Отчет по научно-исследовательской работе «Оценка экономической и социальной эффективности системы управления персоналом в транспортном бизнесе»
Скачать 0.83 Mb.
|
| ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РЖЕВМЕТМЕХСЕРВИС» 3.1. Недостатки организации системы управления персоналом и основные пути их устранения Одной из проблем, выявленных в результате анализа деятельности предприятия ООО «РММС» - является текучесть кадров. Для ее решения необходимо стремиться к стабилизации коллектива работников. Под стабильностью коллектива обычно понимается сохранения постоянного состава работающих. На практике она представляет динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и всякий раз вновь восстанавливаемое вследствие мобильности участников производства. Трехлетний стаж работы в одной организации позволяет рабочему приобрести профессию, достигнуть среднего уровня квалификации и стать кадровым рабочим, найти свое место в коллективе, выяснить возможности удовлетворения жилищно-бытовых потребностей, оценить перспективы продвижения [57]. В связи с этим мотивационную программу организации ООО «РММС» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают: 1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения; 2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации. • Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала. • Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих: • подразделение (по группам); • руководство; • сотрудники (по мотивационным категориям). 3. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: • сотрудников; • подразделений; • руководства. 4. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части). 5. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы: • предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения; • предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании; • предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям); • предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ. 6. Разработка и утверждение системы стимулирования, включающей следующее: • разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала; • разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; • разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения; Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний [6, с.24]. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин: • неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы. • секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты. • плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала. На современном этапе управления одним из перспективных направлений, которые можно использовать и на исследуемом предприятии, является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. К основным принципам управления человеческими ресурсами относят следующие: • эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников; • система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой; • вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации; • развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации; • занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией; • индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Для реализации этих принципов на исследуемом предприятии предлагается провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия. Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический). Итак для предприятий, работающих по новому необходимо: • иметь стратегию развития производства и персонала; • иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе; • обязательно вести трудовые контракты. помимо которого должен выходить приказ на занятие вами вашей должности; • иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями; • научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям; • необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни; • система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника; • как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора. Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть: • кадровые стратегии; • организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур); • кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях; • кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя; • исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность; • кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия, обычно это немолодые люди; На сегодняшний день организацией работы с персоналом предприятия занимаются директор и бухгалтер. На ранних стадиях развития фирмы этого было достаточно, но в современных условиях при перспективе дальнейшего расширения бизнеса возникает необходимость выделить отдельного человека - инспектора по кадрам - для более полного и эффективного управления человеческими ресурсами, который будет выполнять все соответствующие функции: • ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение); • заполнение трудовых книжек на основе личной карточки, хранение в архиве документов даже уволившихся работников в течение определенного времени; • ознакомление с трудовыми законами; • выдача справок и ведение карточек военнообязанных; • оформление пенсий и документов для пособия на детей; • составление описи дел, статистических отчетов, сдача дел в архив; • подготовка приказов о поощрении и наказании; • оформление больничные листы; • ведение табельного учет - так как данные о балансе рабочего времени являются основой начисления зарплаты рабочих и служащих; • ответственность за техническое обучение рабочих и повышение квалификации специалистов и служащих; • участие в работе квалификационной комиссии; • консультация сотрудников предприятия по всевозможным вопросам трудового законодательства; • переписка со сторонними организациями - редакциями газет, журналов, центров занятости; • подготовка кадровых приказов. Задача инспектора по кадрам при приеме на работу становится поиск ограниченного числа кандидатов на занимаемую должность, аттестация их на предмет соответствия должности и выбор по определенным критериям единственного человека Кроме функций, известных еще со времен социализма инспектор отдела кадров должен осваивать новые перспективные направления в своей работе, которые позволят создать систему управления человеческими ресурсами, которая включает в себя: • формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни; • новые трудовые отношения - этика деловых отношений. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика; • развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска); • маркетинг персонала; • анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу; • юридические и психологические консультации - оценка профориентации. При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства. Инспектор по кадрам должен придерживаться регламента управления персонала: • положения о подразделениях. Положения о подразделениях крайне важны для инспектора по кадрам. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно считается реализованным, только когда оно подписано руководителем предприятия, есть его печать. •правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР). ПВТР регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания. • должностные инструкции. Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира. • контракты. Контракт – это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта [2]. В содержании трудового договора (контракта) рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии). На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности компании ООО «РММС» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 3.1). Таблица 3.1.Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «РММС»
Указанные недостатки являются недостатками организации системы управления персоналом фирмы. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо было бы обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности компании. Рассмотрим подробнее недостатки организации системы управления персоналом и наметим основные пути их устранения. Отсутствие четкой кадровой политики. Это особенно проявляется при приеме на работу сотрудников. Прием кандидатов на вакантную должность ведется «как попало» по мере необходимости и по простому объявлению. Люди приходят, заполняют анкеты, где указывают свои координаты. В течение месяца заместитель директора рассматривает анкеты и долго не может определиться с выбором кандидата, когда же наконец он выберет достойных, менеджер по персоналу начинает приглашать людей на повторное собеседование, но как и нужно полагать, 1 из 10 кандидатов может быть и придет, так как в основном за месяц люди находят себе работу. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование). Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме. Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников ООО «РММС» и материально заинтересовывать их в работе. Возрастной ценз. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт. Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «РММС»: • придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации; • во избежание ошибок руководству организации следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу; • сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст; • следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб; • применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников; • необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника. Рассмотрим недостатки в системе управления персоналом в компании ООО «РММС» и предложения по их устранению, представленные в таблице 3.2 Таблица 3.2. Предложения по устранению недостатков в системе управления персоналом в ООО «РММС»
Устранение недостатков в системе управления персоналом может многое изменить в политике компании. Например, сэкономить время на поиски претендента на вакантную должность. При введении изменений штат компании может стать гораздо более квалифицирован и один работник сможет заменить другого. Организация начнет расти «в глазах» клиентов и конкурентов. Появится благоприятный рабочий климат для сотрудников, что отразиться на их трудовой деятельности. 3.2. Обоснование введения новых направлений и расширение персонала ООО «РММС» Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Количественная потребность в персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей [14, с.48-53]. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы: • метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего); • расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; • метод расчета по нормам обслуживания; • метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания); • статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. • методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов). Качественная потребность в персонале – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие; • профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; • анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; • штатное расписание; • анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ. При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов: • внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.); • внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана [9, с.213]. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: • производственная программа, • нормы выработки, • планируемый рост повышения производительности труда и • структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1.Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма (1): (1) А = Ч + ДП, где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле (2): (2) Ч = ОП / В, где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: 1)развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) (3): (3) ДП = Апл – Абаз; где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 2)частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов (4): (4) ДП = Апл - Кв, где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год); 3)возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей; 4)вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом (5): (5) А = Чр – Кн, где Чр – среднесписочная численность работающих; Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами. После обоснования необходимости внедрения новых отделов, и соответственно расширение персонала, новая организационная структура компании ООО "РММС" (после расширения) представлена на рис 3.1 (рис.3.1). |
Похожие:
 | «Разработка комплексной модели экономической эффективности регионального учреждения культуры» | | Региональные аспекты обеспечения экономической безопасности (на примере Калининградской области) |
 | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования |
| «Оценка места России в рейтинге по уровню развития «электронного правительства» в рамках создания единой информационной системы мониторинга... | | Заказчик: фгбоу впо «Белгородская государственная сельскохозяйственная академия имени В. Я. Горина» |
| Ключевые слова: отчет, научно-исследовательская работа, заключительный отчет, кинопоказ, доступность, качество, цифровые технологии,... | | Ок-3: готовностью к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала |
| Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии тоо «Долголет» | | «Организация научно-исследовательской деятельности в области управления персоналом» |