетингового планирования и управления;
реализация системного подхода к решению приоритетных задач;
сокращение затрат, повышение эффективности маркетинговой деятельности.
Наряду с достоинствами матричной организационной структуре маркетинга присущи следующие недостатки:
временный характер, относительная неустойчивость проектных групп;
трудность установления ответственности, возможность нарушения принятых правил и стандартов;
сложность взаимодействия прямого (функционального) и координирующего (программного) руководства;
чревата конфликтами между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов;
необходимость постоянного контроля.
Матричная организационная структура маркетинга предпочтительна для направлений, по которым ведется координация различных видов деятельности, в частности:
o выход на рынок с новым товаром;
o создание и внедрение новых дилерских сетей;
o разработка и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий.
Выбор варианта организационной структуры маркетинга осуществляется с учетом сложившегося сочетания рассмотренных ранее факторов и с соблюдением следующих принципов:
Во-первых, простота, в том числе малозвенность организационной структуры.
Усложнение организационной структуры вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.
Чем меньшим количеством звеньев характеризуется организационная структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.
Во-вторых, соответствие организационной структуры маркетинга организационной структуре предприятия; характеру и ассортименту производимой продукции, объему ее реализации; числу и характеру целевых рынков (сегментов).
В-третьих, централизация стратегического управления маркетингом на высшем уровне.
В-четвертых, наделенность организационной структуры маркетинга должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
В-пятых, гибкость, мобильность и адаптивность. Организационные структуры маркетинга могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Они должны являться тем «приводным ремнем», который задает требуемый рынком режим работы всему предприятию, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Правильный выбор организационной структуры маркетинга лишь предпосылка для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту структуру квалифицированными кадрами.
2.2. Укомплектование организационной структуры маркетинга кадрами
Решением этой проблемы занимается руководство предприятия совместно с руководством организационной структуры с учетом функциональных обязанностей на различных уровнях управления маркетинговой деятельностью.
Высший стратегический уровень управления маркетингом обычно представляют:
заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор);
маркетинг-директор (руководитель маркетинговой службы или отдела, департамента).
Стратегический уровень осуществляет руководство работой организационной структуры маркетинга на предприятии.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют:
o менеджер по продукту. В его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару;
o менеджер по рынку, региону;
o менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
o менеджер по работе с потребителями, клиентами;
o менеджер по рекламе;
o менеджер по поддержанию связей с общественностью.
Оперативно-исполнительский уровень управления маркетингом может быть представлен:
торговым агентом, представителем, промоутером;
агентом по рекламе;
ассистентом менеджера мо маркетингу;
продавцами.
Технический уровень управления маркетингом на предприятии осуществляют:
менеджер (инструктор, специалист) по обучению, в том числе по обучению персонала;
контролер маркетинга. В его функции входит: контроль за затратами на маркетинг; контроль выполнения планов продажи товаров; контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п.
Вспомогательный уровень управления маркетингом обеспечивают:
менеджер по маркетинговым исследованиям, который осуществляет руководство проведением маркетинговых исследований в интересах всех составляющих комплекса маркетинга;
экономист-аналитик маркетинга. Он решает вопросы внутреннего аудита маркетинга;
интервьюер;
специалист по компьютерной обработке информации.
2.3. Распределение задач, прав и ответственности в организационной структуре маркетинга.
Рациональное распределение задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия достигается применением линейной карты распределения обязанностей, то есть так называемого матричного метода.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу (таблица 9.1.)., в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.
Таб. 9.1. Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений
|
Дир.
|
Зам. диретора по произ-водству
|
Зам. директора по маркетингу
|
Управляющий по продукту
|
Управляющий по рынку
|
Группа исследо-вания рынка
|
Рекламное бюро
|
Подразде-ление сбыта
|
Подраздел. планир. маркетинга
|
Исследование рынка
|
|
|
Р
|
П,И
|
У
|
П, И
|
|
|
У
|
Разработка новых продуктов
|
Р
|
П
|
П
|
П
|
У
|
У
|
|
|
У
|
Реклама и стимулирование
продаж
|
|
|
С
|
Р
|
С
|
С
|
П, И
|
|
У
|
Сбыт
|
|
У
|
С
|
У
|
П
|
С
|
|
П,И
|
У
|
Контроль маркетинговой деятельности
|
Р
|
П
|
У
|
У
|
У
|
У
|
У
|
У
|
У
|
Условные обозначения:
Р – принятие решения;
П – подготовка решения;
У – участие в подготовке решения;
С – обязательное согласование на стадии
подготовки решения или его принятия;
И – исполнение решения;
К – контроль исполнения решения.
2.4. Основные задачи и функции службы маркетинга, профессиональные требования к маркетологам.
Основные задачи службы маркетинга, вытекающие из функций и целей маркетинговой деятельности, включают (схема 9.8.):
o обеспечение организации своевременной, полной и достоверной информации о конъюнктуре рынка и маркетинговой среде;
o выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей потребителей;
o адаптацию производственно-сбытовой деятельности к конъюнктуре рынка, оптимизация производственной программы;
o рациональное использование экономических ресурсов, минимизация расходов на маркетинговую деятельность;
o активное воздействие на клиентуру, спрос и рынок;
o координацию производственно-сбытовой и сбытовой деятельности предприятия.
Реализация основных задач службы маркетинга находит отражение в ее функциях, к которым относятся следующие:
полная и ответственная реализация аналитической функции маркетинга, в том числе комплексное исследование и сегментация рынка;
разработка общей маркетинговой стратегии и частных стратегий (товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной), а также маркетинговых планов и программ;
активное воздействие на управляемые факторы внешней и внутренней среды;
выработка рекомендаций по ассортименту и объему производимой продукции с учетом жизненного цикла товара, а также по обновлению товарного ассортимента;
организация товародвижения, продвижения продукции, ее сбыта и сервиса;
выработка требований к имиджу предприятия;
обеспечение управления хозяйственной деятельностью предприятия через систему ее планирования, информационного и коммуникационного обслуживания;
контроль финансовой, кадровой, исследовательской, конструкторской и технологической составляющих деятельности предприятия на соответствие их выработанным рекомендациям и прогнозам;
обеспечение постоянного контроля и ревизии маркетинга через систему обратных связей, ситуационный анализ и т.п.
Профессиональные требования к маркетологам предстают в виде соответствующих знаний, навыков и умений, которые можно условно разделить на необходимые, желательные и возможные*. В данном контексте маркетолог должен обладать:
во-первых, необходимой системностью знаний, в том числе о маркетинге применительно к профилю хозяйственной деятельности предприятия. специалист в области маркетинга должен знать:
сущность, логику, технологию, принципы, методы и организацию маркетинговой деятельности;
законодательные акты и нормативные документы, регламентирующие маркетинговую деятельность;
характерные черты и тенденции развития современного маркетинга, его особенности в условиях российского рынка;
технологию производства.
Маркетолог должен уметь творчески применить знания по теории маркетинга в своей практической деятельности.
Ко второму уровню относятся желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых мероприятий:
o аналитические способности;
o умение принимать нестандартные решения.
Третий уровень составляют возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия, в частности:
владение основами современного менеджмента, социологии, технологии, права, финансов;
знание иностранных языков, компьютерной техники.
Для маркетолога весьма важны такие личные качества, как:
широкий кругозор и гибкость мышления;
коммуникабельность;
склонность к нововведениям;
умение работать в команде;
объективность самооценки;
навыки делового общения;
дипломатичность, умение гасить конфликты.
Данной требование касается прежде всего руководителей организационных структур маркетинга. Дело в том, что маркетолог, являясь носителем нового и вынуждая руководителей других служб идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Если руководитель маркетинговой службы не будет удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.
2.5. Формирование и развитие организационных структур маркетинга на российских предприятиях.
Процесс формирования рыночной экономики в Российской Федерации обусловил переориентацию деятельности отечественных предприятий на принципах маркетинга, перестройку организационных структур управления хозяйственной деятельностью. Этот процесс осуществляется по следующим основным направлениям:
Во-первых, путем делегирования некоторых маркетинговых функций отделам сбыта, которые они выполняют в параллель со своими функциями. В этом случае отдел сбыта, помимо реализации продукции и оказания услуг, может заниматься также проведением отдельных маркетинговых исследований, продвижением товаров, планированием мероприятий по обслуживанию покупателей.
Вторым направлением организации маркетинговой деятельности на российских предприятиях является введение в организационную структуру управления новых подразделений на уровне отделов:
а) отдела изучения рынка или конъюнктуры и цен, который занимается исследованием рынков сбыта и анализом динамики цен;
б) коммерческого отдела, который организует и руководит оперативной деятельностью по реализации товаров;
в) отдела рекламы, в функции которого входит комплексная коммуникационная политика, в том числе стимулирование продаж.
Третьим вариантом формирования маркетинговых структур в российских организациях является модернизация некоторых основных служб организации, чаще всего отдела сбыта.
В этом случае в отделе сбыта выделяется специальная группа – группа маркетинга, назначается ее руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность кроме сбыта.
Прерогативой группы маркетинга становятся: исследование рынка, разработка новых товаров, реклама, стимулирование продаж.
По мере углубления ориентации деятельности предприятия на принципы маркетинга группа маркетинга может быть преобразована в самостоятельный отдел маркетинга.
Четвертым направлением организации маркетинговой деятельности на российских предприятиях является создание в системе управления организацией специализированного отдела маркетинга.
В ведение специализированного маркетингового звена входят: проведение комплексных рыночных исследований; формирование интегрированной маркетинговой политики; распределение маркетингового ассортимента и товарных квот по конкретным сегментам рынка; сервисное обслуживание покупателей; реклама.
Со временем отдел маркетинга может быть преобразован в развернутую службу маркетинга, структурными подразделениями которой могут быть:
отдел исследования конъюнктуры рынка;
бюро прогнозирования и планирования маркетинговой деятельности;
отдел рекламы и стимулирования сбыта;
отдел сбыта;
отдел маркетинговых коммуникаций;
дилерская служба;
отдел технического обслуживания выпускаемой продукции или служба сервиса;
отдел контроля маркетинга.
Пятой моделью организации маркетинговой деятельности на предприятии может быть создание совета по маркетингу, включающего руководителей ведущих служб и отделов. Главной задачей такого совета является анализ продуктового портфеля в целях:
а) изъятия нерентабельных видов продукции;
б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий;
в) формирование планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;
г) изыскания соответствующих финансовых средств;
д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.
Наконец, одним из возможных направлений адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям на принципах маркетинг является создание чисто маркетинговой фирмы. В этом случае производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта.
Будучи самостоятельным юридическим лицом, маркетинговая фирма имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой производителем. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий:
во-первых, наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности;
во-вторых, четко определенные в договоре права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.
Такая маркетинговая организационная структура внедрена в ОАО СП «ТИГИ Кнауф» (г. Красногорск Московской области), производящем полуфабрикаты и готовую строительную продукцию. Деятельность данного ОАО отличается стабильностью хозяйственных результатов с 1993 года.
Вполне возможен вариант, когда несколько промышленных предприятий с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную, наряду с другими, и сбытовой функцией. Это дает возможность фирмам-производителям концентрировать внимание на научно-технических и производственных проблемах и получать больший эффект от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов.
Следует иметь в виду, что на многих российских промышленных предприятиях значимость маркетинговых организационных структур не равноценна значимости других служб. Они еще не стали генеральными интеграторами деятельности всех других структурных подразделений.
Многие организационные структуры маркетинга функционируют недостаточно эффективно. Основными причинами низкой результативности их деятельности являются:
1. Поспешность в формировании маркетинговых организационных структур, неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации.
2. Консерватизм мышления управленческих кадров и как следствие:
а) отсутствие у руководства предприятий убежденности, инициативы, настойчивости, а порой и понимания реальных выгод от использования маркетинга;
б) противодействие со стороны руководителей других служб.
3. Низкая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, нехватка профессионалов-практиков.
4. Отсутствие необходимых финансовых средств.
5 Многие предприятия находятся в режиме реструктуризации.
Лекция 11. Международный маркетинг.
|
