1.3 Качественные методы оценки эффективности
корпоративных информационных систем
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BS) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д.
В методе ССП эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения — финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения. Необходимо сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.
В основе методики лежит достаточно жестко алгоритмизированная причинно-следственная сеть, охватывающая все предприятие. Причинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний «если –то»:
если компания повышает качество обслуживания покупателей, то они становятся более лояльными по отношению к ней;
если покупатели станут более лояльными, то эффективность продаж возрастет;
если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.
Графически изобразить элемент такой сети можно следующим образом (рисунок 1.5):
Рисунок 1.5 - Причинно-следственная сеть BS
Преимущества BS - концепции заключается в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно — следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия можно проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит реализация стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно наблюдать (либо прогнозировать) прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.
К числу недостатков данной методики можно отнести высокую сложность, ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей; для ее применения необходима длительная подготовительная работа.
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении BSC приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC [7].
Система показателей ИТ (IT Scorecard) разработана для того, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-отдела, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. Как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Отличие от BSC состоит в несколько других показателях приближения к цели [2].
Информационная экономика (Information Economics, IE) ориентирована на оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Ключевая идея методологии заключается в том, чтобы расставить приоритеты для различных элементов связанных с потенциально внедряемой КИС и представить в достаточной степени объективные заключения о стратегической ценности отдельных ИТ-проектов для бизнеса.
Руководителям и топ-менеджерам сначала необходимо составить список главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса, т.е. провести своеобразное «ранжирование» по приоритетам. Для каждой компании факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области информационных технологий оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы. В итоге каждая подсистема проекта получает определенный вес, на основе которого принимается решение о целесообразности его реализации.
Методология Information Economics - быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков достаточно субъективен, но детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу [1].
Управление портфелем активов (Portfolio Management, PM. Данная методология вобрала в себя многие положительные черты других подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.
Руководитель отдела информационных технологий осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.
Поскольку годовой технологический цикл в этой ситуации не работает, компаниям необходимо сократить бюджетный цикл и, кроме того, внедрить и развить процессы управления, которые позволят им точно адаптировать портфель ИТ-активов всякий раз, когда они тратят деньги.
Перейти на использование подобной методологии не так просто. Если организация не хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую философию работы с активами, преимущества Portfolio Management окажутся бесполезными. Кроме того, некоторое время уйдет на то, чтобы перестроить менталитет сотрудников [1].
1.4 Оценка эффективности внедрения корпоративной информационной системы с использованием сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей (ССП) — инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии [8].
Основным условием для использования ССП в качестве оценки деятельности ИС является наличие на предприятии функционирующей ССП-системы. Однако еще не на всех российских предприятиях создана система стратегического управления, тем более ССП. Поэтому использование на практике ССП-метода оценки эффективности, идущего «сверху», от стратегии, заданной руководством предприятия, в этих условиях бывает затруднено.
На этом основании оценка эффективности внедрения КИС проводится «снизу», от конкретного ИТ-проекта. При этом рассматриваются цели, факторы успеха и показатели результативности только тех стратегий, где реализация рассматриваемого ИТ-проекта может на них повлиять.
Разработанные при этом ключевые показатели эффективности не являются полноценной ССП предприятия, поскольку рассматривается ограниченный круг задач на небольшом интервале времени. При этом полученные показатели влияют на достижение кратко- и среднесрочных целей предприятия, а выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения [10].
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Процесс внедрения ССП для оценки эффективности КИС можно представить в виде последовательности из пять этапов (рисунок 1.6).
Рисунок 1.6 - Этапы построения ССП
Этап 1. Разработка стратегии и определение целей
Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.
Оценка состояния системы управления предприятием проводится по тем же направлениям, что и в ССП, и при этом деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рисунок 1.7):
финансы;
клиенты;
внутренние бизнес-процессы;
обучение и развитие.
Рисунок 1.7- Структурная схема ССП
Финансовая перспектива представляет собой меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые величины, которые измеряют финансовый результат стратегического преобразования организации.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.
Успешное сотрудничество с целевым клиентом есть основной компонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка.
Перспектива внутренних бизнес-процессов процесса указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. Результат внутренних процессов — опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.
Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшенные показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой [8].
В соответствии с рассмотренными перспективами необходимо определить цели компании, которых она хочет добиться путем внедрения КИС. При этом не рекомендуется определять слишком большое число стратегических целей, максимум — 25 целевых установок.
Можно выделить следующие наиболее характерные цели, которые преследует руководство предприятия при внедрении КИС:
Финансовая составляющая
Финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов и производительности.
Компания добивается роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами, а также продавая совершенно новые продукты. Рост производительности также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее компании производить то же количество продукции при более низких затратах. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы [9].
Финансовая составляющая включает четыре ключевых компонента:
f1: Увеличить возможности получения доходов.
f2: Повысить ценность для клиентов.
Данные цели представляют собой расширение существующего бизнеса, что означает рост доходов и повышения рентабельности.
f3: Совершенствование эффективности затрат. Цель связана с сокращением торговых, общих и административных издержек с целью увеличения операционной прибыли.
f4: Повышение производительности активов. Предприятие нуждается в эффективном управлении своим физическими и финансовыми активами. Разумно используя активы и соблюдая баланс между собственными и заемными средствами, предприятие сможет ее прибыль.
Главной финансовой целью является устойчивый рост стоимости для акционеров.
Клиентская составляющая
В рамках клиентской составляющей внедрение КИС способствует достижению трех ключевых целей:
f5: Своевременно поставлять продукцию.
f6: Повысить лояльность клиента.
f7: Расширение клиентской базы.
Внутренняя составляющая
Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, нужно выделять наиболее важные процессы. Выбирать такие процессы следует по четырем направлениям:
развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками (ERP-системы обеспечивают более эффективную деятельность планирующих и снабженческих подразделений);
производства продуктов и услуг;
инновационные процессы;
управления рисками.
Для достижения ключевых задач клиентской составляющей, внедрение КИС определяет следующие направления внутренних бизнес-процессов:
f8: Снижение стоимости материалов.
f9: Своевременная доставка материалов поставщиками.
f10: Снижение издержек производства продуктов/услуг.
f11: Повышение гибкости производственных процессов.
f12: Повышение эффективности использования оборотного капитала.
f13: Повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции.
f14: Снижение уровня запасов (включая материалы, незавершенное производство, готовую продукцию).
f15: Развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги.
f16: Превентивное и гибкое управление рисками.
D. Обучение и развитие
В рамках составляющей обучения и развития внедрение КИС способствует достижению трех основных целей:
f17: Обеспечить наличие необходимых для работы в новых условиях компетенций сотрудников.
f18: Повысить продуктивность труда.
f19: Создать и использовать глобальную инфраструктуру и обмен данными.
f20: Создать корпоративную культуру.
Этап 2. Построение причинно-следственных связей
Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей, которые в конечном итоге находят свое отражение в финансовом направлении системы (рисунок 1.8).
Рисунок 1.8 - Взаимосвязь стратегических целей предприятия на стратегической карте
Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров [8].
Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.
Этап 3. Определение ключевых показателей результативности
Средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели являются показатели ССП, которые также служат для оценки результативности процессов.
Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей [8].
Ключевые показатели результативности для предприятия, внедряющего КИС, представлены в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Ключевые показатели результативности ССП
|
Цели
|
Показатели
|
Финансы
|
Увеличить чистую прибыль
|
Снизить себестоимость проданных товаров (f1)
|
Удельные издержки в сравнении с конкурентами
Годовое сокращение удельных издержек (%)
Общие, торговые и административные издержки на единицу продукции
|
Повысить производительность активов (f2)
|
Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов
Поток свободных денежных средств
Эффективность инвестиций (отношение чистой приведенной стоимости проекта к общему объему инвестиций)
|
Увеличить возможности получения доходов (f3)
|
Доходы от привлечения новых клиентов
Объем продаж новых товаров и услуг
|
Повысить ценность для существующих клиентов (f4)
|
Прибыльность существующих клиентов
Объем продаж традиционных товаров и услуг
|
Продолжение таблицы 1.1
Клиенты
|
Своевременно поставлять продукцию (f5)
|
Процент своевременных доставок
Клиентские сроки реализации заказа (от момента размещения до доставки)
Средний период задержки поставок
|
Повысить лояльность клиента (f6)
|
Индекс предложений продуктов и услуг (в процентах), отвечающих потребностям клиентов
Потребительская ценность продукции
Уровень приверженности клиентов
|
Расширить клиентскую базу (f7)
|
Доля продукции на рынке
Затраты на привлечение одного клиента
Продолжительность ценности привлеченных клиентов
|
Внутренние БП
|
Снизить издержки производства продуктов/услуг (f8)
|
Издержки ключевых операционных процессов
Себестоимость единицы выпускаемых товаров
|
Повысить гибкость производственных процессов (f9)
|
Время производственного цикла
Коэффициент эффективности производственного цикла
Эффективность процесса (отношение технологического времени к продолжительности цикла)
|
Повысить эффективность использования оборотного капитала (f10)
|
Ежедневный запас товарно-материальных ценностей, оборот запасов
Ежедневный объем продаж
Процент нехватки материалов
|
Повысить функциональные характеристики и качество выпускаемой продукции (f11)
|
Доля брака (ед. на млн)
Утраченные продажи
Размер резервных запасов
|
Снизить уровень запасов (f12)
|
Оборачиваемость запасов
Длительность цикла оборачиваемости
Величина квартальных издержек по обслуживанию запасов
|
Продолжение таблицы 1.1
|
Превентивно и гибко управлять рисками (f13)
|
Доля стабильных источников доходов
Вероятность невозвращения вложенных средств
Вероятность ошибки при принятии решения
|
Развивать новые продукты и услуги (f14)
|
Объем продаж новой продукции
Время разработки новой продукции
Окупаемость издержек разработки новой продукции
|
Снизить стоимость материалов (f15)
|
Состояние взаимоотношений с партнерами
Стоимость материалов
|
Своевременно доставлять материалы поставщиками (f16)
|
Время реализации заказа
Процент своевременно доставленных заказов
Процент просроченных заказов
|
Обучение и развитие
|
Обеспечить наличие необходимых для работы в новых условиях компетенций сотрудников (f17)
|
Процент сотрудников, обученных работе с КИС
Процент сотрудников, обученных, системе точно-в-срок, теории ограничений и т.п.
|
Повысить продуктивность труда (f18)
|
Удовлетворенность работников
Эффективность работников
Квалификационный профиль работ служащего
|
Создать и использовать глобальную инфраструктуру и обмен данными (f19)
|
Качество информационного обеспечения
Своевременность информационного обеспечения
Степень автоматизации работы
|
Создать корпоративную культуру (f20)
|
Уровень одобрения и признания целей проекта
Число служащих, активно участвующих в реализации проекта
Количество инициативных предложений на одного служащего
| |
