Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие

Скачать 5.33 Mb.

Название	Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие
страница	25/45
Тип	Учебное пособие

1 ... 21 22 23 24 25 26 27 28 ... 45

Таблица 9

Показатели деловой активности предприятия

Показатели	2000 г.	2001 г.	2002 г	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Товарооборот, млн. франков	120,5	127,2	133,5	134,1	131,9	138,0
Динамика продаж, %	-	5,56	+4,95	+0,45	-1,64	+ 4,62
Прибыль, млн. франков	7, 8	9,2	9,5	6,3	4,3	7,0
Динамика прибыли, %	-	+17,94	+3,26	-33,68	-31,75	+62,79

Снижение прибыли в 2003–2004 гг. связано с увеличением постоянных издержек и снижением торговой наценки (маржи) для поддержания объема продаж. Поскольку рост активности вызывает немедленное увеличение прибыли, можно сделать вывод о том, что уровень активности слишком слабый.

Предприятие имеет заводской корпус в пригороде Роана и производственный цех на острове Морис (в Индийском океане). В 2004 г. доля выпуска продукции составляла в Роане – 35%, на острове Морис – 65%. Размещение производства на острове Морис позволило существенно сократить издержки производства и повысить конкуретоспособность продукции.

Реализация концепции товарной политики обеспечивается небольшим женским коллективом, состоящим из модельера и двух стилистов. Каждый год они представляют две коллекции «весна – лето» и «осень – зима».

Продукция предприятия характеризуется следующим образом:

• недостаточно творческий подход к конструкции и оформлению (используется концепция марок конкурентов);

• хорошее качество;

• большой выбор (даже чрезмерный);

• уровень цен идентичен уровню цен конкурентов, что позволяет даже немного снижать цену для достижения больших объемов реализации.

Таблица 10

Каналы распределения и марки товаров

Каналы	Марки	Доля, % от товарооборота
Гипер- и супермаркеты	Самба	35
Гипер- и супермаркеты	марки дистрибьютора	29
Посылочная торговля	Марки дистрибьютора	14
Экспорт	Комплис	12
Бутики	Сэ ту муа	7
прямая продажа	Все марки, кроме арок Дистрибьютора	3
Итого		100

Более 1/3 товарооборота (марки «Самба») осуществляется через гипермаркеты «Леклер». Предприятие «Плиссон и К°» имеет только две марки дистрибьютора: Ошан и Киаби.

Каналы распределения имеют различные характеристики. Сфера распределения требовательна к цене. Отделы закупок гипермаркетов требуют от поставщиков помощи в реализации товаров, предоставлении рекламных услуг и применении средств стимулирования сбыта. Они не являются постоянными клиентами, редко покупают коллекции полностью, ограничиваясь несколькими моделями, дополняющими их ассортимент. Приобретая товары с маркой дистрибьютора, требуют снижения цен. Для выполнения товарооборота нет необходимости в многочисленных поставщиках (во Франции 1000 гипермаркетов пользуются услугами 10 закупочных баз).

Посылочная торговля (Редут, Труа Сюис) предлагает товары, которые подходят для каталогов. Цена является одним из критериев отбора товаров. Это мощный канал: 10 предприятий посылочной торговли охватывают всю страну.

Экспорт предъявляет свои условия для каналов распределения, однако французское нижнее белье всегда пользуется отличным спросом.

Специализированные бутики более требовательны к качеству и моделям, чем к ценам. Рынок распылен, и для увеличения объема продаж нужны большие усилия со стороны отдела сбыта. Различают независимые бутики (многочисленные и разнородные) и бутики, входящие в состав фирм, объединений.

Коммерческий отдел представляет Генрих Николя, который ведет переговоры с закупочными базами и посылочной торговлей, а также занимается экспортными операциями.

За рынок марки «Самба» отвечают два начальника по продажам (северная и южная зоны) и два коммерческих ассистента, роль которых заключается в следующем: посещение гипермаркетов, с которыми подписан договор о реализации, и продвижение заявок. Начальники по продажам и коммерческие ассистенты получают фиксированный оклад и комиссионные (процент от товарооборота).

За рынок бутиков несут ответственность пять коммерческих представителей, не являющихся сотрудниками предприятия. Они работают на всей территории Франции, получая исключительно комиссионные - 2% с продаж.

В сферах распределения (в качестве дистрибьютора), посылочной торговли и экспорта (55% от товарооборота) работает Генрих Николя. В его функции входит также принятие мер для стимулирования сбыта в сфере распределения и посылочной торговли, однако совмещение разных обязанностей дается ему с трудом.

Рекламу товаров осуществляют агентства, в чьи функции входит также управление в течение года расходами на рекламу, которые составляют 7% от товарооборота и сокращаются из-за уменьшения прибыли.

Замечания консультанта. Я не нашел маркетинговой мишени. Кажется, что «Плиссон и К^о» желает нравиться всем. Но все ли покупательницы одинаковы? Это отсутствие мишени объясняется отсутствием позиционирования, в то время как ваши конкуренты четко его обозначают (молодость, комфорт, соблазнительность о разнообразие). Выбор мишени и позиционирование позволяют всем покупательницам выбрать свою марку товара. Так, «Дим» – молодежная тенденция для клиентуры всех возрастов. Отсутствие мишени и позиционирования приводит к обезличиванию товара, когда единственным аргументом продажи является цена.

В сфере распределения дистрибьюторы выставляют сначала известные марки и если остается место или не хватает моделей – размещают один или два товара марки «Самба». Очевидно, что нужно производить в достаточном количестве модели, интересующие дистрибьютора.

На предприятии не проводится целенаправленная политика в отношении марки. Для продажи товара определенной марки необходимо разработать систему мер. Не выделяя необходимых средств для обеспечения производства товара одной марки, предприятие представляет на рынок товары нескольких марок.

Поскольку товарооборот незначителен, вызывает удивление работа на разных рынках (в сферах распределения, посылочной торговли, экспортной торговли и торговли в специализированных бутиках).

Очевидно, что в развитии предприятия большое место занимают случайности, желания руководителей, а не глубокое осмысление ситуации на рынке.

Комментарий Генриха Николя. Конечно, по некоторым позициям консультант отчасти прав, но он не делает товарооборот. У нас нет четко определенной политики в отношении марки товара, но мы располагаем некоторыми средствами, правда, весьма незначительными. Действительно, мы выбираем и то, что нам нравится, и то, что может привести к увеличению товарооборота, хотя одно не всегда согласуется с другим.
Вторая ситуация

В бюро Генриха Николя 18 января 2006 г. присутствуют Мишель Плиссон и Бруно Мальвизион, директор агентства «Зум», ведущего рекламную кампанию для «Плиссон и К°».

Мишель:

– Бруно, мы только что объяснили тебе нашу стратегию. Мы не хотели бы менять ее в течение трех лет. Мы с Генрихом по-прежнему доверяем тебе проведение рекламной кампании для нашего предприятия. Думаю, что ты не откажешь нам в этом.

Бруно:

– Я согласен, хотел бы знать, каковы будут расходы на рекламу?

Генрих:

– Осуществление нашей стратегии потребует больших расходов, однако это необходимо. Обычно расходы на рекламу составляли 7% от товарооборота, но на следующие три года придется сократить бюджет до 6%. При товарообороте 140 млн. франков годовой бюджет на рекламу составит 8,4 млн. франков.

Бруно:

– Этого мало. Мы выпускаем каталоги каждые шесть месяцев и для поддержания их качества на прежнем уровне нам потребуется 1 млн. франков в год. Эти каталоги предназначены для покупательниц, которые знают наши товары и покупают их, и для дистрибьюторов, которые размещают наши товары в торговых отделах. Кроме того, ваше предприятие намерено размещать товары в выставочных салонах страны, что потребует ежегодно 0,6 млн. франков.

Мишель:

– Твоя реакция нас не удивляет, мы ее предвидели и сумма бюджета на рекламу больше не обсуждается.

Бруно:

– Очевидно, что наши гонорары уменьшатся, так же как и бюджет.

Генрих:

– В течение двух лет ваши гонорары составляли 7,5% от бюджета. Эта ставка не изменится, если, конечно, ты не предложишь ее снизить.

Бруно:

– Если я правильно понял, то решение принято и у меня нет выбора. Таким образом, с учетом выпуска каталогов, участия в выставках и выплаты гонораров остается только 6 млн. франков для рекламы в средствах массовой информации. Надеюсь, что вы не включили в этот бюджет расходы по стимулированию сбыта.

Мишель:

– Нет, они будут отнесены на другую статью расходов.

Бруно:

– Если решение принято, полагаю, вы спешите его выполнить.

Генрих:

– Да, мы ждем тебя через три недели с детальным планом.

Бруно:

– Хорошо, мы немедленно принимаемся за работу.
Задание:

Представьте себя на месте Бруно Мальвизиона и разработайте план рекламной деятельности по следующим позициям:

• цели;

• выбор мишени (аудитории);

• позиционирование товара;

• тип рекламных обращений;

• вид СМИ.
КЕЙС 23:« КЛУБ Grohe Professional Club»[6]
Раймунд Петерсен занимал должность исполнительного директора по маркетингу компании Friedrich Grohe AG, лидирующей на европейском рынке высококачественной фурнитуры для ванных комнат и кухонь. На него была возложена ответственность за разработку и внедрение программы Grohe Professional Club в Германии, впоследствии ставшей одной из наиболее удачных программ лояльности клиентов в сфере В2В. Окончив Кельнский университет в Германии, он получил степень по бизнесу.

В последнее время на немецком рынке организованных потребителей (так называемом В2В) стали все заметнее следующие тенденции.

Внимание в основном акцентировалось на усилении взаимодействия и электронного общения на уровне компаний, в то время как межличностные отношения утратили свою приоритетность.

Общая тенденция к снижению цен привела к спаду в сфере обслуживания, заставив компании сфокусироваться в основном на самых важных и прибыльных клиентах.

Сегодня бизнес-клиенты требуют к себе особенно серьезного отношения со стороны компании. Они ощущают абсолютную свободу выбора, где и когда совершать покупки, и используют сложившуюся ситуацию, требуя все более высокого уровня обслуживания и внимания. Они хотят видеть совершенно индивидуальное отношение компании к себе.

Краткосрочные маркетинговые инструменты – местные акции по продвижению товаров, купоны или бонусные программы – используются скорее изолированно, нежели в рамках концепции долгосрочной программы лояльности.

Маркетинг отношений практически не используется. Если какие-то из его элементов и практикуются компаниями, то чаще всего на уровне индивидуальных клиентов или их небольших групп. Все реже их используют в комплексе стратегических концепций, направленных на более широкие сегменты клиентов.

Взаимоотношения в деловой сфере обычно основаны на межличностных контактах, как это имело место при общении между обслуживающим персоналом компании и ее отдельным покупателем. Очень редко такие отношения развиваются на уровне компаний.

Диалог и прямые маркетинговые инструменты, традиционные для рынка конечных потребителей В2С окружения, все чаще используются в сфере сотрудничества с организованными потребителями (В2В).

Существующие сегодня межличностные отношения в В2В окружении утратили свою эффективность. Хаотические и несистематичные попытки прибегнуть к маркетингу отношений также не привели к успеху в условиях все более требовательного рынка. В контексте наблюдаемых сегодня на этом рынке тенденций очевидна одна цель – установить интенсивные отношения на уровне компаний и создать полноценные маркетинговые инструменты. Новаторским станет использование для В2В общения прямых маркетинговых инструментов и диалога. Но это лишь часть стратегии. Глобальное решение насущных проблем заключается в разработке единой концепции, охватывающей вес известные сегодня маркетинговые инструменты. Использование современных инструментов маркетинга отношений и заключение всей концепции в стратегические рамки позволят перенести существующие отношения и взаимодействия в сфере В2В на новый уровень – маркетинг отношений.

Несмотря на целостность структуры, такая концепция отнюдь не предполагает пренебрежения индивидуальными взаимоотношениями. Ведь отношения всегда строятся между людьми. Наоборот, интегрированные модели маркетинга отношений позволяют вы звать у клиента ощущение того, что он получает особое внимание и обслуживание. Именно на этом основываются доверие и лояльность клиентов, особенно важных и постоянных.

Взаимоотношения в В2В окружении

На рынке конечных потребителей сила и ценность товара, равно как и связанные с ним ожидания клиента, зависят в основном от раскрученности торговой марки. В В2В окружении торговая марка – важное условие взаимоотношений, хотя и не ключевое. Отношения в этой сфере строятся главным образом между людьми. Независимо от того, являются ли они менеджерами но продажам, дистрибьюторами пли покупателями, именно люди создают доверие, необходимое для ведения бизнеса. Поэтому маркетинг отношений– это маркетинг доверия. А доверие ведет к симпатии и достатку.

Маркетинг отношений и его влияние на взаимоотношения в сфере В2В

Взаимоотношения в сфере business-to-business строятся главным образом на основе рациональных деловых решений. Наиболее низкий уровень характерен для периода поиска, когда компания выбирает поставщика специального товара идя услуги. Отношения становятся чуть более интенсивными во время первого контакта, на этапе ведения переговоров и последующего их развития, достигая пика в фазе зрелости. Однако лояльность даже самых верных клиентов невозможно зафиксировать в этой точке. Неизбежная рутинность взаимоотношений периода стабилизации (рутинная фаза), а возможно, даже ощущение в них скуки или пренебрежения могут привести к этапу сомнений. Если это произойдет, исправить что-либо с помощью лишь одних разумных доводов вам не удастся. Только маркетинг отношений способен перевести взаимоотношения из рациональной плоскости в эмоциональную, делая сотрудничество между партнерами продолжительным и постоянно совершенствующимся.

От массового маркетинга к клубному

Клубы постоянных клиентов – идеальный способ строить отношения с партнерами на эмоциональной основе. Как показывает опыт этот новый маркетинговый инструмент может быть довольно быстро создан практически любой компанией. Причина кроется в том, что многие отдельные маркетинговые инструменты компанией уже используются. Имевшие место в прошлом контакты с клиентами – идеальная основа для создания клуба постоянных клиентов. Маркетинговая концепция клуба может включать услуги, традиционно предоставляемые компанией. Клуб становится рамой, в которую будут вплетены разрозненные маркетинговые усилия вашей компании. Объединив их с новыми, разработанными вами мероприятиями, вы создадите систематизированную программу. Самое важное условие успеха нового маркетингового инструмента, которым станет ваш клуб, – предложение дополнительных ценных привилегий клиенту. Следовательно, клубы должны полностью ориентироваться на ценности клиентов.

Клубы В2В: идеальный инструмент маркетинговых отношений

Богатый опыт немецких компаний, уже создавших клубы постоянных клиентов, демонстрирует, как В2В клубы отражают современный уровень маркетинговых отношений и обслуживания клиентов. Клубы представляют необычайно эффективный инструмент для диалога с клиентами, позволяют значительно повысить уровень общения с ними и таким образом упрочить взаимоотношения. В2В клубы – стратегический инструмент, ориентированный на продолжительное партнерство, а не на краткосрочные акции по продвижению продаж. Для начала необходимо установить отношения между компанией – организатором клуба и его членами; завоевание же лояльности последних потребует значительных капиталовложений. Поэтому диалог между компанией и клиентами должен быть личным, постоянным, честным и доверительным. Только так вы можете быть уверены, что завоюете доверие клиентов и сформируете длительные партнерские отношения.

Клубные привилегии – основа успешных В2В клубов

Удержать важных бизнес-клиентов клуб может, только предложив им нечто ––ценное. Без знания их потребностей сформировать ценный для них пакет привилегий невозможно. К объектам классического маркетинга относят основные потребности организованных клиентов – прибыльность, доход, товарную номенклатуру или торговую марку. Согласно теории иерархии потребностей Маслоу, перед переходом на каждый новый уровень должны быть удовлетворены потребности предыдущего.

Эта концепция весьма актуальна для клубов организованных клиентов: прежде чем создавать клуб и стремиться к следующей ступеньке иерархической пирамиды, компания должна позаботиться об удовлетворении основных потребностей клиентов. Идея клуба или маркетинга отношений возникает лишь на втором уровне – уровне социальных потребностей. Благодаря клубу его члены вливаются в новое окружение. Они могут обмениваться опытом с другими участниками, имеющими схожие профессиональные интересы. Будучи посредником этого общения, клуб содействует укреплению отношений между компанией-организатором и его членами. Однако обязательное условие общения гласит; члены клуба не должны быть прямыми конкурентами.

Для завоевания лояльности участников клуба мало просто удовлетворить их социальные потребности. Со временем к статусу члена клуба должен добавиться статус эксклюзивного клиента. Чаще всего это возможно лишь в рамках клубов с ограниченным членством. На этом этапе творческие разработки менеджеров клуба должны быть наиболее убедительными. Чтобы удовлетворить потребность клиентов в эксклюзивном отношении, акцент следует сместить в плоскость эмоциональных взаимоотношений и клубных мероприятий, поскольку именно эмоции лежат в основе любых инструментов маркетинга отношений.

При создании пакета привилегий, имеющего высокую ценность, удовлетворяющего потребности в эмоциональном общении и соответствующего представлениям клиентов о престиже, компания-организатор должна проявить максимальную креативность. В первую очередь важно добиться того, чтобы клубные привилегий действительно создавали дополнительную ценность традиционному обслуживанию покупателей компании. Перед тем как создать клуб и предложить клиентам специальные привилегии, компания должна убедиться, что её основной бизнес (товар или услуга, которую она собирается поддерживать с помощью клуба) конкурентоспособен и останется таким в будущем. Клуб постоянных клиентов придаст лишь дополнительную ценность основным свойствам товаров, производимых компанией. Он никогда не сможет компенсировать недостаточное качество товара или неприемлемое время доставки. Как сможет клиент поверить в идею клуба компании, если она не справляется со своей основной деятельностью?

Отличительная черта клубов В2В заключайся в том, что основная их цель – поддерживать бизнес членов клуба. Чтобы предлагаемые привилегии были убедительным, они должны соответствовать как сфере деятельности, так и особенностям компаний, объединившихся в клуб. Привилегии, не связанные с деятельностью ваших клиентов, не будут представлять для них абсолютно никакой ценности. При этом, чем более размытыми будут предлагаемые вами привилегии, тем менее выраженными будут характер и профиль клуба. Клубные привилегии должны соответствовать обещаниям компании и оправдывать ожидания клиентов. Только в этом случае клубные привилегии будут восприниматься клиентами как создающие дополнительную ценность.

Клуб Grohe Professional Club был основан в 1992 году. Создавая клуб, компания Friedrich Grohe AG стремилась укрепить торговую деятельность в будущем. Для успешного развития торговли на фоне постоянно растущих потребности рынка в целом и местной деловой среды в частности компания нуждалась в свежих идеях и новых механизмах поддержки своей дилерской сети. В рамках клуба предполагалось создать динамичную программу лояльности, в которую были бы активно вовлечены все клиенты компании. С тех пор клуб постоянно расширяется. Просуществовав более десяти лет со дня основания, он по праву считается крупнейшим объединением такого рода. Более чем 1700 квалифицированных специалистов вступили в него за время его существования.

Главный принцип работы клуба – поощрение совместного бизнеса, т.е. создание условий для взаимовыгодного сотрудничества между компанией Grohe и ее клиентами. В основе любой деятельности клуба лежит стремление предоставлять настоящие ценности для фирм-членов. Именно сотрудничеству подчинена вся философия партнерских отношений внутри клуба – взаимно давать и брать во имя общей цели. Принцип взаимности порождает необычайное ощущение индивидуальности и эмоциональности в отношениях, отсутствующее в аналогичных программах лояльности конкурентов. Интенсивность таких взаимоотношений – еще один ключ к лояльности клиентов.

Принцип «давать и брать»

Участники Professional Club вынуждены много и напряженно работать, поскольку к эффективным партнерским отношениям ведет только активная совместная работа. Идея проста: ничего не дав, ничего не получишь. На первый взгляд, сложно поверить, что необходимость много работать может стимулировать потенциальных клиентов к участию в программе. Тем не менее, убедительные и ориентированные на ценности клиентов привилегии, а также программа взаимодействия, ежегодно обновляемая при участии самих клиентов, сделали клуб более чем привлекательным. При этом одинаково удовлетворяются потребности как старых, так и новых участников. Еще один принцип Grohe Professional Club – список предоставляемых участникам привилегий ограничен. Все привилегии имеют отношение лишь к рынку, на котором компания работает, и ее собственному продукту, что вполне соответствует поставленной цели процветания совместного бизнеса. Одна из отличительных характеристик клуба заключается в том, что принцип «давать и брать» реализуется абсолютно открыто. Подобная открытость благоприятствует достижению взаимопонимания и взаимозависимости в хорошем смысле.

Привилегии в обмен на вклад клиента

На практике этот принцип выражается в следующей форме. Существует два уровня привилегий, предоставляемых участникам клуба. Привилегиями первого уровня могут воспользоваться все участники. В этом списке: консультативные услуги по маркетингу, техническим или рекламным вопросам, обрабатывающимся в течение не более чем 48 часов; клубный журнал; горячая линия, VIP-обслуживание на отраслевых выставках и шоу. Они доступны любому клиенту, заплатившему вступительный взнос в размере 120 евро.

Во втором списке – привилегии, которые участник может получить, лишь в обмен на набранные баллы. Собирать их можно, участвуя в различных мероприятиях клуба: семинарах, посвященных технической подготовке персонала и приобретению торговых навыков, презентациях и демонстрациях продукций компании Grohe в магазинах фирм-участниц; проведении акций по продвижению товаров марки. За каждый такой «вклад» центром обслуживания начисляются на счет члена клуба определенное количество баллов. Использовать набранные баллы, обменяв их на привилегии, члены клуба могут в любое время. В таблице 1 показана структура клубных привилегий и система вкладов клиентов.