Глава 3. Формирование корпоративной культуры
Мне не нужны люди, всегда говорящие «да».
Я хочу, чтобы сотрудники прямо высказывали свое мнение,
даже если такая прямота будет стоить им должности.
Сэм Голдвин
Изменить корпоративную культуру компании непросто. И тем не менее положительные тенденции, выявленные в ходе наших исследований внедрения инноваций в передовых компаниях, свидетельствуют о том, что при правильном руководстве можно придать новый вид корпоративной культуре и постоянно добиваться впечатляющих результатов.
Понятие «корпоративная культура» включает в себя ценности организации, ее стремления и поведенческие нормы. Культура находит отражение в повседневных разговорах, в том, как сотрудники делятся друг с другом новостями, а в большей степени — в поведении и отношении руководителей, которые ставят цели и намечают задачи.
Если превалирует стиль «безопасной игры», то соответственно минимизируется значение ответственных решений, связанных с риском. Если ценятся подчинение, лояльность компании, конформизм и слепое повиновение руководству, то сводится к нулю роль оппозиции. Если в компании принимают на работу лишь тех, кто «всегда за», приуменьшается роль сотрудников, склонных оспаривать правильность норм и ограничений. Если стиль культуры «ожесточенный, направленный на конкуренцию и скрытный», подобный тому, который приписывали некогда ведущей компании Enron j после ее краха, организация не может соответствовать принципам гуманности, сотрудничества и открытости.
Стиль корпоративной культуры или способствует инновациям, или нет. Ее система материального поощрения может не стимулировать людей делать то, что, возможно, окажется неэффективным. Ее практика подбора персонала может исключать наем тех людей, чей тип личности характеризуется инакомыслием.
Руководителям проще всего сказать своим подчиненным: «Мы хотим, чтобы вы рисковали, чтобы разрабатывались новые идеи, чтобы вы мыслили нестандартно, но мы не хотим снижения показателей, не желаем нести убытки». Подобные распоряжения будут трактоваться сотрудниками компании следующим образом: рискуйте, но никаких убытков.
Культура зачастую отражается в историях, которые сослуживцы рассказывают друг другу. В фирмах с продолжительным опытом внедрения инноваций такие истории сводятся к тому, что рисковать не опасно. Роберт Джонсон, один из основателей компании Johnson & Johnson, как-то поддержал менеджера, который понес убытки из-за неудачного внедрения нового продукта: «Сынок, ты принимаешь решения, а значит, ошибаешься и идешь на риски». Похожие истории передаются из уст в уста в компании ЗМ — о том, как на ранних этапах развития один неудачный проект следовал за другим, до тех пор пока не пришел стремительный успех. В компании Disney многим известно, что идея открытия магазинов «Disney» принадлежит рядовому служащему.
Страх— враг инновационной культуры
Существенным фактором формирования стиля культуры компании зачастую является страх. Люди боятся неудач, насмешек, потери репутации, страшатся нарушить закон, лишиться работы. Боятся «ссылки в Сибирь». Мэри Джин Райан, президент и генеральный директор одной из служб SSM Health Care в Сент-Луисе, отмечает, что на протяжении многих лет в организациях здравоохранения страх был «стандартной рабочей процедурой».
При таком стиле культуры, по мнению Райан, признаком профессионального роста многообещающего менеджера служит умение руководить и контролировать работу по-военному. «Я вспоминаю одного инструктора: проверяя, хорошо ли проходящие подготовку менеджеры справляются с задачами руководителя, он просил их указывать, кого они за последнее время уволили или подвергли дисциплинарному взысканию», — пишет Райан в «Healthcare Forum Journal». Наем на работу «правильных» людей, тщательное наблюдение за ними и их увольнение, когда они не подчиняются командам или контролю, — таковы были основные задачи менеджера.
Райан рассказывает о сфере здравоохранения, однако подобную ситуацию можно наблюдать и в других областях. Страх является врагом инноваций, поскольку он тормозит мероприятия, необходимые для создания инновационной культуры. Все это хорошо в период стабильности, но здравоохранение, подобно многим другим отраслям, теперь нестабильно — оно стало сверхконкурентным, наукоемким и подверженным быстрым изменениям.
От контроля к формированию поведения
В подразделении SSM Health Care, которым руководила Райан, осознали: чтобы соответствовать новым условиям, нужны новые идеи от всех служб организации, а не только сверху. В рамках прежней культуры, как отметила Райан, «инновации и творческие идеи мало поощрялись и у менеджеров было недостаточно стимулов, чтобы выслушивать людей, стоящих на нижних ступенях иерархической лестницы, или активно заниматься изысканием новых идей по улучшению качества предлагаемых товаров и услуг на всех уровнях компании». Подобно EDS и многим другим организациям, SSM Health Care столкнулась с необходимостью создания корпоративной культуры, направленной на внедрение инноваций. Но как это сделать?
Если внезапно потребовать, чтобы сотрудники начали применять инновационные подходы, это не только может сбить их с толку, но вряд ли будет способствовать достижению необходимых результатов. Попытки усовершенствовать инновационную деятельность наскоком, за короткий срок либо в отдельном подразделении оказывают минимальный или нулевой эффект на деятельность организации, поскольку они противоречат существующим культурным нормам.
Профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Чарлан Немет исследовал компании, которые относились к категории «построенные навечно»*, то есть успешно осуществляющие свою деятельность на протяжении длительного периода времени. Изучая, насколько их корпоративная культура способствует инновациям, Немет высказал следующее предостережение: «Именно те особенности корпоративной культуры, которые привели к успеху этих компаний, могут лишить их способности формировать радикально новые модели развития на будущее». Он видит признаки корпоративной культуры в тонких общественных отношениях на работе, в том, как принято действовать в этой компании, что именно считается правильным и приемлемым стилем работы. Иногда это можно определить по одобрению или осуждению со стороны коллег, по форме постоянной аттестации персонала, когда «хорошие парни» отделяются от «плохих», и по тому, как все чаще никто тактично не просит сотрудников из «низшего яруса» уволиться по собственному желанию.
Хотя такие компании отличаются высокой производительностью и эффективностью, они имеют тенденцию «избавляться как от вируса» от людей, которые не соответствуют «штамму». Однако именно эти нестандартные качества являются ключевыми в инновационном мышлении, отмечает Немет: «Чтобы вы могли понять и внедрить истинно новое, инновационное, на вас и ваших коллег не должны влиять вышеперечисленные факторы. Вы должны чувствовать, что можно свободно „отклониться" от модели, по которой „мы всегда здесь работали", подвергнуть сомнению допущения — принципиальные и не очень, парадигмы, общепринятый здравый смысл, стили мышления и другие усвоенные методы восприятия вещей».
Формирование культуры: что именно здесь не работает
Исходя из рассмотренного выше, мы составили четкое представление о том, что именно не работает при создании культуры, адаптированной к изменениям. Возьмем, к примеру, инновационные центры. На учреждение и финансирование таких центров истрачены миллионы долларов; в их уставах указано, что они создаются в целях стимулирования идей, имеющих отношение к новым видам бизнеса и продуктам. Тем не менее по истечении 10-15 лет большинство подобных программ были свернуты. «Многие люди, назначенные управлять ими, уволились из компаний», — отмечается в исследовании, проведенном Ассоциацией по управлению инновационными процессами (Association of Managers for Innovation), сообществом, в состав которого входят 50 человек из числа бывших и нынешних руководителей инновационных центров компаний из списка «Fortu-пе-500». Более 20 лет они проводили совещания и делились опытом и технологиями инноваций в организациях.
Подходы этих центров, финансируемых компаниями, сильно различались. Одни сами выступали как независимые источники финансирования, другие выполняли функции поддержки и стимулирования, третьи предоставляли пространство для развития творческих идей. Многие пытались отделить работу центра от основной деятельности компании, и зачастую финансирование поступало из отдельных бизнес-единиц. Иногда эти программы неофициально сочетались с приобретением или привлечением венчурного капитала. Деятельность большинства центров была сосредоточена на исследованиях и разработках.
Все эти мероприятия успешно способствовали выработке новых идей, а иногда приводили к созданию существенных новых видов бизнеса. В самом деле, по словам Джека Хиппла, возглавлявшего исследование, «многие продукты сегодняшнего рынка обязаны, как это видно сейчас, годы спустя, именно таким программам». Так почему же они не имели успеха?
«Самым большим препятствием на пути к реализации этих программ была почти полная их сосредоточенность на исследованиях и разработках, — подводит итог Хиппл. — Во многих случаях такие программы финансировались из бюджета на развитие технологий и не имели никакого отношения к маркетинговым или сбытовым подразделениям корпораций». Такой тип финансирования со временем породил «нечто вроде легкого саботажа со стороны подразделений компаний», стремящихся к достижению краткосрочных целей и к удовлетворению существующих клиентов. Кроме того, «затраты и экономический эффект от реализации этих программ не были заранее четко продуманы, так чтобы их можно было заблаговременно представить руководству». К тому же финансирование осуществлялось в узких масштабах и не могло иметь продолжительный эффект в том смысле, что иногда программа прекращалась лишь из-за увольнения одного ключевого сотрудника. И наконец, временные рамки для воздействия на показатели валовой и чистой прибыли обычно сильно недооценивались.
Таким образом, эти программы подтвердили две следующие концепции:
• централизованный креативный центр не в состоянии существенно влиять на чистую прибыль в балансовом отчете организации;
• исследования и разработки сами по себе не могут заметно повлиять на чистую прибыль организации или на развитие нового бизнеса в долгосрочной перспективе.
Понятно, что пришло время переосмыслить подход и инновации и найти действенные методы, позволяющие быстро обеспечить доходы. Тому, что необходимо для долгосрочного успеха, мы можем поучиться у компаний, идущих в авангарде инноваций.
История создания «Post-it Notes»
Инновационная культура тесно связана с тем, как сотрудники компании понимают инновационную деятельность: как ее воспринимает руководство, какое значение ей уделяется, какие ресурсы выделяют на инновации, люди какого типа работают в компании и, наконец, насколько успешно преодолеваются препятствия на пути становления инновационной культуры.
В главе 1 мы узнали, что инновация в ее простейшем определении «начинается с идей и с претворения их в жизнь». Приведите самый удачный пример появления революционного продукта, услуги или модели бизнеса. Теперь рассмотрим, что происходит с момента, когда вы сказали <<Ага!>>, до момента реализации на практике. Вспомним, например, историю появления блокнотиков из листочков с клейким краем — «пост-итов». Говорят, автором этой идеи был Арт Фрай, который пел в хоре пресвитерианской церкви Св. Павла.
У Фрая возникла проблема: маленькие кусочки бумаги, которыми он закладывал странички в сборнике церковных гимнов, постоянно выпадали, и он с трудом находил нужные места. Решение пришло вместе с появлением клейкого вещества — изобретением его коллеги, который, однако, не нашел ему применения. Клей обладал необычным свойством: довольно хорошо склеивал, но при этом склеенное легко можно было разъединить. Ага, подумал Фрай, а это могло бы стать новым продуктом компании ЗМ — маленькие блокнотики из листочков с клейким краем, которые можно использовать как угодно.
Итак, все было хорошо. Арт Фрай прошел первый этап инновации: у него родилась идея. История второй части нашего определения — «претворение в жизнь — гораздо длиннее, поэтому изложим ее вкратце».
Фрай экспериментировал с клейким веществом и кусочками бумаги, заразил этой идеей соратников (особенно изобретателя клея) и продолжал свою разработку. Он даже сумел получить финансирование на развитие проекта и преодолеть скептицизм руководства, которое сомневалось, будут ли покупатели платить за крошечные клейкие листочки, когда можно использовать простую бумагу для заметок. И вот наконец продукт вышел — на абсолютно индифферентный рынок!
Как объяснил сам Фрай, этап претворения инновации в жизнь, по его мнению, далеко не прост, даже в компании с хорошими традициями внедрения инноваций. «Мы испытывали трудности в поиске рынка для „пост-итов", — писал Фрай в статье, опубликованной в журнале «Fast Company». — Люди в компании ЗМ попросту не видели, что существует довольно обширный рынок сбыта. Магазины неохотно закупали новый продукт. Покупатели не знали, как его использовать»6.
Говорят, поначалу товар продавался так плохо, что высшие руководители хотели проект закрыть. В отчаянии Фрай и его товарищи набили «пост-итами» сумки и отправились в Бойсе (штат Айдахо), где начали раздавать товар прохожим, пытаясь привлечь покупателей. Они рассылали свои блокнотики офисному персоналу в надежде, что те, однажды попробовав товар, захотят вновь купить его. Излишне говорить, что продвижение продукта началось именно с этого момента.
Сегодня «пост-иты» приносят компании ЗМ миллиарды долларов ежегодно. А нам они дают представление о многомерности и многоаспектности внедрения инновации. Хотя процесс создания будущих перспектив зачастую захватывает, а временами даже возбуждает («Самое интересное из того, что я делал одетым», — пошутил кто-то), но одновременно он является одной из более сложных форм человеческих устремлений.
Если мы посмотрим на процесс создания идеи, начиная с видения до изготовления успешного продукта, в режиме замедленной съемки, то увидим последовательность отдельных действий, выполняемых командой людей — пусть даже целой компанией. Задумаемся о том, какие навыки потребуются при разработке идеи. Умение почувствовать благоприятную деловую возможность, тщательно ее обдумать — иначе Фрай не сформулировал бы свою идею. Затем — все разнообразие навыков по разрешению проблемных ситуаций и совокупность специальных навыков у групп людей, которые трансформировали идею в революционный продукт.
Этот процесс, если рассмотреть его изнутри, включает в себя огромный объем экспериментов, разработки и применения технологий, позволяющих воплотить в жизнь новое предложение, создание демонстрационной версии, проведение испытаний, расчет стоимости, многократные обработки, внесение усовершенствований, повторное обдумывание идеи, постижение нового (обучение), а также «неудачи». Посмотрите, сколько испытаний было проведено — даже после выхода продукта на рынок.
Инновации в вашей компании, возможно, не подразумевают создания нового «пост-ита». Суть в следующем: чем чаще вам и сотрудникам компании приходят в голову многообещающие идеи, чем больше анализируется экономическая целесообразность и уделяется внимание получению финансирования, созданию демонстрационных версий, сбору отзывов потенциальных покупателей, пробному внедрению, разрешению проблем, поиску решений, преодолению препятствий и барьеров, тем больше вероятность внедрения инновации. Или обнаружения ее отсутствия. А корпоративная культура — это душа и сердце каждого из перечисленных выше процессов, она может способствовать инновационному мышлению или пресекать его.
Создание корпоративной культуры, благоприятствующей инновациям
Во врезке, приведенной на с. 68, перечислены 11 стратегий развития корпоративной культуры компании с целью повышения эффективности внедрения инноваций. Рассмотрим каждую по отдельности.
|
