2.3 Выявленные недостатки и трудности в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области
Выявленные проблемы и предложенные решения, которые помогут ликвидировать существующие проблемы, представлены в Таблице 9.
Таблица 9
Предложения по решению выявленных недостатков
Проблема
|
Решение
|
Перегрузка заместителя
|
Общая перестройка организационной структуры управления организацией
|
Разногласия по организационным вопросам
|
Выделение отдельных функций сотрудников в самостоятельные отделы, разработка системы взаимной передачи необходимых данных
|
Функции кадровой службы разделены на нескольких сотрудников
|
Необходимость принятия в штат менеджера по персоналу с последующей оценкой экономической эффективности деятельности.
|
Раздутые или неукомплектованные отдельные подразделения организации
|
Необходимость определить оптимальную численность специалистов
|
Отсутствуют мероприятия по нематериальному стимулированию
|
Разработать программу по нематериальному стимулированию сотрудников
|
ОБОСНОВАННОСТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫЯВЛЕННОЙ ПРОБЛЕМЫ С РАСЧЕТОМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АДМИНИСТРАЦИЯ МО НИЖНЕОЗЕРНИНСКИЙ СЕЛЬСОВЕТ ИЛЕКСКОГО РАЙОНА ОРЕНБУРГСКОЙ ОБЛАСТИ
Как было сказано выше, на предприятии Администрация МО Нижнеозернинский сельсовет назрела необходимость принятия в штат менеджера по персоналу с последующей оценкой экономической эффективности деятельности.
Проблема экономической оценки деятельности служб управления персоналом в настоящее время остается достаточно актуальной. Современные руководители, как и в нашем случае в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет, не видя конкретных эффектов, выраженных в экономических показателях от деятельности службы управления персоналом, принимают решения об их оптимизации или возложение полномочий на другие службы. Вместе с тем принятие таких решений в современных условиях является, по меньшей мере, недальновидным, учитывая все усложняющуюся ситуацию на рынке труда, когда уже не работодатель выбирает себе работников, а работник выбирает лучшего работодателя.
Руководство Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет поставило задачу сокращения кадровой службы с фактическим возложением обязанностей на другие службы. При этом разъяснения и уговоры, что не только экономической эффективностью измеряется полезность данной службы, услышаны не были.
В таком случае необходимо разработать и внедрить методику оценки собственной экономической эффективности. В общем виде экономическая эффективность в данном случае будет складываться из следующих составляющих:
- экономический эффект (ущерб) от снижения (роста) текучести кадров;
-экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) производительности труда вследствие причин связанных с персоналом;
-оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.
1. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров определяется по формуле:
Sтк = ∆kтк × H × Sпо ,
Где Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения)
текучести кадров;
∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение (увеличение) текучести кадров (например была текучесть персонала 20%, после реализации каких-либо мероприятий стала 15%, снижение составляет 5%, соответственно ∆kтк=0,05);
H – численность персонала предприятия, чел.;
Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.
В данном случае специалист службы управления персоналом может столкнуться со следующими проблемами:
1) Как выделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации каких-либо целевых мероприятий от снижения текучести персонала произошедшего под воздействием прочих внешних причин?
2) Как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового
сотрудника?
Для решения проблем может быть предложен следующий подход. При увольнении каждый из сотрудников предприятия должен заполнить анкету, в которой укажет причины своего увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести персонала принимать только численность, персонала который уволился по причинам, ликвидация которых зависела от работодателя. Т.е. если сотрудники увольняются в связи с переездом в другой город по семейным причинам, их численность в расчет не принимается. И наоборот, численность персонала, увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и пр., принимается в расчет. Таким образом, мы получим резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, и снижение данного показателя трактовалась как успешная деятельность службы управления персоналом. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняемый сотрудник ответит на вопросы теста, определяющего кроме прочих факторов степень правдивости ответов сотрудника. Для достоверной оценки затрат на поиск, подбор и обучение нового сотрудника может быть предложено следующее. При поиске персонала кадровым агентством расценки были известны, в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма посредством собственного специалиста по подбору персонала затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год. По определению затрат на обучение нового сотрудника подход может быть аналогичным. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.
2. Оценка экономического эффекта (ущерба) обусловленного увеличением (уменьшением) производительности труда вследствие причин связанных с персоналом.
В общем виде каждой смене будет даваться плановое задание по выработке готовой продукции. В случае невыполнения данного задания создается оперативная комиссия из технических специалистов и специалиста управления персоналом, которая классифицировала причину недовыработки:
- по техническим и технологическим причинам;
- по вине персонала (нарушение трудовой дисциплины, не укомплектованность штата и пр.).
Соответственно объем недовыработки будет распределяться по данной классификации. Так как данные проблемы, обусловленные работой персонала, всегда присутствуют на предприятии, то в качестве эффекта или ущерба будет рассматриваться разница между недовыработкой в текущем и предыдущем месяце. Соответственно эффект (ущерб) будет определяться по формуле:
Sув = ∆B×Cотп ,
где ∆В – разница между недовыработкой готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, т;
Сотп – отпускная цена готовой продукции, руб/т.
3. Оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.
Sоч = N × Cзпо
Где N – количество сокращенных штатных единиц;
Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц, руб/чел.
Таким образом, экономическая обоснованность содержания службы
персонала определяется как:
Sсуп =Sтк +Sув +Sоч − Ссуп,
где Sсуп – экономическая эффективность службы управления персоналом;
Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;
Sув – экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции вследствие причин связанных с персоналом;
Sоч – экономический эффект связанный с оптимизацией численности персонала предприятия;
Ссуп – затраты на содержание службы управления персоналом (в данном случае была учтена только заработная плата сотрудников, взносы и выплаты социального характера). Прочие затраты на содержание службы управления персоналом в расчет не принимались, так как, например, затраты на амортизацию помещения, его отопление и электроснабжение, а также многие прочие затраты, предприятие будет нести вне зависимости от наличия или отсутствия данной службы на предприятии. Оценка эффективности деятельности службы может проводиться ежемесячно.
Вопросы определения оптимальной численности персонала организации всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратиться к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели ввиду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики. Таким образом, в настоящее время формирование штатного расписания компании и ее филиалов, в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления, носит часто субъективный характер и определяется «на глазок». Данное обстоятельство, как нам представляется, является недопустимым в жестких рыночных условиях. В данном случае существует высокий риск необоснованного завышения затрат на заработную плату при нерациональном использования персонала (избыточной численности в каком-либо подразделении), и наоборот при недостатке персонала возникают риски невыполнения работы в требуемый срок, роста затрат на оплату труду из-за компенсации переработок, повышения текучести персонала, обусловленной необоснованно высокой загрузкой, и прочие негативные последствия. Должна быть предпринята попытка обоснования необходимого и достаточного количества специалистов. Подход основан на методе самонормирования труда специалистов с проведением выборочных, контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании. [9, c. 254-256]
Может быть разработан следующий алгоритм:
1.Определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал).
На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр., которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузке.
2. Проведение самонормирования. На данном этапе всем сотрудникам всех подразделений предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом, чтобы избежать резкое завышение норм времени, предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования, по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее
последующим проведением). Данный подход объясняется простой логикой, если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше чем, другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.
3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное, контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводиться по каждой работе, но только в одном филиале.
4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования. Так на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени на их выполнение, руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками в целях их равномерной загрузки.
5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом:
- необходимо сложить по всем работам нормы времени на их выполнение
за отчетный период (например, за месяц);
- к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;
- делим полученное значение на месячную норму времени.
Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить тот факт, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного, контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой, и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.
В целом финансовый кризис оказал существенное влияние на жизнедеятельность отечественных компаний, и многие из них в ходе реализации своих антикризисных мер, так или иначе, затронули собственный персонал. Кто-то урезал премии, бонусы, кто-то ввел неполный рабочий день, а кто-то попросту решил сокращать сотрудников. В Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет действительно без этого обойтись было нельзя, стоял вопрос о выживаемости, в связи с урезанием бюджетных средств. В данном случае можно предложить меры по ликвидации последствий таких решений, основанном на совершенствовании систем нематериальной мотивации. Так как коллектив в целом молодой, инициативный, то и акцент в новой системе можно предложить сделать на инициативность и креативность в решении задач, связанных с ростом производительности труда. Это будет сделано с целью заместить зацикленность персонала на лишении их бонусов на нематериальное поощрение за предложенные креативные решения. Стоит также отметить, что в Администрации уже существовала система не монетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то помещали на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время в Администрации, нормально (не обязательно хорошо), выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3, 5 лет получал сначала благодарность, потом почетную грамоту, помещался на доску почета и, если повезет, заносился в «Книгу почета Администрации». Все это происходило без каких-то значительных и/или дополнительных усилий с его стороны. Однозначно возникает вопрос о целесообразности такой системы нематериальной мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует. Таким образом, можно сформировать следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:
1) Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
2) Система не материального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к своему месту работы, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, т.е. то без чего Администрация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы.
3) Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще чем 1 раз в год. Может быть принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал. С учетом выше определенных задач, стоящих перед системой немонетарной мотивации и требований может быть реализована следующая система. (Таблица 10)
Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в выше приведенной таблице, рассматривается и вознаграждается отдельно. Может быть принято решение, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае получило ли его решение одобрение руководства или нет. Все предлагаемые предложения документируются. Это осуществляется с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты можно подводить 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, помещенным на доску почета.
Таблица 10
Показатели не материального стимулирования и виды поощрения
№
п/п
|
Наименование показателя не материального стимулирования
|
Результат работы
|
Вид поощрения
|
1
|
Предложение по решению не стандартных задач, поставленных
руководством
|
одобрен руководством
|
Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета Администрации, в зависимости от значимости решенной задачи
|
не одобрен руководством
|
Устная благодарность
руководства
|
2
|
Предложение по
Улучшениям существующей системы
механизмов продаж или касающихся других сфер деятельности
|
одобрен руководством
|
Почетная грамота, доска почета в исключительных случаях занесение в книгу почета Администрации
|
не одобрен руководством
|
Устная благодарность
руководства
|
3
|
Оригинальность в
решении задачи
|
|
Почетная грамота
|
4
|
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными
обязанностями
|
|
Устная благодарность
руководства
|
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
Выбор программного обеспечения информационной технологии фирмы определяется требованиями, предъявляемыми к современной технологии, перечнем решаемых задач и конфигурацией комплекса технических средств, используемых на предприятии. Такими требованиями являются: надежность, эффективность использования ресурсов вычислительной техники, структурность, модульность, эффективность по затратам, дружественность по отношению к пользователям и т.д.
Все подразделения Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет тесно взаимодействуют друг с другом на основе локальной вычислительной сети, поэтому и системное сетевое программное обеспечение должно обеспечивать единое централизованное управление каталогами всех серверов. Для организации в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет системы электронной почты, подключения ЛВС к Интернет, создания системы электронного документооборота необходимо наличие серверов приложений, работающих под управлением сетевой операционной системы нового поколения. [15, c. 25]
Сетевая операционная система для высокой производительности работы должна включать в себя следующие инструментальные средства:
- инсталляцию сетевой ОС и конфигурирование клиента в модели «клиент-сервер»;
- службу каталогов;
- файловые функции;
- службы печати;
- средства управления правами пользователей;
- развитые средства защиты сети;
- интегрированные функции передачи сообщений;
- многопротокольную маршрутизацию;
- возможность работы в режиме «клиент-сервер».
Для организации взаимодействия рабочих станций в сети недостаточно просто физически соединить их проводами. Необходимо установить логическую связь или соединение между станциями. Это обеспечивает надежную передачу данных, а также гарантирует, что информация будет доставлена адресату и не будет потеряна при приеме или передаче.
Для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, требующей комплексного подхода, в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области используются прикладные программы, которые обеспечивают создание информационной структуры, поддерживающей все бизнес-процессы.[20, c. 101]
В настоящее время для автоматизации оперативного учета финансово-хозяйственной деятельности Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области используется программа «1С: Бухгалтерия 7.7 ПРОФ для бюджетных учреждений».
Основные достоинство этой программы:
- ведение синтетического и аналитического учета применительно к потребности предприятия;
- возможности ведения количественного и многовалютного учета;
- получение всей необходимой отчетности и необходимых документов по синтетическому и аналитическому учету;
- полная настраиваемость: возможность изменять и дополнять план счетов, систему проводок, настройки аналитического учета, формы первичных документов, формы отчетности;
- возможность автоматической печати выходных и первичных документов и т.д.
В настоящее время планируется заменить данную программу на более современную версию «1С: Бухгалтерия государственного учреждения 8».
Основными принципами, реализованными в данном программном комплексе, являются:
- Интеллектуальность — решение задачи управления предприятием в отличие от традиционного подхода, предусматривающего регистрацию и накопление информации.
- Интегрированность — «сквозное» прохождение документов через различные службы фирмы.
- Модульность — возможность поэтапного внедрения системы, гибкое маневрирование.
- Доступность — наличие полного комплекта документации, подсказок, удобство ввода данных.
- Открытость — возможность взаимодействия с другими программами, работающими в фирме.
-Адаптивность — наличие мощного механизма настроек, обеспечивающего различные схемы эксплуатации программного комплекса.
Комплексная автоматизация на базе такой системы обеспечивает:
- защиту от простых и сложных схем «утечки» финансов и товаров путем протоколирования всех операций;
- специальные схемы планирования и минимизации налогообложения;
- оперативный контроль за исполнением персоналом любого уровня своих функциональных обязанностей и как следствие более эффективное использование персонала;
- средства оперативного реагирования на изменения законодательства без привлечения разработчиков;
- возможность стандартизации технологии управления, построение консолидированной отчетности;
- ведение электронных архивов без дополнительных затрат;
- высвобождение дополнительных внутренних ресурсов без обращения к внешним источникам.
Руководство Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области благодаря таким программным комплексам получает возможность:
- разрабатывать вариантные сценарии стратегии развития;
- организовывать планирование и оперативное управление себестоимостью продукции, работ и услуг;
- вести непрерывный финансовый мониторинг, повышая вероятность получения стабильной прибыли;
- контролировать ход выполнения договорных отношений с внешними партнерами.
Решение всего комплекса задач, на который ориентирован автоматизированный программный комплекс, обеспечивается четырьмя контурами.
1. Контур административного управления.
2. Контур оперативного управления.
3. Контур управления производством.
4. Контур бухгалтерского учета.
Для обеспечения результативной управленческой политики рекомендуется использовать специальное программное обеспечение – «1с камин зарплата и кадры 8.2». Это обширная и всеобъемлющая кадровая база данных. Информация, заложенная в такой базе, позволяет руководству компании отслеживать не только структурные изменения в рабочей силе, но и, что очень важно, является незаменимой при общей оценке и анализе работы всей организации (например, при рассмотрении динамики активов организации, приходящихся на одного сотрудника; эффективности работы производственных подразделений; исследовании доли административного и/или вспомогательного персонала в общей численности и т.п.), при бюджетном планировании, определении расходов на персонал и поисках путей их снижения и т.д. Именно в связи с этим и возникает необходимость использования сложных и эффективных интегрированных компьютерных информационно-поисковых систем (ИПС). [25, c. 122]
Вот перечень важнейших задач, которые должна решить данная программа управления персоналом:
1) аттестация (оценка) персонала, включая методики тестирования с полной психодиагностикой;
2) хранение "профессиональной" истории каждого сотрудника, персонального "досье", многовариантный подбор кандидатов на вакантные места;
3) обоснованное ранжированное формирование кадрового резерва, оценка управленческого потенциала сотрудников;
4) систематическое кадровое планирование с возможностью перераспределения ресурсов, что помогает избежать дополнительного набора сотрудников;
5) разработка программ развития персонала в целях решения не только сиюминутных, но и будущих задач компании на основе совершенствования систем обучения и карьерного продвижения сотрудников; формирование индивидуальных карьерных планов и карьерных "лестниц";
6) прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения современных технологий;
7) выявление с помощью информационной системы негативных тенденций в компании (скажем, избыточной текучести кадров);
8) оценка затрат на обучение, развитие персонала;
9) диагностика мотивации, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности сотрудников;
10) создание современных систем подбора и отбора персонала, предусматривающих оптимизацию внутренних конкурсов (при этом задаются требования, и система ищет подходящих кандидатов в базе, выдавая ранжированный список) и многокритериальный отбор;
11) оптимизация расстановки кадров (по каждой кадровой позиции должна быть создана идеальная, а по каждому работнику — актуальная модель компетенции, причем при их сравнении система должна выдавать предложения по развитию качеств и отработке навыков сотрудника, а также предложения по его продвижению или ротации);
12) проектирование новой штатной структуры подразделений и компании в целом (при этом было бы очень полезно, если бы система могла "оценивать" новую структуру, как с точки зрения финансовых расходов, так и с качественной стороны, т.е. насколько она оптимальна), отслеживание организационных изменений во времени;
13) анализ возрастной и любой другой структуры персонала (что облегчит разработку социальных программ, проведение организационных и культурных преобразований) и т.п. [25, c. 125]
Правовое регулирование деятельности Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области.
Для обеспечения правовой деятельности Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет в штате предусмотрена должность юриста. Именно он отвечает за создание, юридическое сопровождение договоров с контрагентами, законность сделок Администрации и других правовых аспектов.
В условиях современной экономики повышаются требования к качеству документационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления, к его соответствию современным требованиям местного самоуправления в России. Именно для этой цели разрабатываются законодательные, нормативные и нормативно – методические документы общегосударственного действия. Законодательные акты Российской Федерации обладают высшей правовой силой. На их основании создаются нормативные – правовые акты и методические документы органов законодательной и исполнительной власти субъектов РФ (Оренбургской области), регламентирующие в свою очередь вопросы документационного обеспечения на муниципальном уровне, в том числе и в Нижнеозернинском сельсовете.
Основными законодательными актами, на которые опирается Администрация при оформлении документов по всем видам сделок, подготовке договоров, контрактов являются следующие федеральные законы:
1) Федеральный закон РФ № 131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.10.2003;
2) Федеральный закон РФ № 24 – ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» от 20.02.1995. Данный закон закрепляет обязательность документирования информации, устанавливает ряд терминов, регулирует ряд отношений, возникающих при создании и использовании информационных технологий;
3) Гражданский кодекс РФ.
Кроме того, на сегодняшний день действуют и общегосударственные нормативно – методические документы по организации делопроизводства внутри организации, на основании которых осуществляется документационное обеспечение в Администрации. К таким документам относятся:
1. Государственная система документационного обеспечения управления (ГСДОУ). Этот документ представляет собой совокупность принципов и правил, устанавливающих единые требования к документированию управленческой деятельности и организации работы с документами в государственных органах, на предприятиях, в общественных организациях. Основная цель ГСДОУ – упорядочение документооборота, сокращение количества и повышение качества документов, создание условий для эффективного применения прогрессивных технических средств и технологий сбора, обработки и анализа информации, совершенствование работы аппарата управления.
2. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти содержит в себе общий порядок подготовки и оформления документов, а также отдельных видов документов. Типовая инструкция определяет технологию работы с документами, которая включает в себя регистрацию документов, построение поисковых систем для справочной работы, организацию контроля исполнения документов, работу с номенклатурой дел, порядок формирования дел, хранение дел и другие процессы работы с документами. Типовая инструкция в своем составе имеет и формы некоторых видов документов.
3. ГОСТ Р 6.30 – 2003. УСД. Унифицированная система организационно – распорядительной документации. Требования к оформлению документов. ГОСТ Р 6.30 – 2003 содержит требования к оформлению организационно – распорядительной документации (протоколы, постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, письма и др.), используемой в деятельности органов местного самоуправления, в нашем случае и в Администрации Нижнеозернинского сельсовета.
Действующие сегодня нормативно – правовые документы и методические разработки регламентируют лишь небольшую часть вопросов документационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления, в частности Администрации Нижнеозернинского сельсовета.
При подготовке и оформлении документов в деятельности Администрации соблюдается ряд требований и правил, обеспечивающих их юридическую силу, целесообразность и обоснованность, оперативное исполнение и использование. Служебные документы пишутся на бланках учреждения. В случае отсутствия бланков документ оформляется с помощью углового штампа с наименованием организации, который проставляется в левом верхнем углу с указанием даты и номера. Каждый вид документа имеет строго определенный комплекс реквизитов и стабильный порядок их расположения, соответствующий требованиям ГОСТ Р 6.30-2003 «УСД. Унифицированная система организационно – распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Все реквизиты оформляются в соответствии с вышеуказанным документом.
Каждый документ, созданный в Администрации, должен быть согласован с заинтересованными лицами и организациями. Оформляется согласование либо визированием проекта документа, либо грифом согласования. Виза включает в себя личную подпись визирующего (например, главы Администрации), расшифровку его подписи и дату согласования. При необходимости указывается должность визирующего.
Проекты постановлений и распоряжений Администрации согласовываются исполнителями, руководителями отделов, юристом, заместителем главы администрации, курирующими соответствующие вопросы.
Документы подписываются должностными лицами Администрации в соответствии с распределением обязанностей. Решения о принятии нормативно – правого акта подписываются председателем Совета депутатов, а сам нормативно – правовой акт (положения, правила, порядок, решения и др.) подписывает глава Администрации. Постановления, распоряжения Администрации подписываются главой администрации, при его отсутствии – заместителем главы администрации, назначенным главой распоряжением.
В отделах Администрации документы подписываются руководителем, а при его отсутствии – заместителем руководителя. Подписанные постановления, распоряжения регистрируются в журнале. Для каждого вида документа ведется отдельный журнал. Порядковый номер при этом устанавливается в пределах календарного года.
Распоряжения Администрации издаются по вопросам, требующим оперативного разрешения. Распоряжения по основной деятельности, по личному составу, командировкам и отпускам формируются в самостоятельные дела. Некоторые документы приобретают юридическую силу только после утверждения. Они утверждаются должностными лицами, в компетенцию которых входит решение вопросов, изложенных в этих документах. На документах, требующих особого удостоверения, ставится печать.
К проекту решения, постановления или распоряжения исполнитель прилагает список лиц и организаций, которым должен быть разослан подписанный документ, а также указать свою фамилию и номер служебного телефона.
Завершенные дела находятся в делопроизводстве в течение последующего года, после чего дела постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения передаются в ведомственный архив Администрации. Дела временного хранения (до 10 лет включительно) передаются в ведомственный архив по усмотрению главы Администрации. [4]
Особенностью документооборота Администрации является то, что в организации слабо развита система электронного документооборота. А его наличие и достаточное развитие решило бы проблему поиска необходимых документов, устранило избыточное многообразие модифицированных утвержденных входных и выходных документов, решило задачу введения стандартов обмена информацией.[5]
|
