Книга является результатом многолетних исследований одного из ведущих экспертов в области инновационной деятельности. В ней обобщен опыт лучших инновационных методов XX столетия и предложены подходы к достижению роста в XXI веке.
Скачать 3.01 Mb.
|
Глава 2. Во главе инновацииНаш путь к выживанию — инновация этого самого пути. Стив Джобе, учредитель и глава Apple Computer Сегодняшние лидеры оказываются в сложной ситуации. Они знают, что должны внедрять инновации, иначе завтра не будет новых возможностей для роста. Но они знают и то, что у них мало времени — особенно у топ-менеджеров. Хотя в последние годы заработки топ-менеджеров повысились, ожидания акционеров также возросли. «Удивляет не число уволенных топ-менеджеров, а то, как мало времени им дают на то, чтобы проявить себя»1, — отметил автор статьи, опубликованной недавно на первой полосе «Business Week». Посмотрите, насколько быстро происходит сегодня смена высшего руководства в компаниях. • По данным исследования, проведенного Drake Beam Morin Inc., две трети всех крупных компаний в мире как минимум один раз за последние пять лет меняли своих топ-менеджеров. • За последний год более 1000 топ-менеджеров ушли со своих должностей. • По данным специалистов по оплате труда Pearl Meyer & Partners, за последний год потеряли работу топ-менеджеры в 39 из 200 крупнейших американских компаний. Основная цель руководителя — краткосрочные результаты Топ-менеджер понимает: если он не в состоянии повысить котировки акций компании за короткий срок, то, возможно, ему не удастся увидеть отдачу от проектов, которые сейчас находятся на стадии разработки. Такое стремление к быстрому результату ведет к безудержному сокращению затрат, манипулированию активами и опрометчивым приобретениям. Тем не менее члены советов директоров, аналитики Уолл-стрит, а также высшие менеджеры все яснее осознают, что постоянным приоритетом должна стать инновация — неважно, кто сидит в кресле руководителя. Проблема с руководителями-провидцами Есть мнение, что ожидания роста у аналитиков с Уолл-стрит нереалистичны. Согласно этому мнению, способность топ-менеджера обеспечить рост завышена до уровня, недоступного простым смертным. Мифологизация исполнительных директоров началась в 1980-е гг., когда такие руководители, как Джек Уэлч в General Electric (GE) и Ли Якокка в Chrysler, благодаря своим выдающимся способностям и прозорливости не только преобразовали эти компании, но достигли невероятных результатов. Но Джек Уэлч один, а многие из так называемых провидцев в итоге ничего не достигают. Проблемы в Bank One Джон Маккой разрекламировал себя как провидца, который сможет превратить небольшой банк из Колумбуса (штат Огайо) в один из крупнейших банков США2. В самом деле, Bank One часто кредитовал крупные промышленные компании. В 1970-е гг. он первым получил контракт на проведение операций со счетом управления наличностью (СМА) — инновационным продуктом Merrill Lynch. Этот счет стал революционным продуктом в сфере комплексных банковских услуг с чековыми книжками и кредитными карточками. В 1980-е гг. Bank One первым начал оказывать онлайновые банковские услуги для различных проектов интерактивного кабельного телевидения. В 1990-е гг. Bank One был лидером в приобретениях, скупив десятки небольших банков на Среднем Западе, а затем поглотив в числе прочих таких гигантов, как First Chicago и Valley National из Аризоны. Банк объявил себя пионером в области использования производных финансовых инструментов для хеджирования рисков, связанных с процентными ставками, и был в числе зачинателей интернет-банка Wingspanbank.com. Несмотря на все эти достижения, в самом главном Маккой оказался не на высоте. Акции банка пребывали в состоянии стагнации, рыночная капитализация оставалась ниже среднего уровня, а кривая роста за вычетом приобретений была ровной, как кукурузное поле в Канзасе. Акционеры, необычно долго терпевшие уверения Маккоя, что успех близок и осталось подождать совсем чуть-чуть, в конце концов задались вопросом: если Маккой такой умный, почему же он не богат? В 1999 г. Маккой был отправлен в отставку советом директоров, который сам же и создал. Слепота провидцев Маккой не одинок — история изобилует подобными сюжетами. Вот несколько примеров. • Генри Форд заявил покупателям, что они могут заказать машину любого цвета, если этот цвет черный, — в результате Ford Motor Company на несколько лет уступила лидерство корпорации General Motors. • Стив Джобе проигнорировал предложения лицензировать свою операционную систему Macintosh, после чего тяжеловесная, менее совершенная система DOS, разработанная Биллом Гейтсом, завоевала весь мир, а у Apple Computer осталось менее 5% рынка. • Кен Ольсен создал Digital Equipment Corporation, компанию, которая в 1980-е гг. стала выпускать настольные и, следовательно, удобные для пользователя компьютеры. Однако в дальнейшем он отказался от этого направления и лихо отверг идею персонального компьютера, что существенно повредило Digital Equipment и привело к ее поглощению. Несмотря ни на что, лидеры-визионеры часто находят покупателя своих идей и завоевывают признание рынка. Стоит обратиться к истории компаний, добившихся больших успехов, — и там обязательно окажется лидер, предвидевший новый продукт, более удачное для потребителя решение, создание нового рынка. Но личные недостатки и зашоренность лидеров-провидцев стали легендой, в чем я убедился в ходе работы над книгой «Winning the Innovation Game», построенной на материале интервью с 50 из них. Как правило, эти люди окружали себя подхалимами и отличались нетерпимостью к инакомыслящим. Они не желали видеть рядом с собой других столь же сильных личностей, что, несомненно, приносит вред в современном постоянно усложняющемся и все более изменчивом мире. Наш совет: значимость «провидчества» сильно преувеличена. А его отсутствие нередко играет положительную роль, если вы действуете непредвзято и стремитесь наладить поиск деловых возможностей и новых рынков. В конечном счете желание больше узнать об инновационном руководстве и отношение к нему просто как к набору усвояемых навыков будут для вас полезнее. Проблема с руководителями-администраторами Среди руководителей большинства организаций нет ни провидцев, ни проблем, с ними связанных. Есть совершенно другие проблемы: недостаточная дальновидность, избыточная инертность, а также неспособность быстро внедрять новшества в условиях неумолимых изменений и неослабевающей конкуренции. Результат: слишком многие руководители зацикливаются на идее «провидчества». Они считают себя неудачниками, если не могут в одиночку разработать новую стратегическую инициативу, совершить прорыв или создать очередной новаторский продукт, который вытеснит традиционные продукты с рынка. Такой образ мыслей становится самым большим препятствием на начальном этапе перестройки инновационного процесса в компании. Возможно, вы сочтете, что мы пристрастно относимся к руководителям-визионерам. На самом деле мы горячо одобряем умение видеть перспективы, но это не означает, что такое видение должно идти непременно от топ-менеджера. В конечном счете у компаний, которыми руководят провидцы, и у компаний, которыми руководят администраторы, проблема одна и та же. Ни у тех, ни у других нет инновационной стратегии. Руководитель-визионер считает, что он сам и есть инновационная стратегия, а руководитель-администратор не видит в ней необходимости. В XXI столетии требуются руководители, которые могут управлять настоящим, одновременно выстраивая будущее. Первоочередными задачами по-прежнему остаются эффективность и краткосрочные результаты. Но в то же время в условиях конкурентного окружения огромное число текущих обязательств не должно заслонять необходимости уделять внимание радикальным переменам. Изучение опыта компаний, идущих в авангарде инноваций, показывает, что они внедрили процессы, которые фактически заставляют их концентрировать внимание и ресурсы на изобретении будущей модели бизнеса. Как же выглядит такой процесс? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте обратимся к разработке и созданию подобного процесса в вашей фирме. Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями В новейшей теории менеджмента популярно изречение: управлять — значит делать вещи правильно, а руководить — значит делать правильные вещи. Что такое правильные вещи в отношении инновации? Пять важнейших функций руководства при создании инновационного потенциала на уровне всего предприятия в целом рассматриваются ниже. Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями 1. Разработать и внедрить инновационную стратегию. 2. Распределить ответственность за проведение инновации. 3. Распределить ресурсы и оценить уровни риска. 4. Создать систему показателей для оценки инновации. Е|:;5- Вознаграждать за инновацию. © 2002 The Innovation Resourse Стратегия 1: разработать и внедрить инновационную стратегию В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический, постоянный, измеряемый и управляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы планируете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каждого сотрудника. Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культуры инновации, который вы намерены создать. Опишите, как инновацию будут измерять и вознаграждать, как будут оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить собственный подход к инновации, причем в письменной форме, чтобы все сотрудники могли изучить и понять этот документ и руководствоваться им в своих действиях и поведении. Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной группе. Если руководитель непосредственно не участвует в создании проекта, то очень важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом — итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников организации, подчеркивая, что они поступили от руководства. Руководитель организации не обязан сам предлагать инновационную стратегию. Более того, попытка сделать это была бы ошибкой. Однако руководитель должен поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует показать сотрудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения стратегии. В рамках вашей инновационной стратегии необходимо: • дать общее определение инновации для вашей компании; • подробно описать модели поведения, которые вы намерены поощрять; • подробно описать цели роста компании, достижению которых поможет ваша стратегия инновации; • обеспечить процесс продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях вашей фирмы; • наметить план преодоления организационных барьеров, препятствующих инновации; • встроить инновацию в вашу организацию; • назначить руководителя инновационной деятельностью. Рассмотрим эти составляющие стратегии инновации. Общее определение инновации для компании Дать общее определение — суть разработки инновационной стратегии. Это отличное начало для рабочей группы, которой поручено повысить инновационный потенциал. В главе 1 мы определили инновацию как продукт, процесс или стратегию; однако ваша рабочая группа должна точно сформулировать, в чем конкретно заключается инновация для вашего бизнеса. Одна компания охарактеризовала инновацию как «свободу думать по-разному и генерировать идеи, инициативы, продукты и услуги, которые создают добавленную стоимость для текущего и будущего бизнеса». Другая фирма, производитель одежды, расширила старое определение инновации, согласно которому она сводилась к новым продуктам или к усовершенствованию уже имеющихся: «Инновация — это способность и готовность изыскивать более совершенные способы работы; это новые продукты, которые помогают людям лучше жить, работать и одеваться; это эффективные методы поставки товаров на рынок; это новые, более выгодные способы производства или доставки продуктов потребителям либо управления компанией». Понимают ли сотрудники вашей организации различие между революционной идеей, идеей — существенным улучшением и приростным улучшением? Им необходимо осознать это различие. Более того, важно дать понять и менеджерам, и рядовым сотрудникам, что их идеи не должны ограничиваться небольшими и постепенными усовершенствованиями процессов. В конце концов, именно кассир в Home Depot предложил инновационную систему учета, а служащей Virgin Atlantic Airlines, сопровождающей пассажиров к самолету, пришло в голову создать фирму для обслуживания новобрачных. Таким образом, очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что это такое — революционные идеи — и с чем их едят, и к каким невероятно позитивным результатам они могут привести компанию. Кроме того, определение инновации должно отражать вашу нацеленность на прорывы или на приростные инновации. Это зависит от скорости изменений, происходящих в вашей отрасли, а также от темпов устаревания продуктов, услуг и даже моделей бизнеса вследствие ваших усилий или стараний других участников рынка. И наконец, необходимо учесть ваши цели роста и стратегические планы. Описание моделей поведения, которые поощряются в компании Недостаточно поддержать инновацию просто на словах, переформулировав цели и задачи компании. Очень важно, чтобы каждый сотрудник вашей организации понимал, к каким моделям поведения вы призываете. В одной пивоваренной компании топ-менеджер, вступив в должность, назначил команду, которая сделала инновацию новой ценностью компании. Сотрудников призывали оспаривать статус-кво, изыскивать новые пути решения проблем, привлекать множество людей с разнообразным опытом и подготовкой, а также поддерживатъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распознать в людях творческие способности». Описание целей роста компании В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться удешевить комплектующие для автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г. Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам. — Наша цель — добиться 600-миллионной капитализации в новой межотраслевой деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как двигатель и трансмиссия»3. Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Progressive Insurance — компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол. и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер всегда ставил конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно обеспечивая заданный уровень доходности. Мы выросли не благодаря расширению номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост инновациями»4. Процесс продвижения идей Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю на вас и у меня возникла идея, то что, по вашему мнению, мне нужно делать?» Толково, легко и непринужденно или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо создать систему управления идеями, подходящую именно для вашей фирмы. Как это сделать, мы обсудим в главе 4. План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными с культурными препятствиями, так и внешниватъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распознать в людях творческие способности». Описание целей роста компании В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться удешевить комплектующие для автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г. Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам. — Наша цель — добиться 600-миллионной капитализации в новой межотраслевой деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как двигатель и трансмиссия»3. Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Progressive Insurance — компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол. и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер всегда ставил конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно обеспечивая заданный уровень доходности. Мы выросли не благодаря расширению номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост инновациями»4. Процесс продвижения идей Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю на вас и у меня возникла идея, то что, по вашему мнению, мне нужно делать?» Толково, легко и непринужденно или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо создать систему управления идеями, подходящую именно для вашей фирмы. Как это сделать, мы обсудим в главе 4. План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными с культурными препятствиями, так и внешними: со стороны рынка, который сопротивляется переменам, со стороны партнеров; кроме того, применение новых идей часто сопряжено со значительными затратами. В компании Borg-Warner, возглавляемой Джоном Фидлером, вычислили, что необходимо выдать идей новых продуктов почти на миллиард долларов, чтобы остаться на позициях основного поставщика5. Для разработки инновационного процесса на уровне всего предприятия в целом фирма наняла компанию Business Innovation Consortium (BIC) с головным офисом в Балтиморе, которым руководил ее учредитель и консультант по инновациям Дэвид Сазерленд. ВІС сосредоточила внимание на двух организационных барьерах: 1) отсутствовал непрерывный процесс выработки новых идей; 2) шесть подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями между ними практически сводились к нулю. Сазерленд считал, что лучший способ выявить барьеры (и разработать стратегию инноваций) — это возбудить страсти вокруг проекта, наложить на него «базовый» процесс инновации и посмотреть, что получится. Поэтому фирма организовала «саммит по инновациям» — трехдневный фестиваль идей, который прошел в старой усадьбе Додж неподалеку от Детройта. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители этой компании с капитализацией 3 млрд дол. Они присутствовали на презентации четырех самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили наиболее понравившуюся им идею, незамедлительно ее профинансировали, а затем перешли к другим этапам процесса инновации. Чтобы преодолеть барьер в виде распределения функций и разделения обязанностей между различными подразделениями, в компании было создано два совета: один — по продажам и маркетингу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, старший инженер Borg-Warner, стал «главным по инновациям», ответственным за руководство мероприятиями, направленными на устранение наиболее существенных недостатков компании, а также за подготовку предложений о ее перспективах и возможностях. Результат: вместо того чтобы целиком сосредоточиться на том, «сколько нужно навешать разных штуковин на автомобили GM, Ford и Chrysler, Borg-Warner уделяет больше внимания тому, что делают и думают основные потребители, а также интенсивно изучает материалы надзорных органов, улавливая слабые намеки на информацию о будущих требованиях», — говорит Спенсер. Встраивание инноваций в вашу организацию Любая компания, которая хочет сделать инновацию образом жизни — «вот так мы здесь работаем», должна выступить с инновационной инициативой. Она будет иметь сходные характеристики с другими инициативами, которые ваша компания, без сомнения, проводила в жизнь, но у нее будут и важные отличия. Предложения, связанные с проблемами качества, усовершенствования технологии, планирования ресурсов предприятия, а также многие другие, выдвинутые разными компаниями за прошедшие 20 лет, дают нам примеры успешной реализации инновационной инициативы. Вначале проблемой качества занимался специальный отдел, у которого было множество обязанностей, что отнимало кучу времени у лиц, принимающих решения. С течением времени проблему качества стали воспринимать как часть основных обязанностей в любой сфере деятельности и у каждого менеджера. Вначале команда специалистов экспериментально внедряет инициативу в некоторых подразделениях организации и учит сотрудников работать в новой системе. Затем эти обязанности передают в отдел обучения персонала и выполняют в рамках стандартных процедур. Назначение руководителя инновационной деятельностью В компании EDS отдел инноваций возглавляет Мелинда Локхарт6. Когда ее спросили, что нужно для успешной реализации инновационной инициативы, она сказала: Энергия, энтузиазм, хорошие навыки работы в команде и способность влиять на события и людей, которые не находятся в вашем непосредственном подчинении. Вы должны уметь воздействовать на руководителей и при этом быть симпатичны сотрудникам, чтобы они с готовностью к вам обращались, — ведь любимчик топ-менеджера совсем не обязательно любим коллегами. Возможно, не следует назначать руководителем инновационной инициативы сотрудника, отвечавшего за качество, потому что если он сжился с этой ролью, то образ мыслей у него консервативный и он, скорее всего, не добьется успеха в инновации. Инновация — вещь гораздо более абстрактная, поэтому вам нужен человек, который хорошо работает с абстракциями. Инновация предполагает стратегическое планирование — хорош будет человек со стратегическим складом мышления. Но при этом руководитель инновационной деятельностью должен уметь реализовать идею, то есть обладать еще и складом ума реализатора. Очень редко встречаются люди, способные видеть перспективные возможности и в то же время претворять их в жизнь. Обычно те, у кого есть видение перспектив, не очень эффективны в их реализации. А если люди могут прекрасно реализовать возможности, то им нужен человек, отвечающий за видение перспектив. Таким образом, на эту роль мало кто подходит. Руководители инновационной деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять климатом в организации. Найти человека, желающего принять роль «катализатора инновации», очень важно: это красноречиво говорит о культуре компании. Готов ли старший руководитель в вашей фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кандидатов трудно найти, то отражает ли это отношение людей к такой карьере в вашей организации? |
Похожие:
 | Академии были направлены на оптимизацию структуры ран, создание оптимальных условий для развития исследований – на поддержку ведущих... |  | Оз "Об инновационной политике Воронежской области" и в целях повышения эффективности и обеспечения координации инвестиционной деятельности,... |
| Целью программы является выявление молодых учёных, стремящихся самореализоваться через инновационную деятельность, и стимулирование... | | Целью программы является выявление молодых учёных, стремящихся самореализоваться через инновационную деятельность, и стимулирование... |
| Целью программы является выявление молодых учёных, стремящихся самореализоваться через инновационную деятельность, и стимулирование... | | Рабочая программа учебной дисциплины «Международные конфликты в XXI веке». Новороссийск: нф мгэи, 2014. 38 с |
| «Разработка и развитие инновационных методов и алгоритмов моделирования, основанных на применении решеточных методов и методов клеточных... | | «Об утверждении государственной программы Ростовской области «Экономическое развитие и инновационная экономика», в целях пропаганды... |
| Психология XXI столетия. Т. 2 / Под редакцией Козлова В. В. – Ярославль, мапн, 2007 с. 346 | | Программа Башкортостан в XXI веке: социально-экономическая, политико-правовая и гуманитарная модель развития |