Глава 4. Процесс управления идеями
Старая Borg-Warner сказала бы,
что инновационный процесс организовать невозможно.
Новая Borg-Warner говорит: «У нас есть процессы
для всего, пусть будет и процесс для инноваций»1.
Саймон Спенсер, лидер по инновациям в компании Borg-Warner
Если у кого-то в вашей компании есть идея, знает ли он, что с ней делать? Поспрашивайте у себя в офисе и посмотрите, с чем столкнетесь. Люди не всегда могут уверенно ответить на этот вопрос и очень часто начинают мяться: «Если...»; «Надо бы попробовать...»; а также «Возможно, лучше было бы...».
InnovationNetwork, глобальная сеть новаторов-теоретиков и практиков, недавно задала этот вопрос 8000 подписчиков2 своего электронного журнала «Wake Up Brain», обновляемого утром по понедельникам. Было получено мало четких ответов, причем самый распространенный звучал примерно так: «У нас была какая-то программа, но я не знаю, что из этого получилось».
Именно так сегодня в большинстве компаний разрабатывают, поощряют, принимают, финансируют идеи и управляют ими. Однако небольшое, но растущее число компаний, ориентированных на инновации, сделали управление идеями ключевым элементом в своем бесконечном стремлении к новым прибылям.
Что дают вашей компании системы управления идеями
Системы управления идеями помогут вашей компании превратить инновации в дисциплину. Благодаря им поиск новых возможностей станет задачей каждого отдела, а не избранных. Кроме того, они позволят вовлечь в инновационный процесс больше руководителей и рядовых работников.
Системы управления идеями призваны дополнить, а не заменить существующие методы поиска возможностей и развития идей. Они не помешают работе традиционных отделов и процессам, связанным с разработкой новых услуг, товаров или стратегий, а, напротив, оживят их и сделают лучше. «Мы не собирались отказываться от создания новой продукции»3, — отметил Роберт Госс, руководитель отдела инноваций корпорации Whirlpool, располагающейся в Бентон-Харборе (штат Мичиган) и специализирующейся на производстве бытовой техники.
Какими хорошими ни казались бы существующие процессы, они не стимулировали рост. Темпы роста компании были едва сопоставимы с темпами роста валового внутреннего продукта, прибыли — ничтожно малы, а потребители не видели смысла в покупке новых бытовых электроприборов, которые существенно нс отличались от прежних. Что было делать?
В Whirlpool надеялись, что недавно созданный отдел инноваций все изменит. «Мы дополняем эти процессы радикальными инновациями, — говорит Госс. — Мы разрабатываем продукцию, которой раньше не существовало, находим новые каналы маркетинга и сбыта, позволяющие создать абсолютно новые экономические отношения».
Такой подход корпорации Whirlpool является одной из многих новых систем, используемых компаниями, которые начинают серьезно задумываться об управлении идеями. В этой главе мы рассмотрим восемь различных моделей управления идеями, а затем предложим 10 рекомендаций, которые помогут вам внедрить собственную систему управления идеями. Для начала изучим модель, существующую уже по меньшей мере 100 лет.
Модель 1: система предложений
Кэтрин Крайдел, старшая бортпроводница авиакомпании American Airlines на трансконтинентальных рейсах между Европой и Америкой, заметила, что в числе продуктов на самолетах есть солидный запас 200-граммовых банок черной икры.
Модели управления идеями
1. Система предложений.
2. Команды непрерывного совершенствования.
3. Политика открытых дверей.
4. Новые венчурные команды.
5. Инкубатор идей.
6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации.
7. Инновационные команды.
8. «Катализатор инноваций».
Одной такой банки более чем достаточно для 13 пассажиров в салоне первого класса. Однако даже когда салон был практически пуст, Крайдел и ее коллегам все равно приходилось открывать эти большие банки, каждая из которых обходилась авиакомпании в 250 дол.; при этом значительная часть их содержимого не расходовалась и выбрасывалась. Идея Крайдел заключалась в том, что нужно поставлять икру в банках меньшего размера, тогда при неполной загрузке пассажиров меньшее количество икры будет попадать в отходы.
Это соображение Крайдел в письменном виде представила компании в рамках программы предложений, и в скором времени идея была внедрена. В результате авиакомпания снизила ежегодные расходы на икру на 567 тыс. дол., а Крайдел получила премию в размере 50 тыс. дол. Сотрудники в шутку прозвали Кэтрин Королевой икры4.
Компания American Airlines — лишь одна из 6000 организаций в США, в которой действуют аналогичные программы. Идеи, подобные той, что возникла у Крайдел, позволяют компаниям ежегодно экономить около 2 млрд, или в среднем 6224 дол. на каждом внедренном предложении. Программы вовлечения работников (как их еще называют), прежде традиционно популярные среди компаний-производителей, теперь взяты на вооружение предприятиями сферы услуг и государственными учреждениями.
Тем не менее многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. «Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы, — заявил Джон Холланд, бывший президент Ассоциации по вовлечению персонала (Employee Involvement Association, EIA). — Нынешние работники более образованны, чем раньше, и руководители компаний понимают, что люди „на передовой" часто знают больше о том, что происходит на самом деле» 5.
Программы предложений дают работникам компаний организованную систему, для того чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Рациональное обоснование существования такой системы в том, что работники зачастую лучше видят, где что-то может быть усовершенствовано; это справедливо для любой области — от норм здравоохранения и правил техники безопасности до конструкций торговых автоматов. Чаще всего основное внимание уделяется новым способам сокращения издержек.
Обычно подобные программы предусматривают денежные вознаграждения для тех, чьи предложения были одобрены. По данным EIA (Фэйрфакс, штат Вирджиния), в прошлом году авторы усовершенствований получили 165 млн дол. наличными. Правда, иногда работники получают очки, которые можно обменять на товары. Размер стандартного вознаграждения составляет 10% от суммы, сэкономленной в течение первого года внедрения новой идеи. Многие компании платят номинальное вознаграждение за успешные идеи, отдачу от внедрения которых невозможно подсчитать. Обычно руководители исключаются из таких программ, хотя некоторые компании все же премируют их, если один из их подчиненных вносит дельное рацпредложение.
Программа предложений компании American Airlines
В рамках программы предложений American Airlines под названием «IcleAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн дол.
Алан Робинсон и Сэм Стерн в книге «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» («Корпоративное творчество: как в действительности возникают инновации и усовершенствования») подробно проанализировали программу предложений компании American Airlines. Они обнаружили, что основным поставщиком изменений в «IdeAAs» всегда были рабочие из сферы техобслуживания; экономия от внедрения их идей составляет 47% от общей суммы сэкономленных благодаря этой системе средств. Вознаграждение некоторых механиков за их предложения достигает 100 тыс. дол.
Из беседы с одним особенно предприимчивым дуэтом, действовавшим в рамках программы предложений компании American Airlines, исследователи узнали об их гениальном методе поиска экономичных идей. Один из новаторов, который работал в бухгалтерии, время от времени проверял затраты на техобслуживание с целью определения самых дорогостоящих запчастей, использовавшихся в больших количествах. Найдя какую-либо подходящую деталь, он сообщал об этом своему товарищу — ведущему механику по обслуживанию крупных реактивных самолетов. Второй новатор вынимал указанные детали из самолета и проверял их на наличие признаков износа или повреждений. Затем изобретательный дуэт вносил рационализаторские предложения по продлению срока службы этих деталей. Если механик чувствовал, что деталь слишком дорогая, то дуэт занимался поиском более дешевой альтернативы.
«Работа этой команды является именно тем, за что платят в рамках „IdeAAs"», — констатируют Робинсон и Стерн. Несмотря на то что такое рвение к сокращению затрат в итоге приносит авиакомпании пользу, по мнению этих экспертов, оно представляет собой и гигантскую упущенную возможность: дополнительную потенциальную изобретательность работников, которую могла бы, но не реализовала компания American Airlines.
«Многие идеи остаются невысказанными, поскольку люди не уверены, что их соображения помогут сократить расходы, или не верят, что экономию от их реализации можно измерять. Это недостаток всех подобных программ, основанных на денежном вознаграждении за идеи, приносящие экономию, — отмечают авторы книги и приходят к выводу: — Чем больше компания фокусируется на сокращении расходов, тем меньше вероятность внедрения идей, экономическая польза которых проявляется не сразу».
Ограничения системы предложений
Программы предложений существуют уже по меньшей мере 100 лет. Они доказали, что отдельные новаторы время от времени вносят рационализаторские предложения, которые позволяют компаниям сократить расходы, увеличить производительность, повысить безопасность и улучшить условия труда. Поскольку эти программы долгие годы применяли большое число компаний, их эффективность многократно подтверждена. Чтобы внедрить такую систему у себя, вы просто должны найти компании, в которых она уже используется, и учиться на их обширном опыте.
Ограничениями этой модели управления идеями являются низкий уровень участия работников, требования к руководителям в отношении управления идеями и тот факт, что большинство работников ищет лишь идеи, позволяющие сэкономить денежные средства.
Большая часть таких программ не предназначена для стимулирования новых подходов к увеличению прибыли. Как правило, эти программы олицетворяют функциональные ограничения, культурные ценности и предрассудки, свойственные организациям с традиционными формами управления, суть которых сводится к тому, что рационализаторские предложения, касающиеся продукции и услуг, являются исключительной прерогативой специальных отделов, а работники «на переднем крае» не обязаны думать о росте компании и сокращении расходов.
Именно из-за этих недостатков традиционные программы предложений не пользуются особой популярностью среди большинства участников инновационного движения. Подобные обобщения могут привести к недооценке потенциала этой модели и положительного опыта тысяч рационализаторов, получивших признание за свою изобретательность. Это также несправедливо по отношению к тем организациям, в которых программы предложений используют не только для рассмотрения идей, позволяющих сократить расходы.
Модель 2: команды непрерывного совершенствования
Как и программы предложений, команды непрерывного совершенствования ориентированы преимущественно на сокращение расходов. Однако диапазон интересов этой модели не ограничивается только экономией и включает, например, совершенствование продукции, безопасность, улучшение условий труда и предложения по повышению качества. Кроме того, в отличие от программ предложений, фокусирующихся на мотивации идей отдельных новаторов, модель непрерывного совершенствования опирается на коллективное творчество. Эти коллективы иногда называют «кайзен-коман-ды» (kaizen — японское слово, означающее непрерывное совершенствование). В основном они сфокусированы на приростных, а не существенных инновациях или прорывах. Тем не менее, когда эти, на первый взгляд небольшие, постоянные усовершенствования, произведенные рядовыми работниками фирмы, складываются вместе, их итоговый эффект может оказаться значительным.
Программа компании Dana Corporation
В числе компаний, где на вооружение принята модель непрерывного совершенствования, — располагающаяся в Толидо (штат Огайо) Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта6. Компания с оборотом 16 млрд дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников.
Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность. Приведем несколько примеров.
• Один рабочий на заводе компании Dana в Бразилии настолько серьезно воспринял идею непрерывного совершенствования, что ежедневно вносил в среднем по два рацпредложения.
• Рабочие на заводе в Колумбии (штат Миссури) внесли целый ряд рацпредложений, которые позволили существенно усовершенствовать процесс сборки задней оси для автомобиля «Isuzu Rodeo».
• На заводе в Элизабеттауне (штат Кентукки) рабочие предложили незначительно изменить технологический процесс, внедрив автоматическую загрузку стальных листов в формовочный пресс. Эта идея позволила перераспределить труд шести рабочих и обеспечить более быструю доставку продукции потребителю.
• Рабочий сборочного цеха одного из заводов компании Dana предложил установить напротив своего рабочего места два велосипедных зеркала, чтобы он мог проводить проверку качества сборки, не переворачивая узел весом более 90 фунтов. Внедрение этой идеи позволило повысить производительность на 25%, да и рабочий остался доволен.
«Наши люди, ежедневно выполняющие свою работу, являются истинными экспертами в своей области, - говорил Мальочетти. — Наш долг — внимательно выслушать их, обеспечить их заинтересованность и получить их поддержку»7.
Ограничения модели непрерывного совершенствования
Программа Dana Corporation по поддержанию заинтересованности рабочих в постоянном совершенствовании производственного процесса основывается на японской модели, которая применялась компанией Toyota и другими организациями для создания более качественной и надежной продукции с меньшими затратами. Тем не менее, если потребители субъективно считают эту продукцию тяжеловесной или просто неинтересной, методы непрерывного совершенствования вряд ли помогут изменить их субъективные ценности и поэтому не в состоянии обеспечить рост компании. (Правда, инициативы Toyota в отношении качества продукции оказались настолько эффективными, что компания до сих пор продолжает завоевывать мировой рынок, несмотря на достаточно тяжеловесную серию автомобилей.) Если компания сфокусирована на идеях повышения эффективности и сокращения расходов, то она, как правило, уделяет меньше внимания активному захвату новых рынков, привлечению новых групп потребителей, использованию революционных технологий и разработке улучшенного дизайна.
Для стимулирования роста компании должны делать больше, чем непрерывно и постепенно совершенствовать производственный процесс и продукцию. Они должны продолжать реструктурировать свои системы управления идеями в масштабах всей организации, с тем чтобы обеспечить заинтересованность и стремление к инновациям на новом уровне.
|
