Заключение 74 список литературы 77 введение
Скачать 0.95 Mb.
|
| 1.2 Методики оценки отбора персонала Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На рисунке 2 приведен один из вариантов процесса отбора персонала. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). [59, c. 247] Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном). Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие: 1) анкетирование; 2) тестирование или испытание; 3) графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения); 4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. [44, c. 14] Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований. Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию: 1) соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру деятельности; 3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. [18, c. 56] Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование используется только в сочетании с другими методами отбора. Одна из задач анкетирования – учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат вопросы о числе отработанных за год дней у последнего нанимателя, продолжительности отсутствия по болезни, частоте смены места работы. В зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, применяют анкеты разного содержания и разной степени детализации. Так, одна из зарубежных консалтинговых фирм «Артур Андерсен» запрашивает в анкете информацию о специальности, учебном заведении, объеме (в часах) профилирующих курсов, академической успеваемости кандидата начиная со школы, месте в классе по успеваемости. По мнению ряда специалистов, хорошие оценки по математике, химии, физике свидетельствуют о способности концентрироваться, абстрагироваться, чувстве счета. Тогда как умение управлять волей, упорство характерны для людей, хорошо проявивших себя в истории, языке, обществоведении. Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме. Форма резюме, объем которого ограничивается одной страницей, приведена в Приложении 1. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. [24, c. 36] Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время. Примеры таких тестов: тесты на компьютерное программирование – для программистов; стандартный тест на вождение – для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов. Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. Таким образом, с одной стороны, значение тестов при отборе персонала нельзя преувеличивать и при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы, а с другой – необходим тщательный отбор тестов по критериям достоверности и надежности. [67, c. 46] Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения. Анализ почерка и стиля изложения позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью), так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач. Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. [55, c.64] Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования. При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата, со стороны организации-работодателя, со стороны интервьюера. Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели. [19, c. 44] План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам. Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. [19, c. 47] Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований. Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу. На содержание и структуру собеседования оказывает влияние целый ряд факторов. Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе, которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности. Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам. Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Так, в американских фирмах при найме персонала очень часто используется наведение справок у прежнего работодателя. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел кадрового менеджмента может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В некоторых странах распространены письменные рекомендации. [57, c. 110] Кандидаты заранее просят знающих их людей – бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, – предоставить им письменную характеристику, и направляют ее в отдел кадрового менеджмента вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Чтобы картина при наведении справок не получилась искаженной, необходим контакт, как с бывшим руководителем претендента, так и с его коллегами (подчиненными). Сбор сведений о претендентах имеет свои ограничения. Это связано с качествами бывшего работодателя (объективностью, честностью, тактичностью), временем, прошедшим после увольнения работника с предыдущей работы (время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону, а также изменить качества самого работника), существенным отличием требований, предъявляемых новой работой, от требований предыдущей работы, которую выполнял соискатель. Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов. [31, c. 11] Одним из этапов отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять предлагаемую работу. В заключение необходимо отметить, что подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив. Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие: - Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы. [69, c. 109] - Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации. - Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению. - Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем. - Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Основными элементами процесса адаптации являются: - овладение системой профессиональных знаний и навыков; - овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других); - выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины; - самостоятельность при выполнении порученных должностных функций; -удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты; - стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии; - информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой; - вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе; - ощущение психологического комфорта и безопасности; - взаимопонимание с руководством. Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа: 1) Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. 2) Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации. 3) Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. [44, c. 247] При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам: - коллеги нового работника и их задачи; - общий тип заданий на ближайший период; - требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения; - ответственный за обучение работника в подразделении; - время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены; - дата выдачи заработной платы; - место хранения личных вещей. На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи: 1) Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня. 2) Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь. 3) Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу. Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют: - отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой; - овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы; - соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег. |
Похожие:
 | Основные структурные компоненты работы: титульный лист; оглавление; введение; основная часть (две главы; после каждой главы отдельно... | | Цель контрольной работы изучение студентами наиболее актуальных тем дисциплины в процессе самостоятельной работы над теоретическим... |
| Список литературы является важным свидетельством качества работы, того, насколько глубоко изучено состояние вопроса по разрабатываемому... |  | Госту является одной важнейших задач написания любой научной работы. Требования к данному разделу имеют чёткую регламентацию в соответствующих... |
| «Введение в практику перевода научной и технической литературы на английский язык», «Пособие по переводу научной и технической литературы... | | Секретарь-референт : список лит. / Орл обл науч универс публ б-ка им. И. А. Бунина, отдел произв техн док.; [ сост. И. Л. Овдина... |
| В конце работы должен быть приведен список литературы в алфавитном порядке. На последней странице ставится подпись автора и дата | | Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Список источников и литературы | | Список использованных источников – структурный элемент выпускной квалификационной работы (вкр), который приводится в конце текста... |