Резюме
Законы Менделя, эксперименты Томаса Ханта Моргана и открытие генов показали, как работает механизм наследственности, и обогатили эволюцию микроуровнем. Подвергаться мутации могут не только новые виды, но и отдельные признаки. Открытие Криком и Уотсоном ДНК и ее структуры раскрыло общие связи между организмами, а также то, что двигателем эволюции является передача информации. Блестящая теория эгоистичного гена Ричарда Доукинса позволила взглянуть на эволюцию как на процесс, где движущая сила — это гены, а организмы — всего лишь их носители. Теория мемов Доукинса предполагает, что человечество разработало новую форму воспроизводства: передачу культурной информации, способной переходить из мозга в мозг и дополнять эгоистичные гены или даже конкурировать с ними.
Я предложил параллельную теорию генетики бизнеса, прямо вытекающую из выводов Менделя, Ханта Моргана, Крика и Уотсона и Доукинса. Гены бизнеса — это базовые единицы экономической информации, которые могут быть размножены для создания добавочной стоимости. Именно они являются подлинными двигателями прогресса. Гены бизнеса создаются и используются отдельными людьми и командами, но, однажды появившись на свет, начинают жить собственной жизнью. Они стараются внедриться в как можно большее количество носителей, чтобы обеспечить себе максимальное распространение. Носители подразделяются на две категории: механические машины и самоорганизующиеся системы, включая индивидуальных исполнителей, команды и организации. Носители производят товары и услуги, которые таким образом тоже инкорпорируют в себя гены бизнеса.
На всех уровнях — генов бизнеса, носителей и продуктов — действует один и тот же процесс эволюции путем отбора. Выживают и распространяются только лучшие гены бизнеса; процесс рождает множество новых вариантов и множество нежизнеспособных, избыточных деловых идей. Носители выживают и процветают в том случае, если они являются лучшими носителями для лучших генов бизнеса. Когда они перестают быть таковыми, гены порывают с ними. Товары и услуги производятся носителями и инкорпорируют в себя самые лучшие гены бизнеса.
В то же время товары и услуги ведут борьбу за существование, в которой старые версии постоянно заменяются новыми, усовершенствованными.
Такой взгляд на бизнес переносит центр тяжести с корпорации назад, на базисные источники стоимости: гены и генетические коды бизнеса, которыми является полезная экономическая информация. Базисная стоимость заключена не в товарах и услугах, и даже не в носителях, которые их производят, — корпорациях и физических предметах, им принадлежащих, — но в идеях, формулах и технологиях, которые управляют носителями. Наилучшие гены бизнеса всегда ищут себе лучших носителей, и при появлении более перспективного носителя гены бизнеса переходят в него, покидая старый носитель.
В целях создания стоимости люди могут создавать новые гены бизнеса, несмотря на то что эти гены неподконтрольны, — одновременно вы должны построить для них более совершенные носители, иначе они разбегутся во все стороны. Однако стоимость можно создавать — и это гораздо легче — не путем создания новых генов бизнеса, а путем поиска ценных генов, которые пока используются недостаточно, так как для них не построены подходящие носители. Генам нужны носители. Они умеют выбирать себе самые подходящие, но не обязательно строят их сами. В результате сфера бизнеса всегда предоставляет человеку возможность построения соответствующих носителей.
Точно так же стоимость можно создавать, комбинируя гены бизнеса в новые пермутации и предоставляя новым комбинациям генов новые носители.
Руководство к действию
Найдите гены бизнеса, которые используются недостаточно интенсивно и которым приходится иметь дело с плохими носителями. Постройте самые лучшие новые носители для существующих сильных генов бизнеса — ценной экономической информации, производственных процессов и технологий.
Объединяйте существующие успешные гены бизнеса в новые комбинации и предоставляйте новым комбинациям подходящие носители.
Сделайте себя самым лучшим носителем для победной уникальной комбинации генов бизнеса. Если вы участвуете в управлении организацией, уясните себе, что производителями стоимости являются носители успешных генов бизнеса. Примите все меры к тому, чтобы организация была и оставалась лучшим носителем для лучших генов. Следите за постоянным пополнением генофонда новым материалом, уже доказавшим свою перспективность.
Создавайте дочерние, сыновние и внучатые отделения существующих организаций.
>
3
О ПРАВИЛАХ ГАУЗЕ
У конкуренции совсем иная стратегия. Она заключается в сознательном выборе другой области действий для создания уникального сочетания стоимости.
Майкл Портер
Принцип выживания путем дифференциации Гаузе
Ряд чрезвычайно интересных экспериментов на простейших и микроорганизмах провел советский ученый Г.Ф. Гаузе. Два простейших организма одного семейства, но разных видов он поместил в общий стеклянный сосуд с ограниченным количеством пищи. Крошечные существа умудрились сотрудничать, делились пищей и оба выжили.
Затем Гаузе поместил в сосуд с таким же количеством пищи два организма одного вида. На этот раз подопытные начали драться и оба погибли.
Я называю это Принципом Выживания Путем Дифференциации Гаузе или, для краткости, ПВД. Позже в этой главе я объясню, почему считаю ПВД таким важным, но пока поверьте мне на слово. Постарайтесь держать организмы Гаузе в поле вашего мысленного зрения, потому что если из всей этой книги вам пришлось бы вынести только один образ, то я хотел бы, чтобы это были простейшие организмы Гаузе и ПВД. • Кстати, Дарвин предвосхитил результаты эксперимента Гаузе в главе III «Происхождения видов путем естественного отбора":
«Борьба [за существование] почти неизбежно будет самой суровой между индивидами одного вида, потому что они населяют одни и те же районы, требуют одной и той оке пищи и подвергаются одним и тем же опасностям... Так же как виды одного рода имеют обычно... некоторое сходство в привычках и строении и всегда в структуре, борьба обычно происходит более жестокая между видами одного рода, когда они начинают конкурировать друг с другом, чем между видами разных родов... мы смутно понимаем, почему конкуренция должна быть более жестокой между близкими формами, которые заполняют почти одно и то же пространство в экономике природы «.
Принцип конкурентного исключения Гаузе
Кроме того, эксперименты привели Гаузе к выводу о том, что два конкурирующих вида могут сосуществовать только при наличии более чем одного скудного ресурса.
Две популяции вступают в соревнование, если одна понижает уровень роста другой. Они могут сделать это, поедая обеды соперников, вторгаясь на их территорию или включая свои магнитофоны на такую громкость, чтобы все соперники лишили себя жизни. Вариантов достаточно.
Сосуществование, господство и бистабильность
Гаузе определил три возможных результата войн простейших организмов:
■ Два вида вторгаются на территорию друг друга одновременно. Границы между ними стираются, и они приходят к сосуществованию на одном и том же пространстве.
■ Только один вид вторгается на территорию другого. В результате он становится господствующим. Оккупированный вид уничтожается.
■ Ни один из видов не переходит границу. Так же как во время недавней «гонки вооружений», между ними существует баланс сил, обеспечивающий мир. Биологи называют это состояние бистабильностью.
Экологические ниши и пеночки Макартура
В экологии ниша — это не только место, где живет определенное существо. Это еще и способ заработать себе средства к существованию —специализированный способ добывания ресурсов, конкретная работа или, с легкой руки Дарвина, «место в экономике природы». Эколог Роберт Макартур доказал, что для пеночек ель — это не просто дерево, фактически это ниша для нескольких разных видов птиц. Разумеется, каждому из них отведена определенная часть дерева, с которой они поступают по-разному. У каждой из пеночек есть собственная маленькая специализированная экологическая ниша*.
Ученым чрезвычайно трудно очертить границы между экологическими нишами, но сам принцип понятен и полезен: каждая отдельная ниша поддерживает только один специализированный тип растения или животного. Хочу обратить ваше внимание на то, что специализация проходит на очень высоком уровне и что каждое существо производит в определенном месте только одно определенное действие. Пеночки из лесов северо-восточной части Соединенных Штатов твердо убеждены в справедливости закона разделения труда Адама Смита и в том, что подобная специализация способствует повышению продуктивности.
* Р Г Макартур, статья «Популярная экология некоторых видов пеночек из северо-восточных хвойных лесов» (R. H. MacArlhur. «Popular ecology of some warblers of northeastern coniferous forests» // 1958, Ecology, 39. P. 599-619).
Ищите уникальные ниши
Первый урок из Принципа Выживания Путем Дифференциации Гаузе заключается в том, что ваши конкуренты должны хотя бы немного отличаться от вас. Вы можете принадлежать к одному семейству, но к разным видам. Помните, что на земле обитает примерно 30 миллионов видов, поэтому задача сделать вашу фирму отдельным видом, если она еще таким не является, не выглядит невозможной. Если два организма одного вида оказываются на одном участке с ограниченными возможностями рынка (количеством пищи), они вступают в схватку и погибают. Если они принадлежат к разным видам, то смогут сотрудничать и выжить вместе.
Пеночки Макартура находят различные участки ели, потому что принадлежат к разным видам. Каждый из них нашел себе уникальную нишу, у каждой собственный участок дерева.
Следовательно, вашей фирме нужны уникальные ниши, места, которые не станет использовать никто другой, потому что они не совсем такие, как вы. «Местами» можно считать особую категорию потребителей или географические рынки, каналы распределения, продукцию, технологии или любые другие параметры дифференциации, но по крайней мере один из них должен быть уникальным и принадлежать исключительно вашей фирме. В противном случае вы будете принадлежать к одному виду с вашим конкурентом и приметесь вытеснять друг друга на рынке, который станет эквивалентом банки Гаузе.
Брюс Хендерсон, в прошлом блестящий студент-биолог, нашедший свою уникальную нишу основателя консалтинга по вопросам «интеллектуальных» стратегий, очень точно сформулировал эту проблему:
« У преуспевающих конкурентов всегда есть уникальное преимущество над всеми остальными конкурентами в конкретных комбинациях времени, места, продукции и потребителей. Различия между конкурентами не обязательно должны быть очевидными. Но конкуренты, зарабатывающие себе на жизнь точно таким же образом в том же самом месте и в то же самое время [процветания не добьются] "*.
Кто кого может оккупировать?
В любой конкурентной борьбе Принцип Конкурентного Исключения Гаузе выводит на первый план симметричность или асимметричность процесса. Ваша фирма окажется в невыгодном положении, если ваш соперник вторгнется на ваше пространство, а вы не сумеете перейти на его территорию. (В этом, кстати, заключается организационная идея, стоящая за доской игры в «мировое господство», имя которой Риск.) Если вы оказались в этом положении, скорее выходите из него! Вы обязаны найти другую нишу, иной способ заработать себе на жизнь. Если вы не можете этого сделать, а ваш бизнес еще приносит прибыль, продавайте его, пока не поздно!
Посмотрите на то, что случилось с британской мотоциклетной промышленностью в 1970-х годах. У концерна Honda были два уникальных рынка, на которые британским производителям пути не было: большой японский рынок и рынок легких мотоциклов (разумеется, они пересекались друг с другом, но были различны по концепции, а за пределами Японии разделялись и географически). Поначалу у британцев был отдельный рынок — рынок тяжелых мотоциклов. Но отношения между британцами и японцами были асимметричны. Британцы не могли выйти на рынки японцев, так как их мотоциклы были большими и мощными, а переделывать их на маленькие было слишком сложно. Но японские мотоциклы были сконструированы с учетом использования стандартных модулей, и их мощность можно было увеличивать. Кроме того, мотоциклы Honda были дешевле даже с учетом затрат на транспортировку и торговых издержек, что стало еще одной причиной асимметрии.
Пока японцы не проникли на британский рынок мотоциклов, британская промышленность чувствовала себя в безопас-
* Брюс Хендерсон, Карл Стерн и Джордж Сталк-мл. Перспективы стратегии (Bruce Henderson, Carl W. Stern and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley and Sons, New York).
ности. Даже после того как они появились на британской территории, это не создало серьезных проблем. Они продавали только «игрушечные» модели, и часто людям, которые никогда в жизни и мечтать не могли о мотоцикле. Если бы британским производителям кто-нибудь рассказал о простейших организмах Гаузе, они смогли бы узнать свою судьбу. Помочь им выжить могла только разработка уникальной ниши, куда японцы не смогли бы проникнуть, — как поступила BMW со своими ультракомфортабельными мотоциклами. К 1980 году британская мотоциклетная промышленность испытывала серьезные затруднения.
Если ваша фирма может оккупировать рынок конкурента, а он это сделать не в состоянии, смело двигайтесь вперед. В этом случае за последствия можно не опасаться.
Бистабильность лучше, чем сосуществование
Исследования Гаузе установили интересный контраст между бистабильностью и сосуществованием. Сосуществование — это реальная конкуренция, когда каждый может вторгнуться на чужую территорию. В состоянии бистабильности соперники этого сделать не могут — это иллюзорная конкуренция.
Бистабильность предполагает, что две популяции в действительности не являются конкурентами. Они обе не допущены на чужую территорию. В бизнесе это дело обычное. Индустрия может являться конкурирующей, но при этом у каждого из конкурентов разные потребители, каналы сбыта или же они окружены барьерами других дифференцирующих факторов. Внутри каждого сегмента разные фирмы могут наслаждаться высокими рыночными долями и значительными прибылями. Каждый раз, когда вы встречаете высокоприбыльный бизнес, такой как профессиональный консалтинг, вы находите рынок, на котором у каждого из конкурентов очень узкая специализация и каждый владеет значительной долей собственной ниши. Умные игроки стараются сохранить этот статус-кво.
С другой стороны, рынок, характеризующийся большим количеством сосуществующих конкурентов, предрасположен к патовой ситуации в плане конкуренции. Ни у кого нет своей территории. Рыночная доля теряет свое значение. В таких случаях борьба за потребителя приносит убытки каждому из конкурентов.
У игроков в сосуществование есть только одна надежда. Они должны признать существующее положение вещей и заключить договор между всеми конкурентами, позволяющий существовать самому и давать жить другим. «Ценовых войн», агрессивных маркетинговых кампаний и решительных действий любого рода следует избегать как чумы. Чтобы вырваться из замкнутого кольца сосуществования, необходимо разработать сегмент рынка, где можно вести борьбу за господство. Таким образом, мы вновь возвращаемся к начальной точке, к необходимости перемен.
Переход от сосуществования к бистабильности
Если вы попали на рынок сосуществования, то вполне можете вырваться из этой ловушки и организовать собственный «би-стабильный» рынок.
Индустрия авиаперевозок— это в целом хороший пример сосуществования. За исключением случаев, когда закон ограничивает количество конкурентов на любом рынке, стабильных прибылей ожидать трудно. Без регулирования каждая авиалиния может оккупировать потребительский рынок любой другой. Каждое нововведение, такое как, например, бесплатные напитки для пассажиров самого дешевого класса, можно легко перенять. Только тарифные структуры византийской сложности оберегают авиакомпании от убытков.
Однако тарифы Становятся все более прозрачными, по мере того как умудренные опытом потребители используют Интернет для поиска самых низких цен. Но даже в индустрии авиаперевозок можно избежать сосуществования, совершив нечто радикально новое.
Возьмем, к примеру, компанию Southwest Airlines. Она не следует стандартной системе маршрутов, проходящих через
базовые крупные аэропорты. Она избегает продолжительных рейсов, не организует питания для пассажиров в полете и не переправляет транзитный багаж. Там существует только один класс, частые рейсы между несколькими тщательно подобранными городами, сокращенное время регистрации, автоматизированная продажа билетов и низкие цены. У нее парк однотипных машин «Боинг-737», что снижает эксплуатационные расходы и риск задержек. Ее услугами пользуется определенная категория путешественников, способных оценить удобства компании.
Другие компании не могут копировать Southwest: ни на одной из ее линий нет места еще для одной такой же компании, к тому же конкуренты не готовы предпринять что-либо подобное. Таким образом, Southwest создала собственный «би-стабильный» рынок и может получать высокие прибыли, несмотря на низкие цены. Преимущество в том, чтобы добиться коэффициента использования, невозможного при сосуществовании.
|
