1.5. Шкалы оценивания результатов обучения
1.5.1. Оценивание результатов устных и письменных опросов на практических занятиях, экзамене
Уровень знаний определяется оценками «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».
Оценка «отлично» - студент показывает полные и глубокие знания программного материала, логично и аргументировано отвечает на поставленный вопрос, а также дополнительные вопросы, показывает высокий уровень теоретических знаний.
Оценка «хорошо» - студент показывает глубокие знания программного материала, грамотно его излагает, достаточно полно отвечает на поставленный вопрос и дополнительные вопросы, умело формулирует выводы. В тоже время при ответе допускает несущественные погрешности.
Оценка «удовлетворительно» - студент показывает достаточные, но не глубокие знания программного материала; при ответе не допускает грубых ошибок или противоречий, однако в формулировании ответа отсутствует должная связь между анализом, аргументацией и выводами. Для получения правильного ответа требуется уточняющие вопросы.
Оценка «неудовлетворительно» - студент показывает недостаточные знания программного материала, не способен аргументировано и последовательно его излагать, допускается грубые ошибки в ответах, неправильно отвечает на поставленный вопрос или затрудняется с ответом.
1.5.2. Оценивание результатов быстрого письменного опроса на практическом занятии («блиц-опрос»)
«Отлично» - вопрос раскрыт полностью, точно обозначены основные понятия и характеристики в соответствии с теоретическим материалом.
«Хорошо» - вопрос раскрыт, однако нет полного описания всех необходимых элементов.
«Удовлетворительно» - вопрос раскрыт не полно, присутствуют грубые ошибки, однако есть некоторое понимание раскрываемых понятий.
«Неудовлетворительно» - ответ на вопрос отсутствует или в целом не верен.
1.5.3. Оценивание результатов тестирования при текущем контроле
«отлично» - 76-100% правильных ответов;
«хорошо» - 51-75% правильных ответов;
«удовлетворительно» - 35-50% правильных ответов;
«неудовлетворительно» - 34% и меньше правильных ответов.
1.5.4. Оценивание результатов решения задач при текущем контроле и проведении экзамена
«отлично» - студент ясно изложил условие задачи, решение обосновал методически;
«хорошо» - студент ясно изложил условие задачи, но в обосновании решения имеются искажения методики;
«удовлетворительно» - студент изложил условие задачи, но решение обосновал общими логическими рассуждениями;
«неудовлетворительно» - студент не уяснил условие задачи, решение не обосновал.
1.5.5. Оценивание результатов при выполнении командного задания
«Отлично» - студент активно участвует в командном обсуждении, предлагает и обосновывает варианты решений, участвует в представлении отчета по заданию, в ответах на вопросы преподавателя и студентов, использует в качестве аргументов основные понятия и характеристики в соответствии с теоретическим материалом.
«Хорошо» - студент участвует в командном обсуждении, прислушивается к предложениям членов команды, участвует в представлении отчета по заданию, в ответах на вопросы преподавателя и студентов, не всегда опирается на теоретический материал, нет полного понимания всех необходимых элементов разрабатываемой ситуации.
«Удовлетворительно» - студент не достаточно активно участвует в командном обсуждении, неактивно участвует в представлении отчета по заданию, не вполне активно и правильно отвечает на вопросы преподавателя и студентов, не всегда опирается на теоретический материал, нет полного понимания всех необходимых элементов разрабатываемой ситуации, на вопросы отвечает не полно, присутствуют ошибки, однако есть некоторое понимание раскрываемых понятий.
«Неудовлетворительно» - студент не участвует в командном обсуждении, отвлекается, не предлагает решений, не участвует в представлении проекта отчета, ответы на вопросы отсутствуют или в целом не верны.
При решении ситуационных задач разрешено пользоваться методическими материалами.
Оценивание результатов решения задач при текущем контроле и проведении экзамена
«отлично» - студент ясно изложил условие задачи, решение обосновал методически;
«хорошо» - студент ясно изложил условие задачи, но в обосновании решения имеются искажения методики;
«удовлетворительно» - студент изложил условие задачи, но решение обосновал общими логическими рассуждениями;
«неудовлетворительно» - студент не уяснил условие задачи, решение не обосновал.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Тестовые задания по дисциплине «Стратегический менеджмент».
ОПК-8
Миссия компании — это:
Главная цель первого уровня «дерева целей» компании;
Главная цель компании, которая определяет как приоритетное направление ее деятельности, так и основную причину существования компании
Формулировка основного направления развития компании
Главная цель компании, которая официально утверждена в ее бизнес-плане.
Стратегия компании – это:
определение основных целей и задач компании и выработка направлений действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей;
реакция предприятия на объективные обстоятельства деятельности
вид деятельности, состоящий в разработке управленческих решений, реализация которых обеспечивает адаптацию к изменяющимся внешним условиям
Стратегия компании является:
функцией времени;
функцией направления.
Стратегическое планирование в компании имеет плановый горизонт:
в 10 и более лет;
различный;
в 5 лет и более;
от 3 до 5 лет.
Стратегические цели владельцев компании:
Купить предприятие, чтобы его демонтировать
Возврат на инвестиции
Возможность передать функции ответственности на более низкий уровень управления
Приобретение предприятий ради перепродажи
Разорить компанию
Соответствие между целями заинтересованных лиц в деятельности компании и их характеристик:
-
А. Акционеры
Б. Потребители
В. Сотрудники
Г. Кредиторы
|
Проценты, гарантии выплаты, сумма кредита
Качество продукции, обслуживание
Дивиденды, рост капитала, надёжность инвестиций
Гарантия занятности, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
|
Ответ:
А – 3
Б – 2
В – 4
Г - 1
Последствия от отказа разработки стратегии компании:
1. компания гарантированно пойдёт ко дну в течение двух лет
2. малая или средних размеров компания ничего не потеряет, а вот для крупной организации стратегия действительно имеет какое-то значение
3. будущее компании сформируется как бы "без её участия". Оно может быть хорошим или плохим, но предвидеть его будет трудно
4. ничего не произойдёт, так как наличие или отсутствие разработанной стратегии никак не влияет на развитие компании
Размер компаний, в которых применяется стратегическое планирование:
1.Мелкие
2.Крупные
3.Совместные
4.Отраслевые
5. Любые организации
Уровень менеджеров, участвующих в разработке и реализации стратегии:
только младшее звено;
только среднее звено;
только высшее звено;
все уровни управления.
Требования к формулировке целей согласно SMART-принципу:
временной интервал;
конкретность;
измеримость;
статичность;
достижимость;
сопоставимость.
Цели, полностью соответствующие требованиям SMART-принципа:
увеличение объема продаж на 30% в год;
уменьшение административных издержек на 10% в месяц;
увеличение объема производства;
увеличение рентабельности на 5%;
занять 30% рынка детских игрушек за год.
Соответствиемежду основными понятиями стратегического менеджмента и их определениями
Основные понятия стратегического менеджмента
|
Определения
|
А. Миссия
Б. Видение
В.Цель
|
1. Смысл существования компании
2. Определяет, какие результаты и когда должны быть достигнуты
3. Позволяет согласовать интересы всех лиц, связанных с компанией
4. Краткое, вдохновляющее определение того, чего твоя компания хочет достичь или кем стать в будущем
|
А-1,3
Б- 4
В -2
… – главная общая цель компании, ее предназначение.
Ответ – Миссия
… - краткое, вдохновляющее определение того, чего компания хочет достичь или кем стать в будущем
Ответ –Видение
Последовательность этапов стратегического планирования
Формировании стратегии
Оценка стратегии, выбор
Стратегический анализ
Реализация стратегии
Ответ: 3, 1, 4, 2
Последовательность уровней управления в компании:
Оперативный уровень управления
Стратегический уровень управления
Тактический уровень управления
Ответ: 2,3,1
Тактические планы разрабатываются:
На один день;
На один год;
На пять лет.
SWOT-анализ позволяет провести анализ:
стратегических групп
конкурентной среды
ключевых факторов успеха
состояния компании
Ключевыми факторами успеха в отрасли называются:
Внешние возможности среды
Стратегии, используя которые можно уменьшить влияние слабых сторон компании
Действия по реализации стратегии, обеспечивающие фирме конкурентоспособность и финансовый успех
Сильные стороны компании
Характеристика ключевых факторов успеха (КФУ):
Ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку
Количество новых клиентов компании, которые требуют разработки новой стратегии
Внешние факторы среды, постоянно влияющие на деятельность компании
Соответствие между элементами непосредственного окружения и их характеристик
|
|
|
|
А. Потребители;
|
1.Влияние на качество, пунктуальность и т.д.
|
|
|
Б Поставщики;
|
2.Кадры
|
|
|
С. Конкуренты;
|
3.Силы М.Потера
|
|
|
Д.Рынок рабочей силы.
|
4.«Профиль» физических и юридических лиц.
|
Ответ:
А. – 4
Б. – 1
С. – 3
Д. - 2
Соответствие элементов PEST анализа и их составляющих характеристик:
-
А. Политические
Б. Экономические
В. Социальные
|
Размер популяции, изменение социальных ценностей
Риск инфляции через 2 года
Позиции политических партий доминирующих на выборах
|
Ответ: А – 3
Б – 2
В – 1
Соответствие между категориями товаров - заменителей:
-
А. Масло
Б. Очки
В. Городской телефон
Г. Почта России
Д. Стиральный порошок
|
Хозяйственное мыло
Мобильный телефон
Маргарин
E-mail
Линзы
|
Ответ:
А – 3
Б – 5
В – 2
Г -4
Д - 1
Соответствие элементов SWOT – анализа и их характеристик:
А. Возможности
Б. Угрозы
|
Рост цен у поставщиков, Неблагоприятная политика правительства, Замедление роста рынка, Сокращение платежеспособного спроса населения
Выход на новые рынки или сегменты рынка, Благоприятная политика правительства, Налоговые льготы
|
|
Ответ: А. –2
Б. -1
Соответствие элементов SWOT– анализа и их характеристик:
А. Сильные стороны
Б. Слабые стороны
|
Недостаточные финансовые ресурсы, Устаревшая техника и технология, Неразвитость маркетингового обеспечения
Лидирующие позиции на рынке, Высокая квалификация, компетентность кадров, Доступ к дешевым ресурсам,
|
Ответ: А. – 2, 3, 4, 5, 7, 9, 12
Б. – 1, 6, 8, 10, 11
Соответствие между возрастанием «силы» некоторых компонентов модели «Пять сил М. Портера» и их позиций на рынке
-
А. Конкуренция среди конкурентов
Б. Появление новых конкурентов
В. Сила поставщиков
Г. Сила покупателей
|
Продукция играет решающую роль в процессе производства
Быстрый рост рынка
Стандартизованные товары
Оптовые закупки
|
Ответ:
А – 3
Б – 2
В – 1
Г – 4
Соответствие между отраслью и ее ключевыми факторами успеха
-
А. Фармацевтическая
Б. Супермаркеты
|
Широта ассортимента, Скорость обслуживания, Управление запасами
Исследовательская база, Инновации
|
Ответ:
А – 2
Б – 1
Бенчмаркинг можно использовать в работе компаний:
коммерческих;
государственных;
общественных;
всех типов.
Желания клиентов при выборе покупки:
Не предлагайте мне скидок, предложите мне самую высокую стоимость изделия
Не предлагайте мне обуви, а предложите комфорт для моих ног и наслаждение ходьбой
Не предлагайте мне мебель, а предложите мне покой и комфорт
Не пытайтесь меня хорошо обслужить, а выгоните меня из магазина, что бы я ничего не купил
Не предлагайте мне одежды, а предложите привлекательный внешний вид
Комплекс производственных целей компании:
Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса
Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента
Достижение лидирующих позиций среди отечественных производителей.
Гарантированное обеспечение объемов производства при сокращении численности персонала на 60%
Элементы включающие в себя анализ среды:
Макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда;
Миссия, конкуренция, SWOT – анализ;
Маркетинг, покупатели, внутренняя среда;
PEST – анализ, непосредственное окружение, рынок рабочей силы
Последовательность реализация стратегии:
Тактика;
Миссия;
Стратегические приоритеты;
Цели (дерево целей)
Ответ: 2, 4, 3, 1.
Наиболее распространёнными методом оценки информации о внутренней и внешней среде является:
МетодSWOT;
матрица БКГ;
метод PEST;
матрица МакКинзи
Доля рынка и скорость роста рынка являются параметрами:
Матрицы ADL/LC
Матрицы BCG
Модели Ансофф
Матрицы McKinsey
Анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее возможностей и потенциальных угроз, а также метод для анализа внешней и внутренней среды:
PEST- анализ;
SWOT - анализ;
управленческий анализ;
портфельный анализ.
ПК-1
Основной приём портфельного анализа:
Построение матриц;
Линейное уравнение;
Составление пропорций;
Построение системы координат;
Распределение вероятностей.
Непосредственное окружение компании состоит из элементов:
непосредственных контактов;
конкуренты;
косвенных контактов;
рынок рабочей силы;
поставщики
потребители
Стратегические цели:
увеличение доли рынка;
высокие дивиденды;
повышение качества продукции;
расширение ассортимента;
улучшение качества обслуживания.
Финансовые цели:
высокие дивиденды;
улучшение качества обслуживания;
увеличение доходов;
увеличение доли рынка;
увеличение притока денежных средств
Дерево целей формируется для:
упорядочения иерархии целей
сокращения сроков выпуска продукции
повышения качества изделий
снижения издержек производства
Стратегический анализ включает в себя элементы:
Макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды компании;
Миссия, конкуренция, SWOT – анализ;
Маркетинг, покупатели, внутренняя среда;
PEST – анализ, непосредственное окружение, рынок рабочей силы
Анализ покупателей состоит из следующих компонентов:
Неудовлетворённые потребности
Сегментирование
Конкуренция
Мотивация покупателей
Анализ внешней среды
Потенциальные клиенты:
Частные лица или компании, внесённые в «чёрный список» компании, т.к. не желают принимать участие в развитии компании
Частные лица или компании, не являющиеся в данный момент клиентом вашей компании, но входящие в целевую рыночную группу этой компании
Юридические или физические лица, пользующееся услугами другого физического или юридического лица, вступающее с ним в постоянные деловые отношения
Характеристика поставщиков:
Юридические или физические лица, получающие какие-либо услуги
Компании, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке
Юридические или физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров, выполнение работ и оказания услуг
Любые физические и юридические лица, находящиеся в пределах рынка
среда компании включает в себя: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансово-экономический срезы, а также организационную культуру.
Ответ: Внутренняя
среда компании является источником, обеспечивающим поступление различных ресурсов из вне, необходимых для воспроизводства потенциала компании.
Ответ: Внешняя
- это источник денежных средств, который подпитывает компанию.
Ответ: Клиент
Производственные цели:
Снизить кредиторскую задолженность на 15 % за 1 год
Повысить производительность труда на 10% за 1 год
Сократить выбросы в атмосферу
Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
Маркетинговые цели:
Принять участие в пяти выставках за 2013 год
Ввести льготные условия для оптовых покупателей
Снизить кредиторскую задолженность на 15 % за 1 год
Сократить выбросы в атмосферу
Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
Финансовые цели:
Снизить дебиторскую задолженность на 2 млн руб, за 2013-2014 гг
Увеличить доходы на 5, 5 млн руб. за 2 года
Повысить производительность труда на 10% за 1 год
Сократить выбросы в атмосферу
Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
Кадровые цели (цели по персоналу):
Снизить текучесть кадров до 0, 5%
Уменьшить потери рабочего времени из-за забастовок до 10 чел.
Сократить выбросы в атмосферу
Создать сотрудникам условия для реализации творческого потенциала
Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
Соответствие между компонентами внешней среды и их характеристик
-
А. Клиент
Б. Конкурент
В. Поставщик
|
Фирма, осуществляющая поставку товара в адрес потребителя.
Источник денежных средств, подпитывающий компанию
Предприятие, лицо, соперничающее в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке
|
Ответ: А. - 2
Б. – 3
В. - 1
Наиболее распространённым методом анализа конкуренции на рынке является:
Матрица BCG
Метод SWOT
«Пять сил М. Портера»
Матрица Ансофф
Стратегический анализ – это:
Анализ состояние среды
Анализ конкурентной позиции компании
Анализ состояния среды и конкурентной позиции компании
Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы элементы:
1. макроокружения;
2. микроокружения;
3.непосредственного окружения;
4. внутренней среды.
Методы анализа среды:
Матрица SWOT;
Матрица Бостонской консалтинговой группы;
Модель жизненного цикла продукции;
Матрица McKincey;
Матрица Ансоффа.
Позиция бизнеса по матрице BCG соответствующая продукции, находящейся в затухающей отрасли и характеризующаяся высокой относительной долей рынка
|
«Собака»;
|
|
|
«Дойная корова»;
|
|
|
«3везда»;
|
|
|
«Дикая кошка».
|
|
Соответствие между матричных методов анализа хозяйственного портфеля (BCG, McKinsey) и их векторного направления
А. Матрица BCG
Б. Матрица McKinsey
|
1) Привлекательность рынка, Конкурентоспособность
2) Доля рынка, Темп роста
|
|
|
Ответ: А - 2
Б – 1
Стратегия рекомендуемая для бизнеса в позиции «Собака» матрицы BCG:
Сокращение
Стабильности
Роста
Стадия жизненного цикла «Рождение» по модели ADL – LC состоит в следующем:
Изменения в технологии; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный
Быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль
Объем продаж падает; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Стадия жизненного цикла «Зрелость» по модели ADL – LC состоит в следующем:
быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным
объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным
объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Последовательность стадий жизненного цикла рынка или отрасли модели ADLLC:
Развитие
Рождение
Старение
Зрелость
Ответ: 2, 1, 4, 3
Последовательность конкурентных позиций бизнеса по модели ADL – LC:
Ведущая
Слабая
Заметная
Прочная
Сильная
Ответ: 2, 4, 3, 5, 1
Соответствие между эталонными типами стратегии и их подстатегиями (подвидами)
А. Стратегия концентрированного роста
Б. Стратегия интегрированного роста
В. Стратегия диверсификации
Г. Стратегия сокращения
|
Стратегия конглолмеративной диверсификации, Стратегия центрированной диверсификации, Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия обратной вертикальной интеграции, Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегия «сбора урожая», Стратегия сокращения расходов, Стратегия ликвидации
Стратегия усиления позиции на рынке, Стратегия развития продукта, Стратегия развития рынка
|
Ответ: А – 4
Б - 2
В – 1
Г. –3
Соответствие между эталонными стратегиями и их характеристиками
А. Стратегия концентрированного роста
Б. Стратегия интегрированного роста
В. Стратегия диверсификации
Г. Стратегия сокращения
|
Связана с расширением предприятия путем добавления новых структур
Реализуется в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли;
Целенаправленное и спланированное сокращение производства и /или ликвидация бизнеса
Связана с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы
|
Ответ: А – 4
Б – 1
В. – 2
Г. - 3
Соответствие между стратегий компании и уровнем управления
-
А. Корпоративная
Б. Деловая
В. Функциональная
Г. Операционная
|
Оперативное управление
Тактическое управление
Стратегическое управление
|
Ответ:
А – 3
Б-2
В-2
Г - 1
Интегрированный рост организации предполагает:
Развитие продукта (его совершенствование или создание нового);
Реализацию технологически новой продукции на существующем рынке;
Реализацию технологически новой продукции на новых рынках;
Получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами.
Характеристика стратегии ликвидации:
Ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции;
Целенаправленное закрытие отдельного хозяйственного подразделения для перегруппировки сил;
Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе;
Характеристика стратегия сокращения (свертывания):
Ориентация на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции;
Целенаправленное закрытие отдельного хозяйственного подразделения для перегруппировки сил;
Продажа хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структуру, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль над ней.
Стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
Концентрированного роста;
Интегрированного роста;
Диверсификации;
Сокращения.
Стратегия развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:
Стратегия развития продукта;
Стратегия обратной вертикальной интеграции;
Стратегия «сбора урожая»;
Стратегия конгломератной диверсификации;
Стратегия сокращения расходов.
Группа стратегии относящаяся к стратегии, связанной в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
Концентрированного роста;
Интегрированного роста;
Диверсификации;
Сокращения.
Какая из перечисленных стратегий развития предполагает переход от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:
Стратегия развития
Стратегия развития
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия «сбор урожая»
Стратегия наиболее приемлема для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
Сокращения
Диверсифицированного роста
Концентрированного роста
Интегрированного роста
Стратегия охвата рынка:
Стратегия концентрации и стратегия полного охвата
Стратегия монополизации рынка
Стратегия специализации по клиенту
Стратегия селективной специализации
Стратегия повышения качества товара:
Завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с конкурентами
Ориентация на высшие мировые достижения и тенденции НТП на год выхода фирмы с новым товаром на рынок
Ориентация на лучший выпускаемый образец конкурентов
Основные виды стратегий компании:
Корпоративная
Конгломеративная
Конкурентная
Функциональная
Каждого отдельного вида бизнеса
Диверсифицированная
Корпоративная культура - это:
отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;
отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;
отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
контроль за эффективным использованием ресурсов;
определение и управление политиками и процедурами, влияющими на стратегию;
разработку административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях
Заключительной процедурой стратегического планирования является:
Програмирование
Проектирование
Контроль
Ответственность за разработку стратегии компании несет:
Плановая команда
Руководство компании
Владелец компании
Качество продукции или услуг определяется:
Стоимостью продукции
Реакцией потребителей.
Яркой упаковкой
Задачами реализации стратегии являются:
Построение организации, способной осуществить стратегию
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает
Разработка подслушивающих устройств
Организационные изменения при реализации стратегии встречают наибольшее сопротивление вследствие:
неправильной последовательности действий при их проведении;
консервативности людей;
воздействия внешних обстоятельств;
недостатка ресурсов для осуществления изменений.
Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
Отсутствие необходимых ресурсов
Неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
Плохое знание внешнего рынка
Новая стратегия автоматически налагается на старую структуру
Недостатки стратегического управления:
Требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде компании;
Гарантирует положительного результата.
Представляет конкретную детальную картину будущего непоколебимого развития компании
Не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния компании;
Возможны ошибки при выборе неверной стратегии
|
