Истории от рекрутёров. Какие номера иногда откалывают соискатели Коттеджи на берегу реки в окружении леса
Скачать 10.02 Mb.
|
| http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10883724 Как работать с москвичами. Пособие для провинциалов КОММУНИКАЦИИ Не звони москвичам до 11 .... и после 4 не звони ... и вообще не звони им, когда понадобишься они сами позвонят, а ты пиши им е-мэйлы, они это любят. Только не жди быстрого ответа! Помни, москвичи работают по 12 часов в неделю, так что им очень трудно все успеть. Ни в коем случае не проси дать номер мобильника! Он конечно у них корпоративный, но это же не повод, чтобы на него звонил ты! А вот свой личный номер дай сразу, этим ты покажешь как ты глубоко ценишь внимание москвичей. Это особенно важно если между твоим захолустьем и Москвой есть разница во времени! Так в разгар рабочего дня (не забывай, в Москве разгар рабочего дня длится около 7 минут!) тебя можно будет вытащить из постели где ты и так проводишь слишком много времени! ОБЩЕНИЕ Твоя главная задача сразу показать что ты - никто, и приехал исключительно впитывать грандиозный опыт московских товарищей. для деловых встреч с Москвичами необходимо купить три пары наручных часов: - Seiko для встреч с менеджерами нижнего звена (у которых tissot) - Tissot для встреч с менеджерами среднего звена (у которых longines) - Longines для встреч с менеджерами считающими себя руководством (у которых omega) Так ты сможешь добиться от них отеческого снисхождения... И не приведи господь надеть твой Ulysse Nardine! Те у которых Tissot, решат что это дешевая подделка, но промолчат. А те у которых Longines и Omega так вам прямо и скажут - тебя развели как лоха по полной. БЫТ Если в твой город в командировку приехали москвичи то обязательно распорядись подогнать к порогу гостиницы авто, чтобы с утра довезти их до места работы! И не важно, что от гостиницы до фабрики ровно 200 метров, и то что у себя дома эти московские ребята из своих Химок едут до работы четырьмя видами общественного транспорта. Здесь они - москвичи! И по статусу их нога не должна касаться провинциальной почвы. Если ты приехал в командировку в Москву, знай, что к тебе отнесутся со всем возможным почтением! Тебе подробно расскажут что такое метро и как им пользоваться, даже если ты - зам генерального директора алюминиевого завода, где работает десять тысяч человек (если ты - генеральный директор, тебя сочтут достаточно умным, чтобы самому разобраться что это за метро такое и как в нем ездить) Тебе расскажут (и покажут!) ИНОМАРКИ! В Москве их очень много. Если обедать вы будете дальше чем в 40 метрах от офиса, ты даже прокатишься на одной из них! Сидя в Елках-Палках тебе долго будут рассказывать, что такое суши, и как их есть. Если вы подпишете контракт, то к вечеру тебя может быть удивят заморским напитком - ВИСКИ или ТЕКИЛОЙ - это как водка, только дороже. www.rokf.ru 31.01.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10893147 Скупой платит дважды, или Почему не стоит нанимать наименее лучших? Экономическая польза от найма первоклассного таланта эквивалентна 10-100 суммы его вознаграждения. Финансовые издержки найма «ходячего иска» можно приравнять к 10-100 суммы его вознаграждения. Допустим, что 10% вашего коллектива состоит из совсем «никудышных» и «звезд», поэтому так важны ваши действия в отношении остальных 90%. Чтобы представить всю масштабность экономических последствий передвижения людей из нижней половины в верхнюю половину, сначала следует рассортировать 90% вашего коллектива в три большие «корзины» - «самые лучшие», «не совсем лучшие», «наименее лучшие». В соответствии с этой классификацией «корзины» должны быть одинаковые по количеству сотрудников в них: 1. «Самые лучшие» – верхняя треть. Эти люди представляют собой фундамент вашей компании или организации. Они трудолюбивы, очень часто превышают наши ожидания, делают больше, чем их просят, достигают качественных и последовательных результатов, никогда не отлынивают от заданий, отлично срабатываются с другими, и могут взять на себя проекты, в которых не имеют обширного опыта. В результате они продвигаются по карьерной лестнице более быстрыми темпами. Если есть проблемы в процессе найма, то в вашем коллективе будет недостаточно таких сотрудников для обеспечения роста компании. 2. «Не совсем лучшие» – средняя треть. Эти сотрудники частично компетентны. Обычно отличаются сильной подготовкой, но одного-двух ключевых составляющих им недостает. Тем не менее, они выполняют свою работу в узко-заданном направлении, на них можно положиться в кризисной ситуации, они достаточно хорошо срабатываются с другими, их повышают в должности, когда нет других кандидатов на примете, но они всегда остаются альтернативным вариантом. Иногда их нанимают благодаря тому, что они производят впечатление надежных людей. 3. «Наименее лучшие» – нижняя треть. Эту группу составляют люди, которые по какой-то причине «не вписались». Иногда это означает, что хорошие люди находятся не на своем месте. Им требуется дополнительное наставничество и контроль для достижения весьма посредственных результатов. Часто являются источником ненужных конфликтов. Часто их нанимают, потому что они хорошо проходят собеседования, полны энтузиазма и дружелюбны, и имеют требуемый опыт. Если в этой группе оказывается больше трети ваших сотрудников, вы в беде! И что самое интересное в отношении средней и нижней групп, когда этих людей нанимали, они все казались абсолютно пригодными. У них у всех был нужный опыт, нужное образование, и нужные навыки. Многие из них даже демонстрировали нужное поведение и компетенции, указанные в должностной инструкции. Однако что-то произошло после того, как их наняли, что привело этих людей к тому, что они недостаточно производительны. Обычно это происходит из-за отсутствия интереса к работе, плохого контакта с менеджером по найму, отсутствия навыков работы в команде, плохой культурной совместимости, и непоследовательных привычках в работе. Наем таких «наименее лучших» обойдется компании в круглую копеечку. Чтобы представить себе масштабы бедствия, сначала рассчитайте среднюю прибыль на каждого нового сотрудника (APE) в вашей компании путем умножения выручки от реализации, приходящейся на одного работника (RPE), на разумную оценку маржинальной прибыли. Последний, вероятнее всего, окажется в диапазоне 30-40 процентов. Так, если ваш RPE равен 400 тыс. долларов, то ваш APE при 30% маржинальной прибыли будет равняться 120 тыс. долларов. Это означает, что в среднем каждый новый сотрудник должен генерировать 120 тыс. долларов прибыли до налогообложения, если новые работники как группа выполняют работу, аналогичную существующим. Конечно, в таком расчете не учитываются многие факторы, как то: разные должности и разные оклады, тем не менее такая формула полезна в качестве ориентира. Теперь предположим, что верхняя группа на 20% более влиятельна, чем средняя группа, а «наименее лучшие» на 20% менее влиятельны, чем средняя группа. Это означает, что верхняя группа генерирует 144 тыс. долларов прибыли на каждого (120*1.2), а группа «наименее лучших» генерирует 96 тыс. долларов каждый. Разница между верхней группой и группой «наименее лучших», таким образом, составляет 48 тыс. долларов прибыли до налогообложения на человека в год. Это означает, что заменяя одного сотрудника из нижней группы новым сотрудником из верхней группы, вы получите дополнительную прибыль в сумме 48 тыс. долларов. Если сделать это 100 раз, вы заработаете дополнительных 4,8 миллионов долларов прибыли до налогообложения. С помощью анализа на макро-уровне можно достаточно легко обосновать внедрение стратегии найма верхней группы. Однако это не так то просто сделать, так как волшебную пилюлю еще не придумали и не все мы семи пядей во лбу. Поэтому если вы не являетесь счастливым обладателем того или другого, а спрос на кандидатов в вашей компании намного превышает предложение, вам придется перестроить большинство процессов, чтобы нанимать сотрудников из верхней трети. Вот как можно начать: 1. Поиск. Люди из верхней группы не находятся в таком же активном поиске работы, как люди из нижней группы. Вероятнее всего, они впервые узнают о вакансии в вашей компании от своих знакомых, потому что их порекомендовали, или потому что они поддерживают связь с рекрутером или с кем-то из ваших нынешних сотрудников. В этом случае вполне логично расширять мероприятия в данном направлении и одновременно свести к минимуму свои усилия по тем каналам, которые привлекают представителей нижней группы. Но прежде, чем раз и навсегда отказаться от объявлений о вакансиях, выясните, какие сообщения привлекают кандидатов из верхней группы. Обычно выигрышно выглядят упоминания карьерного роста и возможностей обучения, профессиональных вызовов и шансов сделать что-то стоящее. Напишите несколько объявлений, выделяя эти моменты, используйте поисковую оптимизацию, чтобы эти объявления были найдены, а также проследите эффективность различных досок объявлений. Оставьте только те объявления, которые действительно привлекают кандидатов из нужной группы. Естественно, в будущем привлекайте к работе только тех подрядчиков по поиску кандидатов, которые докажут, что могут привлекать представителей категории «самых лучших». Самое главное в этом – принимать решения и проводить потребительский маркетинг с ориентацией на верхнюю группу, именно это должно быть двигателем вашей стратегии каналов поиска, а не количественный показатель привлечения любого нового поставщика услуг каждую неделю. 2. Рекрутинг. Как правило, «наименее лучшие» ищут работу, а «самые лучшие» – карьеру. (Это возможно и основная причина расхождений в производительности между этими основными группами). Ведь работа понятие гораздо более временное, чем карьера. Тем, кто занимается поиском карьеры, требуется больше информации и у них возникает больше вопросов, чем у представителей нижней группы, вместе с тем, они часто остаются незамеченными в погоне за количеством объявлений о скучных должностях и проведении собеседований. Чтобы вовлечь в процесс большее количество «самых лучших», необходимо включить новый и формальный этап обмена информацией перед заполнением анкеты. У хороших рекрутеров это получается само собой, но формализация этого процесса увеличит количество «самых лучших» кандидатов благодаря расширению верхней части вашей «рекрутинговой воронки». В конечной ее части вы можете увеличить количество нанятых «самых лучших», если выдадите финалистам небольшую анкету, где они могут оценить возможности вашей компании по различным краткосрочным и долгосрочным критериям (к примеру, рост, обучение, влияние, команда). 3. Оценка. Несмотря на то, что вы можете исключить большинство ошибок, используя традиционное поведенческое собеседование, умение распознать различия между верхней и нижней группами требует более глубокого изучения. В полной мере подходящий сотрудник не означает в полной мере мотивированного, также нет гарантии, что кандидат сможет работать в вашей среде, или сработается с командой и менеджером по найму, вплоть до того, что нет гарантий, что сотрудник хорошо организован, пунктуален, предан, последователен, или гибок. Это основные причины недостаточной производительности, игнорирование таких моментов – верная дорога к провалу. Для определения «самых лучших» я предлагаю создать «профиль производительности», где будут указаны действительные потребности в данной должности, использовать более глубокий анализ сравнимых достижений с помощью метода «собеседования с одним вопросом», и оценочной таблицы таланта по 10 факторам для сбора и оценки данных. С точки зрения практики вам вряд ли когда-нибудь удастся успешно внедрить процесс найма только лучших 5-10 процентов. Однако наем «лучшей» трети – вполне обоснованная и жизнеспособная задача. Безусловно, такая стратегия поднимет проходную планку для талантов при незначительных вложениях и приведет к огромному ROI. Все начинается с переориентации процессов поиска кандидатов, рекрутинга, и проведения собеседования на потребности и критерии принятия решений «самой лучшей» группы кандидатов. По моему мнению, соответствовать не означает быть неэффективным. В большинстве случаев это просто отговорка чтобы сохранить существующее положение вещей. Источник: hrm.ru 01.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10895353 Рейтинг самых высокооплачиваемых профессий в Германии Доходы немецких врачей за последние 20 лет сократились почти вдвое. Но это не мешает им возглавлять список самых высокооплачиваемых профессий в Германии. А кто еще входит в десятку "самых-самых"? Выбирая будущую профессию, хочется быть уверенным, что она сможет обеспечить стабильный достаток и через десять, и через двадцать и даже через тридцать лет. К сожалению, не все специальности и квалификации выдерживают "проверку временем", по крайней мере, если речь идет о зарплатах. Так, недавнее исследование доходов представителей ста самых распространенных профессий в Германии показало, что с 1990 года реальный доход большей части населения существенно сократился. Да и сам "профессиональный" ландшафт страны претерпел значительные изменения: в рейтинге заработных плат за последние двадцать лет появились как победители, так и проигравшие. К последним - с небольшой оговоркой - можно отнести врачей. По сравнению с 90-ми годами зарплаты немецких медиков сократились почти вдвое. Но даже несмотря на это, профессия врача продолжает оставаться одной из самых высокооплачиваемых в Германии. Средний заработок немецких докторов сегодня варьируется в пределах 6400 евро в месяц. Новички рейтингов Эти и другие цифры были приведены в рейтинге еженедельного немецкого журнала Stern "100 профессий, или Кто сколько зарабатывает?". Опираясь на последние данные Статистического ведомства ФРГ, был проведен сравнительный анализ зарплат представителей ста самых распространенных профессий в Германии за последние двадцать лет. Кроме того, исследователи выявили тенденции роста или снижения доходов в рамках каждой отдельной профессии. По этим данным, к числу победителей принадлежат, например, маклеры и дизайнеры. По принципу "кто был никем, тот станет всем" эти профессии вырвались на вершину олимпа самых высокооплачиваемых. Так, ежемесячный доход дизайнеров за прошедшие годы увеличился на головокружительные 85 процентов и составляет, без вычета налогов, 4690 евро в месяц. Работники же сферы недвижимости получают сегодня в среднем 4740 евро, что более чем в два раза превышает их ежемесячный доход в 1990 году. Социальные профессии в середине списка Такие профессии как школьный учитель, с ежемесячным доходом в 3160 евро, полицейский, зарабатывающий 3090 евро в месяц, и медсестра, на счет которой в конце месяца поступают 2580 евро, стабильно занимают "золотую середину" рейтинга. Причем, если учителя стали получать на 20 процентов меньше, то в заработных платах блюстителей порядка четко прослеживаются тенденции роста. Кстати, уровень дохода медицинских сестер, на протяжении вот уже 20 лет (без учета инфляции) практически не претерпел никаких изменений. И наконец, в "хвосте" сотни самых распространенных профессий Германии расположились такие, доход представителей которых составляет менее 2000 евро в месяц. К "малобюджетникам" относятся, к примеру, телефонисты, заработная плата которых составляет 1660 евро в месяц, официанты с 1520 евро и уборщики с доходом в 1430 евро. Статистика, как известно, наука беспристрастная, но в случае рейтинга высокооплачиваемых профессий, цифры говорят сами за себя. Делайте выводы сами, изучив первую десятку "самых-самых" на последующих страницах. 1-е место: Врачи Профессия врача удостоилась лавров самой высокооплачиваемой в Германии. На сегодняшний день немецкие доктора зарабатывают в среднем 6400 евро в месяц. По сравнению с 1990 годом люди, спасающие жизни, стали зарабатывать ровно в два раза меньше. 2-е место: Чиновники и служащие госаппарата Работники госаппарата входят в тройку лидеров по уровню доходов. Средний ежемесячный заработок представителей этой профессии в Германии - 5110 евро, что на 19 процентов больше чем 20 лет назад. 3-е место: Управляющие и предприниматели Несмотря на 12-процентное снижение их доходов по сравнению с 1990-ми годами, директора, управляющие и предприниматели обосновались на "бронзовой" ступени пьедестала. Сегодня их заработная плата в среднем составляет 4920 евро в месяц. 4-е место: Консультанты и аудиторы Обладатели профессий аудитора и консультанта в списке самых высокооплачиваемых заняли 4-е место. Их средняя месячная зарплата составляет солидные 4910 евро. И все же по сравнению с 1990 годом доходы представителей этой профессиональной группы сократились на 12 процентов. 5-е место: Юристы Юристы по уровню доходов занимают 5-ю строку рейтинга. Заработные платы служителей Фемиды колеблются в пределах 4840 евро в месяц, разница по сравнению с 1990-м годом составляют минус 9 процентов. 6-е место: Маклер по недвижимости Дебютанты высокооплачиваемой десятки - маклеры по недвижимости. Сегодня их средний заработок составляет 4740 евро в месяц. Это на целых 62 процента больше, чем 20 лет назад. 7-е место: Графики и дизайнеры Еще одна группа новичков в списке самых "дорогих" профессий - графики и дизайнеры. С 1990 года их ежемесячный доход вырос на головокружительные 85 процентов. Сегодня они зарабатывают 4690 евро в месяц. 8-е место: Преподаватели вузов Восьмая строка рейтинга принадлежит просвещенной интеллигенции - профессорам и доцентам высших учебных заведений. По сравнению с 1990 годом профессорские гонорары в Германии сегодня составляют 4650 евро. Рост зарплат профессуры, таким образом, составил 10 процентов. 9-е место: Инженеры-строители Инженеры-строители обосновались на предпоследнем, 9 месте "большой десятки". По сравнению с 1990 годом, сегодня их кошельки "потяжелели" на 14 процентов до 4640 евро в месяц. 10-е место: Архитектор Профессия архитектора закрывает почетный список десяти самых высокооплачиваемых профессий Германии. Сегодня месячная зарплата архитекторов составляет в среднем 4490 евро. Таким образом, с 1990 года представители этой профессии стали "жить лучше" на 36 процентов. Евгения Татьянкина Источник: dw-world.de 01.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10893791 Чем мотивировать сотрудника перед длительной командировкой? Практически перед каждым руководителем когда-либо вставал вопрос - чем мотивировать сотрудника, которого нужно отправить в длительную командировку? Найти человека, не видящего проблем в том, чтобы несколько дней в месяце провести вне родного офиса, - несложно. По данным анализа резюме на порталах по трудоустройству, количество сотрудников, готовых ездить в командировки, почти в пять раз превышает количество вакансий, в которых это является обязательным требованием. Однако пребывать в командировках не меньше чем 40% своего рабочего времени или более трех-четырех месяцев подряд находиться в другом городе, по словам Евгении Грибовой, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service, соглашаются не более 6-8% соискателей, изначально заявляющих о своей готовности периодически покидать родные пенаты. В том, какие же меры нужно предпринять руководителю, чтобы сотрудник был готов оставить дом, семью и уютный кабинет на длительное время, - разбиралась «ВД». Что мешает «Специалисты все меньше готовы жертвовать своей личной жизнью ради работы», - утверждает Евгения Грибова. - Эта общемировая тенденция уже давно завладела Европой и постепенно перебирается даже в США, долгие годы остававшиеся оплотом трудоголизма. По данным Международной ассоциации консультантов по поиску топ-менеджеров (AESC), 85% высокооплачиваемых менеджеров сообщили, что готовы отказаться от повышения в должности, если это негативно отразится на их личной жизни. Ну а наши соотечественники традиционно не отличались высокой мобильностью. По нашим данным, 55-60% кандидатов-мужчин готовы отказаться от более высокооплачиваемой работы, если она предполагает длительные командировки, а среди женщин эта цифра еще выше - и составляет около 75-80%». И все же, по словам Дианы Лагутенко, менеджера по персоналу ООО «Ватэко», готовность сотрудников к разъездам в первую очередь зависит от их характера, во вторую - от возраста и семейного положения. «Определенная категория людей не мыслит свою жизнь без командировок и воспринимает их как возможность получить новый профессиональный опыт и просто новые впечатления», - уверена г-жа Лагутенко. «Психологический портрет такого кандидата предполагает высокую поисковую активность (способность всегда быть открытым к новому опыту), гибкость, адаптивность, физическую и коммуникативную эргичность. Последние два параметра можно выявить, предложив кандидатам «Тест - опросник структуры темперамента В. М. Русалова», - сообщил Олег Сафонов, HR-консультант, кандидат психологических наук. Так же, как и Диана Лагутенко, г-н Сафонов считает, что для позиций, требующих длительных перемещений, гораздо предпочтительнее изначально отбирать людей, склонных к «кочевой жизни». «Ведь в том случае, когда сотрудник, нуждающийся в стабильности и размеренности, вынужден мириться с необходимостью разъездов, он будет испытывать серьезный дискомфорт, который непременно отразится на его эффективности», - уверен собеседник «ВД». Поэтому «цена вопроса» служебных поездок незаменимого, но привязанного к дому менеджера, гораздо выше, чем у легкого на подъем сотрудника. И все же когда такая необходимость возникает, заботы по устройству специалиста на новом месте часто вынуждена брать на себя компания. «Высокопрофессиональными специалистами, готовыми работать с серьезными проектами и брать на себя ответственность за их выполнение, люди, как правило, становятся уже к тому времени, когда у них появляется собственное жилье и подрастают дети. Поэтому их нежелание надолго расставаться с семьей вполне понятно, - считает Светлана Криницына, заместитель директора ООО «Атолл-люкс». - Однако, исходя из собственного опыта, могу сказать, что нередко достаточно мобильными оказываются люди старшей возрастной категории - те, кому за 40-45 лет. Их дети уже достаточно взрослые, чтобы обходиться без них, семьи стабильны. У некоторых из них открывается второе дыхание. Есть категория молодых сотрудников, которые вынуждены жить с родителями либо снимать жилье. Они также более мобильны. Поэтому руководителю всегда важно быть в курсе семейных и жилищных проблем своих подчиненных. Мне, например, приходилось заниматься поиском временного жилья для командированных сотрудников и даже составлять список школ для детей одного из наших менеджеров, который должен был около года работать в одном из зарубежных филиалов». Впрочем, создание комфортных условий, таких как предоставление оборудованной всем необходимым квартиры, машины, оплаты переезда и телефонных переговоров, - все эти тяготы работодатель готов взять на себя только в случае крайней необходимости и для довольно узкого круга специалистов. «А основными факторами мотивации для самих сотрудников, готовых мириться с неудобствами, становятся: во-первых, расчет на повышение в должности, во-вторых, повышение степени влияния в компании, его статуса и ответственности, а также получение нового опыта самостоятельного решения нетривиальных задач, что значительно повышает «рыночную стоимость» специалиста», - утверждает г-жа Лагутенко. Поэтому с командируемым специалистом следует четко оговорить, что ждет его после успешного завершения проекта. Еще одним способом примирить сотрудника с мыслью о дальних поездках является увеличение его зарплаты на 25-30%. Однако, по словам Евгении Грибовой, к этой мере прибегают не более 40% компаний. Остальные вынуждены довольствоваться скудными суточными в размере 30 грн. и тем, что перепадает на «представительские расходы». В процессе акклиматизации Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится катализатором неурядиц в межличностных отношениях. «Редкий человек может легко и быстро перестроиться, чтобы максимально эффективно выполнять свои функции в новой команде или, особенно, в уже сложившемся коллективе. В свое время в составе команды из трех человек я был откомандирован в один из регионов для работы в ответственном проекте. Проект был «горящим», обстановка между «старожилами» и «новичками» была очень конкурентной и напряженной. В результате до завершения проекта мне пришлось четыре раза делать замену сотрудников», - поведал Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО «Касон». «Обычно даже в длительной командировке у сотрудника очень мало времени на адаптацию. Уже в начале второй недели работы становится понятно, сможет ли человек быстро приспособиться к новым условиям. Поэтому иногда лучше отдать предпочтение менее квалифицированному, но более мобильному и амбициозному человеку. Тем более что современное развитие средств связи вполне позволяет более опытным, но менее легким на подъем профессионалам курировать его работу из головного офиса», - считает Олег Сафонов. Не хочу и не буду «Несколько раз мне приходилось сталкиваться с тем, что сотрудник отказывался ехать в командировку. И хотя по закону, за редким исключением, сотрудники не имеют права отказываться от командировок, только однажды такой поступок повлек за собой дисциплинарное взыскание. Как правило, руководство пытается разобраться в причинах, однако в любом случае сделает выводы, которые вряд ли будут способствовать стремительной карьере этого человека», - поведала Светлана Криницына. Именно поэтому большинство сотрудников, независимо от своих желаний и предпочтений, собирают «тревожный чемоданчик» и отправляются в путь. Тем не менее беременные женщины, мамы или опекуны, воспитывающие детей младше трех лет, сотрудники, имеющие детей-инвалидов, те, кто ухаживает за больными членами семьи, а также несовершеннолетние работники - попадают в категорию «невыездных». Трудящиеся инвалиды, студенты, совмещающие работу и учебу, и женщины с детьми до 14 лет - могут ездить в служебные командировки, но также имеют вполне законное право отказаться от этого «удовольствия». Наталья Науменко Источник: vd.net.ua 01.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10894799 Мифы о менеджерах Одной из самых распространенных ошибок работодателя является уверенность в том, что сочетание профессиональных и личностных качеств менеджера — это основной залог успеха любой его деятельности. Рождение любого мифа о менеджерах, по нашему мнению, происходит от... лени, невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству или внутреннему рекрутеру, чтобы они искали универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления. Мы постарались объединить наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных. Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен вытащить бизнес из любой сложности — надо только как следует поискать. Мечты о прекрасных принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и вполне прагматичных предпринимателей разного возраста. Суть мечты обычно состоит в желании найти такого менеджера, который умел бы все, работал быстро и, желательно, бесплатно. В этом нет ничего особенного, более того — иногда даже можно найти таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно — формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения. Однако делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать. Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас. Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала приводит к постоянному поиску на рынке труда кого-то «вменяемого», кто мог бы решить все проблемы разом. А значит — этот лучший работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед невидимыми «экспертами», чьемнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о «другом более эффективном пути развития», якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и этот миф: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто — к тому же соседу) и постоянный перебор менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить в течение года четверть своих топов и при этом не слететь с рынка. Миф 3. Если человек — вменяемый, то его можно не учить менеджерской работе, это качество выработается у него самостоятельно. Зачастую оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным критериям. В одной известной компании на позицию коммерческого директора, например, с упорством, достойным лучшего применения, выбирались сильно пьющие люди. Смена главы коммерческого департамента производилась в полной корреляции с циклом запоя каждого последующего «менеджера». Аргументами в пользу подобного выбора со стороны работодателя были: «с клиентами надо пить, а ему не привыкать»; «есть в нем какая-то нереализованность, страдает человек, надо бы помочь…». Это стоило компании положения на рынке, так как замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги способна подорвать основы даже самого динамичного бизнеса: клиенты просто не успевают привыкнуть к новому лицу. Под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «решать проблемы», независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают как люди, способные регулярно эксплуатировать свою печень, так и те, например, у кого хорошие голосовые связки. Если громкий крик начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение брать глоткой обычно красиво формулируют как: «человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента. Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. Следствий опять ровно два: отсутствие грамотных управленцев существенно ослабляет кадровый потенциал компании и ее конкурентоспособность; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособность компании. Миф 4. Менеджер должен досконально знать ту предметную область, которой управляет. Работодатель, желающий найти грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/или проект, обычно ищет того, кто имеет образование и опыт работы именно в данном функциональном блоке и/или предметной области. В то время как наиболее успешные менеджеры (в том числе, проектов) являются профессионалами именно в методологии управления (или ведения проекта). По большому счету им все равно, чем управлять и что строить — гидроэлектростанцию или систему продаж элитных автомобилей, внедрять единую ERP систему или новый стандарт пошива одежды. Поэтому часто, купив задорного великолепного управленца, руководитель компании интересуется, какие именно работы приобретенный специалист «делает руками». И если убеждается, что, кроме общего руководства, никакие, то разочаровывается в управленце, несмотря на блестящие результаты функционала или проекта. В период рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя получить недорогого специалиста, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец», усиливается. Управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто. В результате, пережив несколько фальстартов (если запас прочности достаточный, конечно), работодатель возвращается к понимаю того, что управлять умеет далеко не каждый, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец должен выстроить весь процесс и проконтролировать результат, а не каждый шаг нанятых им специалистов, априори знающих свои небольшие предметные участки на несколько порядков лучше своего руководителя. Миф 5. Все хотят быть менеджерами. Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. И упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу — такую надстройку основной бизнес может и не прокормить. Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату. В самом общем смысле, мотивирование — это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием. Два следствия: 1. мотивирует тот, кто управляет; 2. если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой. Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. Через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит дорогие сигары. Для него не было сделано исключение,хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому. Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы — чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится. В результате предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно. Миф 8. Менеджер должен быть лоялен собственнику. В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения «лояльности» сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость — сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате — при близком рассмотрении — часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «специалистов одной компании»), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами», поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику. Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру. Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии, создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь метров, а не семь человек, которые прыгают на метр каждый». Марина Вишнякова Источник: elitarium.ru http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10894957 Где и чему можно научиться через интернет Интернет - безразмерный кладезь информации. Если вы живёте в одной из западных стран или хотя бы просто хорошо владеете английским, то не использовать его возможности для повышения уровня своего образования просто грех. К вашим услугам записи лекций на YouTube, и конспекты лекций, и дополнительные материалы. Особенно в этом преуспели США. И, надо полагать, преуспеют ещё больше: президент Барак Обама не устаёт говорить о необходимости улучшения системы образования и массового внедрения в неё возможностей Сети. В России ситуация несколько иная, однако далеко не безнадёжная. Пожалуй, самая известная в мире инициатива в области интернет-образования принадлежит компании Apple. Проект под говорящим названием iTunes U уже почти три года позволяет студентам всего мира скачивать, смотреть и слушать лекции самых известных профессоров мира. Своё начало эта инициатива берёт в 1985 году, когда Стив Джобс, ушедший (как оказалось, временно) из Apple, основал компанию NeXT. Она стала активно сотрудничать с американскими университетами. Позже, когда Джобс вернулся в «яблочную» компанию, Apple начала предоставлять скидки на свою технику университетам и самим студентам, а затем открыла проект iTunes U. Произошло это 30 мая 2007 года. Ведущие университеты мира получили собственные разделы в центре распространения цифрового контента iTunes. Там они размещают свои аудио- и видеоматериалы. Курсы лекций, уроки по изучению языков, сведения о лабораторных экспериментах, спортивные хроники, видеотуры по студенческим городкам - всё это там есть. Пользователю достаточно лишь иметь программу iTunes с доступом в Сеть. Вроде бы всё хорошо и по-эппловски просто, однако не для россиян. Во-первых, абсолютное большинство материалов здесь - на английском языке. Во-вторых, российские вузы свои лекции сюда не выкладывают. К тому же, чтобы попасть в iTunes U, надо иметь американский аккаунт. Это лишняя морока, хотя получить его и несложно. Ещё одна интересная западноевропейская инициатива - ассоциация Open University, объединяющая в себе учреждения образования, дающие возможность получать образование дистанционно. Финансируется эта организация правительством Великобритании. Стать студентом одного из таких виртуальных университетов и получить при этом английское образование было бы весьма интересно. Правда, только в том случае, если вы интересуетесь именно знаниями, а не корочкой какого-либо университета: для поступления на курсы дистанционного обучения не требуется сдавать никаких вступительных экзаменов. Кроме того, над интернет-студентами не будет и такого жёсткого контроля, какой есть над учащимися стационара. Часть курсов Open University доступна свободно в проекте OpenLearn. Первым университетом, предложившим пользователям бесплатно доступные материалы своих курсов, стал Массачусетский технологический институт (MIT). Его проект Open Courseware был запущен ещё в 2002 году, когда в открытый доступ были выложены планы, конспекты и дополнительные материалы 50 реальных курсов университета. Сейчас в проекте MIT выложены материалы практически всех курсов, которые читаются в институте, - их 1925. Аналогичные проекты есть у Гарварда, Оксфорда, Йельского университета и многих других заведений мирового уровня. Некоторые энтузиасты даже стали коллекционировать такие материалы и бесплатно распространять. Одна из самых интересных, на мой взгляд, библиотек такого рода - Lecturefox. Здесь есть лекции из Принстона, Йеля, Массачусетса и других университетов. Если тексту вы предпочитаете видео, зайдите в образовательный раздел YouTube - YouTube EDU. На что же может рассчитывать пользователь Рунета, владеющий только одним языком - родным? Как оказывается, список предложений немал, однако зачастую они повторяют друг друга, а потому на большой ассортимент рассчитывать не приходится. Кроме того, большое число отечественных курсов повышения квалификации для парадисциплин типа основ тайм- или стресс-менеджмента. А вот с изучением русского языка и литературы или физики элементарных частиц гораздо сложнее. Как, впрочем, и с попыткой выучить с помощью интернета квантовую физику... Но с программированием и математикой уже проще. В Интернет-университете информационных технологий вам расскажут об основах HTML, PHP, C++ и других языков, предложат освоить азы веб-вёрстки и дискретного анализа. Что важно, практически всё, что здесь есть, доступно бесплатно. За деньги - видеокурсы. Минус, по сути, только один: кроме как computer science и сопутствующим дисциплинам, учиться здесь нечему. Значительно больший выбор дисциплин для самообразования вы найдёте на открытом образовательном видеопортале Univer.tv, наверное, самом большом подобного рода сервисе в Рунете. По своему устройству он почти ничем не отличается от YouTube EDU: лекции преподавателей российских вузов заливаются энтузиастами на сайт, а иностранных - переводятся на русский. Для бизнесменов (и не только) тоже найдётся полезный ресурс: «Система дистанционного бизнес-образования». Редкость этого ресурса в том, что он бесплатен. Всего здесь 71 модуль по основам предпринимательства, праву, экономике, менеджменту, финансам, учёту и налогам, маркетингу и многому другому. В конце каждого модуля есть тест на проверку полученных знаний. А ещё можно получить сертификат о прохождении курса. Может быть, это будет важно для вашего работодателя. С веб-сервисами, посвящёнными изучению иностранных языков, несколько проще. Найти сайты, где можно бесплатно подучить английский, например на Bell English, или какой-нибудь из 36 языков, например на LiveMocha. К вашим услугам добровольные носители языка, хорошо подобранные упражнения. Уровень владения языком можно проверить соответствующими тестами. Игры, определяющие знания языка, тоже на месте: то предлагается найти сокровища, то отгадать, кто на фото, то продемонстрировать знания английской истории. Что также имеет значение, так это интерфейс сайта, который выполнен полностью на английском. Не даст возможности отвлекаться. Если же вам сложно начать учить язык «так сразу», можно воспользоваться ресурсом «Четыре флага»: он весь на русском и рассчитан на тех, кто по-английски не знает ничего, кроме выражения «My name is...». Впрочем, прежде чем учить иностранный язык, неплохо подтянуть родной. Ресурс «Мой язык - русский» - здесь предлагается бесплатно поднять свой уровень владения русским языком. Важно помнить, что в эпоху интернета получить образование, пусть даже и без диплома, можно какое угодно и где угодно. Можно смотреть лекции учёных из Гарварда, сидя, к примеру, в Уфе. Какая выгода от этого университетам? Маркетинг. Ведь вполне логично, что таким образом университеты демонстрируют высокий класс работы своих профессоров и заманивают новых потенциальных студентов. Что ж, нам это только на пользу: зачастую в России у людей просто нет физической возможности учиться не то что на Западе, но даже в российской столице. Так что интернет здесь - хорошая альтернатива. Образование через интернет постепенно начинает заменять заочное. В развитии технологии дистанционного образования заинтересованы серьёзные организации: идейным вдохновителем идеи интернет-образования в Америке, например, стал Пентагон, который заметил, что дистанционные курсы повышения квалификации солдат, находящихся за пределами США, - это весьма эффективный способ держать их в форме, и вовсю занялся разработкой общего стандарта для образовательных материалов. «Частный корреспондент», естественно, никого агитировать в пользу Гарварда или курсов повышения квалификации Пентагона не собирается. Но учиться никогда не поздно, тем более если бесплатно. Валентин Мальцев Источник: chaskor.ru 01.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10893613 Если шеф "весь такой внезапный"... Вчера начальник поручил вам подготовить квартальный отчет, а сегодня уже требует, чтобы вы взвалили на себя новый проект. Работать в таких условиях непросто, но не спешите осуждать шефа за непрофессионализм. Возможно, его противоречивость небезосновательна. Импульсивность Первый вывод, который напрашивается в такой ситуации, — босс просто забыл, что буквально два дня назад дал вам другое задание. «Так часто происходит с холериками и излишне импульсивными руководителями. В этой ситуации сотруднику стоит ненавязчиво напомнить о предыдущей задаче, которая уже была перед ним поставлена, поинтересовавшись, какое из заданий более приоритетно, — советует генеральный директор HR-студии «Время людей» Ирина Кандаурова. — Может оказаться, что предыдущая задача уже неактуальна или с ее выполнением можно повременить». Если вы таким образом освежите память босса, он будет только благодарен вам. Забывчивость Даже опытный руководитель зачастую неспособен уследить за всем, что происходит в компании. Возможно, ваш начальник в силу большой занятости просто забыл сообщить вам об изменениях или думал, что все сотрудники уже знают о новшествах. «Чтобы избежать возможных недоразумений, всегда уточняйте, есть ли какие-то изменения в текущей ситуации. Не нужно сразу же бросаться в бой и делать массу бесполезной работы», — рекомендует Ирина Кандаурова. Непрофессионализм Еще одна распространенная причина офисных недоразумений — неосведомленность босса в каких-то узкоспециальных вопросах. «Поймите, что руководитель не может и не должен разбираться во всем, — поясняет Ирина Кандаурова. — Если босс не слишком хорошо разбирается в том или ином вопросе, ваша задача как профессионала помочь ему вникнуть в какие-то детали. Вы также можете попытаться, не посвящая руководителя в подробности, тихо продолжать выполнять свою работу, но учтите, что такая система может дать сбой». Чтобы избежать подобных конфликтов, старайтесь с самого начала объяснять ему специфику вашей деятельности. Несамостоятельность Это весьма серьезная и почти непреодолимая ситуация. Если все важные решения в компании принимаются одним человеком, то линейные руководители полностью зависят от его воли. Многие начальники боятся в этом признаться подчиненным, отчего просто меняют свои указания. «Очень часто сотрудники не прощают своему руководителю несамостоятельности, — комментирует Ирина Кандаурова. — Будьте снисходительны и попытайтесь найти решение вместе с боссом. Если у сотрудника хватит профессиональной мудрости, чтобы помочь руководителю, многих проблем удастся избежать». Недопонимание Вполне возможно, что ваш руководитель очень консервативен и привык работать по устоявшемуся алгоритму, но приспособиться к чужой системе не так-то просто. Например, босс строго-настрого запретил вам пользоваться данными зарубежных соцопросов при подготовке отчета, а теперь вдруг требует включить в него исследование крупной западной компании, ссылаясь на то, что это исключительный случай. Ваши попытки отстоять свою правоту вряд ли возымеют действие. «Попробуйте приспособиться к требованиям и действовать в его системе. Не стоит затевать с боссом войну из-за мелочей, — считает Ирина Кандаурова. — Помните, что в такой ситуации вы, скорее всего, окажетесь в проигрыше». Александра Ильина Источник: trud.ru 01.02.2010 Для печати http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10905213
|
Похожие:
 | Ильич Ульянов (Ленин) родился 10 (22) апреля 1870 года в городе Симбирске (ныне Ульяновск), расположенном на берегу великой реки... |  | Каракаллы. Главная идея реконструкции заключается в том, чтобы показать, какие реальные политические фигуры и события средневековья... |
| Моравия, восточная часть, также достаточно холмиста и в основном лежит в бассейне реки Морава и Одера. Реки, из не имеющей выхода... | | Иногда такой подход носит объективный характер, а иногда эти действия проводятся превентивно «под кризис» для того чтобы сократить... |
| Как их обеспечить?Они собираются в здании Укрсовпрофа. Иногда обсуждают свои дела в фойе, иногда стоят у парадного входа, словно... | | Номера учреждений, входящих в комплекс до слияния и номера, присвоенные после реорганизации (если есть) |
| Ваших двух заявлений на имя В. В. Жириновского и А. К. Пушкова. В зале за стеклом находились два русскоговорящих биологических объекта,... | | «День посадки леса». В этот день в мо «пгт актюбинский» прошли мероприятия по посадке саженцев рябины. В субботнике приняли участие... |
| Чтобы решить свои проблемы; чтобы утвердиться в том, что их проблемы неразрешимы; чтобы «себя показать» и т д. Они настолько разные,... | | Существуют ли какие-то особенности приема на работу иностранных сотрудников, о чем работодателю следует побеспокоиться заранее, какие... |