Работу снова имеет смысл искать через кадровые агентства
Скачать 11.39 Mb.
|
| http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=11036102 Самые нелепые увольнения Выгнать с работы могут только из-за кризиса, лени или пьянства? Ошибаетесь. Причин начальство может придумать миллион, а подчиненным лихо удается давать для них все новые поводы. Слишком много прощал Начальник ГИБДД в Сухобузимском районе Красноярского края лишился работы из-за собственной доброты. Милиционер не выписывал нарушителям штрафы и даже не брал взятки – был уверен, что человеческое участие может отучить людей нарушать правила дорожного движения. Офицер пропагандировал гуманный подход к нарушителям ПДД среди подчиненных. Но после мирных увещеваний водителей, которые выезжали на встречную полосу, создавая аварийную обстановку, милиционер все же был уволен. И более того – ему пришлось объяснять свое поведение в суде, где он и получил полтора года лишения свободы условно за грубое нарушение трудовой дисциплины и неисполнение служебных обязанностей, которое могло привести к гибели людей. Ошибся дверью Менеджер одной из московских строительных компаний Владимир М. оказался безработным после бурного празднования 10-летнего юбилея компании в подмосковном доме отдыха. В первом часу ночи Владимир схватил со стола ключ (как оказалось позже – чужой) и ушел в номер. В комнате, не включая свет, рухнул на диван. Разбудили его двое: мужчина и женщина. Они разместились на соседней кровати. Владимир по голосу узнал своего начальника и затаился. Но в какой-то момент не выдержал и начал хохотать. На следующий день его попросили написать заявление по собственному желанию. Фокус не удался Преподаватель средней школы в Бостоне Питер Конуорт решил продемонстрировать своим ученикам во время урока несколько простых фокусов. Для начала учитель показал, как ловко умеет делать обычный платок невидимым. Потом увлекся и продемонстрировал, что карандаш можно засунуть в одно ухо, а вытащить из другого. Урок прошел великолепно, а проблемы у Питера начались вечером, когда его вызвали из дома в школу. Оказалось, что ученики так впечатлились примером преподавателя, что решили повторить его фокусы. В результате трое школьников оказались в больнице с различными повреждениями ушей. Горе-фокусника выгнали из школы, да еще и пригрозили, что вообще запретят работать в сфере образования. Дотанцевались Сотрудники управления внутренних дел Нижнего Тагила решили порадовать своих коллег-женщин на 8 Марта. Милиционеры не придумали ничего лучше, как пригласить на главный женский день стриптизера прямо в офис. Мачо сначала устроил факельное шоу, а потом начал яростно извиваться между узкими письменными столами. Нижнетагильский танцор так возбудил прекрасных дам в форме, что те вмиг пустились в пляс вместе с ним. И все бы ничего, однако сабантуй подвыпивших служительниц закона среди личных дел и табельного оружия был заснят на мобильный телефон. А на следующий день уже появился в интернете. Три самые активные участницы стриптиза на рабочем месте были сняты с должности. Командир батальона и начальник городского отдела ГИБДД ушли на больничный. Правда, потом тоже были уволены. Источник: extra-m.ru 16.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=11035732 Доброе слово вместо звонкой монеты. Может ли похвала заменить премию? Материальные стимулы привлекают работников в компанию, нематериальные методы мотивации удерживают сотрудников и дают возможность раскрыть свой потенциал. Если компания не может удовлетворить потребности сотрудников в самореализации, самоутверждении и публичном признании заслуг, то для удержания персонала придется прибегать к затратному способу повышения зарплат и премий. Владимир Пилипчук, заместитель генерального директора компании АСВТ: Люди должны чувствовать, что о них заботятся, и тогда они будут работать более эффективно Сегодня никого не надо убеждать в том, что вопросы мотивации сотрудников очень важны для любой компании, чем бы она ни занималась. Важным компонентом мотивации являются поощрения. Когда сотрудник показывает действительно хорошие результаты, важно не пропустить этот момент и показать, что вы как руководитель заметили его успех. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – эффективнейший метод моральной мотивации. Форм тут множество: - признание успеха в кругу коллег - награждение именной грамотой - сувенир (не обязательно дорогой) - приказ о поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку. Дмитрий Спиридонов, генеральный директор ООО «ГлавТехМонтаж» В условиях кризиса потребность в «неденежном» стимулировании персонала стоит особенно остро Конечно, основным критерием, привлекающим работника в компанию, является размер оплаты труда. Однако не менее важным является лояльность руководства, творческая атмосфера, доверие в коллективе, хороший психологический климат, взаимная поддержка. Думаю, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, но именно нематериальные методы мотивации удерживают сотрудников и дают возможность раскрыть свой потенциал. Наша компания применяет различные способы нематериальной мотивации. - Повышение квалификации за счет фирмы. Если мы видим, что работнику трудно разобраться с каким-либо вопросом самостоятельно, мы отправляем его на семинары или кратковременные курсы повышения квалификации. Стоимость таких занятий невелика, зато в дальнейшем это позволяет сэкономить на оплате услуг сторонних специалистов. А работнику приятно, что его таким образом выделили, поощрили, у него появляется стимул для дальнейшего саморазвития. - Обучение коллег. Сотрудникам, которые хотят поделиться своими знаниями с коллегами, мы предоставляем возможность проведения мастер-классов по актуальным для компании темам. - Работа дома. Для творческих сотрудников, постоянное присутствие которых в офисе не требуется, мы предусмотрели систему удаленного доступа. Работа вне офиса повышает производительность труда креативных специалистов. Дарья Максимова, генеральный директор компании «Профессор» Даже в условиях кризиса можно насчитать десятки видов нематериальной мотивации Очень часто грамотно выбранный вид нематериальной мотивации с лихвой может заменить ту самую звонкую монету, которая сейчас в дефиците. - Награды и рейтинги. Это совершенно незатратное введение внутренних рейтингов с регулярным подведением итогов и вручением наград, грамот, кубков. - На 30 минут раньше. Не можешь в полном объеме выплачивать заработную плату – сократи рабочий день на 30 минут, и сотрудники уже будут довольны, ведь открываются возможности лишний раз делать пробежку, чуть дольше пообщаться с семьей, сходить в бассейн или просто прогуляться без спешки. - Корпоративные скидки. Компаниям довольно просто добиться действительно отличных скидок на карты фитнес-клубов, и половина сотрудников точно ходила бы туда с удовольствием. - Спектакли и конкурсы. Компания может организовывать выходы в театры, на экскурсии или интересные спортивные события по минимальным ценам, а также организовать после работы различные бесплатные курсы, на которых сотрудники могут развиваться в интересном для них направлении. Тимофей Букрин, генеральный директор специализи-рованного кадрового центра «Туризм и Работа» Не забывайте про нематериальные способы поощрения отличившихся сотрудников - Устное поощрение. Если в целях экономии был сокращен бюджет на премии, то ничто не может сократить похвалу из уст руководителя в адрес лучшего сотрудника, который перевыполнил план или подписал важный контракт. Есть категория работников, для которых похвала на собрании коллектива значит больше, нежели денежная премия и ценный подарок. - Вымпел передовику. Если у вас в компании до сих пор не существовало конкурса на звание «Лучший работник», введите его! Можно ежемесячно вывешивать фотографию передовиков, выделять их какими-то особыми отличительными знаками: значками, вымпелами, предоставлять им особое «победительское» кресло. - В кабинете шефа. Иногда хорошей наградой для сотрудника «среднего» звена будет провести рабочий день за рабочим столом или в рабочем кабинете вместе с руководителем. Тогда сотрудник лишний раз почувствует свою значимость и ценность его труда для компании. - Грамота для резюме. Награждение почетными грамотами, дипломами, присвоение им специальных внутрикорпоративных званий типа «Лучший специалист по продажам» или «Открытие года» также позволит создать благоприятную атмосферу в коллективе, разрядить негатив и чувство тревожности, подстегнуть людей к трудовому соревнованию. Подобные грамоты и рекомендательные письма работник может в дальнейшем демонстрировать будущим работодателям в качестве дополнительного штриха к своему резюме и профессиональному портфолио. Юлия Анохина, менеджер проектов SeoDi.ru Спасибо в карман не положишь На мой взгляд, заменять премии словами и бравурными речами преступно со стороны руководства. Словами нас кормят по ТВ, в газетах и журналах, а хвалебными рекламными текстами можно полноценно позавтракать. Если так будет и дальше, то слова скоро станут разменной монетой в магазинах и других общественных местах: – Можно мне 2 шоколадки и сок... – Конечно, с вас 56 «спасибо»! – Спасибо, спасибо, спасибо... Абсурдно, конечно, но если начальник нам платит словесной благодарностью, чем тогда я должна расплачиваться в магазине? Допускаю, что публичная похвала может быть приятна. В большом зале, в присутствии сотрудников всей компании. Но восторг пройдет быстро, цветы завянут, а покупку красивого платья придется отложить... Так что если решите вручить премию «словесными деньгами», подумайте и лучше «вручите» заслужившему сотруднику дополнительный выходной. Что делать - Составьте список возможных способов нематериального поощрения, которые вы могли бы внедрить у себя на фирме. Оцените предстоящие затраты на эти варианты поощрения. - Предложите каждому сотруднику оценить по 5-балльной шкале важность каждого пункта именно для него. - Для каждого сотрудника – в зависимости от вашей оценки результатов его работы и возможностей фирмы в настоящее время – выберите наиболее подходящие методы его поощрения. - Повторяйте анкетирование не реже 1 раза в 6 месяцев, чтобы отслеживать изменения в системе ценностей сотрудников. Источник: nastol.ru 16.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=11046280 Свобода и доверие вместо кнута и пряника: инновационные методы управления персоналом. Современность вносит серьезные коррективы в процесс управления. Похоже, что метод кнута и пряника перестает работать. Но что вместо него? Какая новая доктрина менеджмента идет на смену старой? И можно ли использовать новые управленческие методы в современной России? Мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах "кнута и пряника", зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей "интеллектуальной производительности"? 1. Стимул "если... то" помогает концентрации, но мешает творчеству. Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение – премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк. "Награда в силу своей природы сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо", - поясняет он. Однако сегодня большинству работников компаний все чаще приходится сталкиваться с задачами, решение которых далеко не очевидно, найти его можно, лишь отказавшись от привычных схем и взглянув на проблему в новом ракурсе. Для этого надо осмотреться вокруг, как бы подняться над проблемой. Между тем обещанная награда, по словам Пинка, наоборот, "сужает наш фокус и ограничивает наши возможности". К таким выводам социологи и экономисты пришли еще несколько десятилетий назад после целого ряда экспериментов. Так, известный американский экономист Дан Ариэли и его коллеги из Массачусетского технологического института (МТИ) провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, в каких-то – движение или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное – чем лучше результат, тем больше премия. Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности... Затем этот тест провели в древнем индийском городе Мадурай. Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл... Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности", - рассказывает Дэн Пинк. К аналогичным выводам пришли и специалисты Лондонской Школы Экономики (LSE). В 2009 году они провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность, и обнаружили, что "финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда". Таким образом, традиционные методы управления бизнесом необходимо пересмотреть с учетом результатов, которые получены учеными. На сегодняшний день большинство компаний управляет своими ценными кадрами, исходя из неверных и устаревших предпосылок. "А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход", - подчеркивает Дэн Пинк. 2. В работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней. Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан "больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного". "Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний", - считает аналитик. Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения "ребенок-взрослый" и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли. Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты – это неотъемлемая часть творческих исследований. Результат научной и творческой деятельности непредсказуем, поэтому он так часто оказывается нетривиальным, - отмечает социолог Николай Бабич. Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового – это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения – неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда. Попытки "творить" без какой-либо внутренней мотивации, под воздействием одних только внешних стимулов приводят лишь к повторению банальностей и появлению халтуры. Ярчайшим примером тому могут служить многочисленные криминальные телесериалы, состряпанные на заказ, или шарлатанские отчеты и рекомендации менеджеров и маркетологов. Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Все это приносит свои плоды. Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою "эксклюзивность". Поэтому в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и "минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала". "Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат – наукоемкий продукт", - уверен Алексей Ламанов, президент ФПО "Новые транспортные технологии". 3. Опыт лидеров. Об экономической эффективности доверия и самостоятельности наглядно свидетельствует опыт ряда компаний, описанный Дэном Пинком. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть, - отмечает Дэн Пинк. Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень "20% времени". Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих "20% времени" рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News. О том, насколько впечатляющих результатов можно достичь за счет одной только внутренней мотивации, говорит ошеломляющий успех проектов, реализуемых на совершенно добровольной основе. В середине 90-х, Microsoft начал проект электронной энциклопедии Encarta. "Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени, - отмечает Дэн Пинк. - А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай, потому что тебе это нравится". Если бы в то время у экономистов спросили, какая из моделей создания энциклопедии окажется более успешной, ни один из них, ни в одной стране мира не мог бы предсказать победу модели Википедии, замечает Дэн Пинк. Еще одним примером может служить операционная система Linux. "В отличие от Microsoft Windows (Windows NT), Mac OS (Mac OS X) и коммерческих UNIX-подобных систем, GNU/Linux не имеет географического центра разработки. Нет и организации, которая владела бы этой системой; нет даже единого координационного центра. Программы для Linux – результат работы тысяч проектов. Некоторые из этих проектов централизованы, некоторые сосредоточены на фирмах. Многие проекты объединяют хакеров со всего света, которые знакомы только по переписке. Создать свой проект или присоединиться к уже существующему может любой и, в случае успеха, результаты работы станут известны миллионам пользователей. Пользователи принимают участие в тестировании свободных программ, общаются с разработчиками напрямую, что позволяет быстро находить и исправлять ошибки и реализовывать новые возможности. Такая гибкая и динамичная система разработки, невозможная для проектов с закрытым кодом, определяет исключительную экономическую эффективность. Низкая стоимость свободных разработок, отлаженные механизмы тестирования и распространения, привлечение людей из разных стран, обладающих разным видением проблем, - всё это стало причиной успеха свободных программ". Сегодня Linux используется уже во многих устройствах, от мобильных телефонов (включая даже такого гиганта как Nokia), маршрутизаторов, стиральных машин и заканчивая беспилотными военными аппаратами. 4. Гибкий график работы как лекарство от кризиса. Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение выдвинули консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment – Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). По их мнению, 40-часовая рабочая неделя, установленная в США еще в 1938 году, держит человечество в тисках устаревшего рабочего менталитета. В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно – в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе. Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%. Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени. По результатам исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets, в России, Великобритании, Германии, Испании, Италии и Франции, гибкий рабочий график может способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее типичен для России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). 67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем их коллеги, обязанные работать в офисе на постоянной основе. Более половины "гибких" работников (51%) утверждают, что они работают более эффективно, и почти столько же (46%) думают, что работают больше и усерднее. В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику. "Восторженность гибким рабочим графиком характерна не только для тех, кто уже успел воспользоваться его преимуществами. Оказывается, сотрудники, все еще работающие по традиционной схеме, относятся к нему столь же положительно, прекрасно понимая, какие возможности он может им дать, – добавляет Майкл Байер, Президент Avaya по региональной работе в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (регион EMEA). – В некоторых случаях все еще высказывается мнение, что работодатели не слишком верят в работу по гибкому графику. Однако исследование показало, что более половины (55%) руководителей высшего звена уверены, что "гибкие" сотрудники более продуктивны, а 52% считают, что они работают даже больше, чем те, чья деятельность ограничивается офисными часами". Согласно результатам исследований, 30% топ-менеджеров считают, что гибкие условия работы сотрудников и технологии, которые их обеспечивают, позволят их компаниям быть более конкурентоспособными на международном уровне. Почти половина (44%) работников в Европе и России считает, что фирмы, где нет возможности гибкого графика, исповедуют устаревшую рабочую политику. Более трети (35%) тех, кто работает в компаниях без возможности гибкого графика, считают, что у их работодателей есть необходимые технологии для его организации, но они предпочитают ими не пользоваться. Работать по гибкому графику хотели бы 94% участников опроса в Европе и России. 78% работающих европейцев готовы сменить работу в обмен на гибкие условия работы. 75% сотрудников были бы готовы рассматривать сокращение компенсационного пакета взамен на возможность гибкой работы. В среднем они могут согласиться на 11% потери в зарплате; каждый двадцатый готов пожертвовать 20% компенсационного пакета. При этом возможность работать всем сотрудникам по гибкому графику предоставляют лишь 17% европейских и российских компаний. Гибкие условия работы с большей вероятностью готовы предложить крупные компании (74%). Среди малых и средних фирм такую готовность выражают 57%. Внедрение системы гибкого рабочего графика, по мнению Avaya, может создать обширный пласт высококомпетентной рабочей силы и стать решением проблемы возрастных сотрудников, а также проблемы недостатка квалифицированного персонала. "Если же подсчитать все последствия в масштабах экономики, то можно утверждать, что гибкий рабочий график является сильным стимулом для повышения продуктивности в Европе", – утверждает Майкл Байер. 5. Самостоятельность и профессионализм в России. Грамотная организация работы сотрудников столь же важна для повышения производительности труда, как и внедрение новых технологий, считает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства американской компании Cadence, одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем. Однако, по его мнению, использованию новых методов управления персоналом мешает низкая трудовая дисциплина и самоорганизация россиян. "В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается", - поясняет Алексей Комков. Как отмечают эксперты, "удаленная работа" и гибкий график как инструмент управления уже достаточно широко применяется работодателями в сфере культуры, науки, образования (например, программирование, перевод на иностранные языки, бизнес-консалтинг, аудит). Однако даже в этих отраслях подобный опыт не всегда оказывается удачным. Так, в маркетинговой компании Profi Online Research после неприятного случая от такой схемы отказались вообще. "Дело касалось одного крупного исследовательского проекта, - рассказывает гендиректор компании Елена Смирнова. - Нужно было срочно в автоматическом режиме посчитать некоторые данные, о чем мы и попросили нашего программиста, работавшего из дома. Тот ответил: “Сейчас, только перезагружу компьютер” - и исчез на три недели". Отчет компания сдала вовремя, но сотрудникам пришлось не спать всю ночь, сводя огромные цифры вручную, вспоминает Е.Смирнова. С тех пор она сделала вывод: "Людей лучше держать рядом, в рабочее время и со всем необходимым". "Простые программные продукты действительно можно писать частями, удаленно, просто соблюдая сроки сдачи проекта", - считает Сергей Белоусов, гендиректор компании Parallels. Разработка же сложных программ, напротив, требует работы в команде, добавляет он, и если один инженер будет приходить на работу в 8, а другой – в 12, уменьшается число часов, когда они работают вместе, что автоматически сказывается на производительности труда и качестве работы". В России пока господствует патриархальная, авторитарная модель управления, которая "предполагает более интенсивный контроль, чем это принято в европейском бизнесе", - отмечает Наталья Куликова, директор и акционер московского филиала компании HILL International. Работодатели требуют физического присутствия сотрудников, "чтобы была возможность контролировать их, и быть уверенным, что персонал занимается своим делом". Как правило, за гибкий график работы выступают преимущественно современные молодые компании, поясняет она. И во многих инновационных компаниях этот подход себя оправдывает. Так, в уже упоминавшейся компании Cadence используется свободный график работы, но есть core hours, часы, когда сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте, - в это время проходят все встречи и совещания. Гибкий график работы используется в компании "Яндекс". В российском представительстве американской компании Citrix, разрабатывающей программное обеспечение, практически все сотрудники работают дома. Как поясняет Андрей Левченко, менеджер по маркетингу компании в России и СНГ, стоимость ноутбука и всего сопутствующего удаленной работе оборудования работнику компенсируется, но если человек отработал в компании меньше двух лет, часть затраченных средств он обязан вернуть. Левченко считает, что гибкий график удобен работодателям, которые сокращают расходы на аренду и содержание офиса. Гибкий график приносит немалую пользу Финансово-промышленному объединению (ФПО) "Новые транспортные технологии", занимающемуся разработкой электроподвижного состава железных дорог России. Ее сотрудники совмещают работу в компании с научной карьерой, ведут преподавательскую деятельность, выступают на научно-практических конференциях, защищают диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Благодаря такому тесному контакту с научным миром происходит постоянная подпитка идеями. Кроме того, ФПО может подбирать новые кадры из числа талантливых студентов, отмечает президент ФПО Алексей Ламанов. Дизайн-бюро Артёма Горбунова, занимающееся дизайном информационных сайтов и интранетов, использует уже упоминавшуюся выше систему ROWE, когда мерилом работы служит исключительно результат, а не присутствие на рабочем месте и количество человеко-часов. Одно из неожиданных следствий этого эксперимента - "естественный отбор" сотрудников: "те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю, - отмечает руководитель компании Артём Горбунов. - Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам". В условиях усложнения бизнеса и усиления конкуренции традиционная модель управления, основанная на жестком контроле, может уступить "место модели самоконтроля, где на первый план выходят желание, профессионализм и мотивация работника, - считает Сергей Сидоренко, заместитель директора Фонда "Институт экономики и социальной политики". Переход на такую модель, безусловно, потребует немало усилий. Однако за ним будущее. Галина Яшина Источник: kapital-rus.ru 17.02.2010 Для печати |
Похожие:
 | Мы продолжаем работать по программе «Окно в будущее». По окончании профессиональных учебных заведений вы пойдёте устраиваться на... | | Я подошла к детской кроватке и посмотрела на свою маленькую кроху. Она у меня такая красавица! Вся в отца. На и на меня похожа! Моя... |
| Чтобы помочь Вам в решении этих важных вопросов, предлагаем разработать свой индивидуальный перспективный план профессионального... | | |
 | В276 Когнитивная наука : Основы психологии познания : в 2 т. — Т. 1 / Борис М. Величковский. — М. Смысл : Издательский центр «Академия»,... | | Составляете хорошее резюме. Резюме – Ваша визитная карточка, первое, что видит Ваш потенциальный работодатель. Оно должно «цеплять»,... |
| Получите рекомендации по оптимальному для Вас набору дополнительных тестов, которые возможно имеет смысл выполнить до проведения... | | Где искать и бронировать туры? Поисковые системы или сайты туроператоров – что лучше? |
| Некоторые кадровые работники, особенно молодые специалисты, не знают, с чего начинается прием сотрудника с издания приказа или с... | | Бенефициарным владельцем Клиента признается физическое лицо, которое в конечном счете прямо или косвенно (через третьих лиц), владеет... |