Задача предпринимателя менять, придумывать, расти, фантазировать. Таких людей явное меньшинство, они выделяются на фоне других, как белые вороны или жёлтые попугаи как вам нравится.
Скачать 1.45 Mb.
|
| Глава 8 Торговый бизнес на примере «Петросиба» и «Техношока» В торговом бизнесе самое важное — талант, потому что есть люди торговые, а есть — нет, тут уж ничего не сделать. Чем раньше вы поймёте, есть ли у вас талант к торговле, тем лучше для вас. В России почему-то она имеет негативный смысл, а я считаю, что это — позитивная история. У меня такой талант, к счастью, есть. Если его нет, лучше не торговать. Например, восточные народы очень склонны к торговле. А вот европейцы предпочитают создавать продукт, творить. Мы, россияне, находимся на стыке двух цивилизаций, поэтому нас, как всегда, умом не понять и аршином не измерить. Самое важное в торговом бизнесе — понимание наценки. В зависимости от товара и оборотов наценка может быть как 0,5 процента, так и 300 процентов. Тут единой формулы нет. Всё зависит от объёма рынка, объёма торговых операций. Если торговые операции очень большие и они происходят на конкурентном рынке, здесь нужно жить не за счёт маржи, а за счёт объёмов. Соответственно, наценка должна быть маленькая, зачастую и меньше одного процента. На рынках, где штучные продажи, происходящие один раз в неделю или месяц, например при продаже редких персидских ковров, наценки могут быть 100, 200 и более процентов. Неправильно сделанная наценка — самая распространённая ошибка. Иногда получается, что «работал за муку». Человек торгует, торгует, а потом выясняется, что он ничего не заработал, издержки всё съели. Нужно чётко понимать издержки, прикидывать затраты и по уровню издержек делать наценку. Не надо уподобляться горе-торговцам, торгующим себе в убыток. На примере продаж электроники моей компанией «Петросиб» я помню, что очень важно было отслеживать цены конкурентов и соотносить с ними свою цену. Но мы тогда работали в специальной среде: с одной стороны, рынок рос и конкуренции особо не было; с другой стороны, жили в период гиперинфляции. Сейчас говорят про 8 процентов в год и за голову хватаются, тогда же инфляция была 8 процентов в месяц. Деньги дорожали. Мы брали кредиты под 150–240 процентов годовых — полная дикость по нынешним временам. И конечно, беря такие дорогие кредиты и живя в гиперинфляции, нужно было чётко и вовремя заниматься ценообразованием. Определение цены очень важно для торгового бизнеса. Конкуренты, бывает, любят демпинговать. Я считаю, что самое последнее, что должен сделать умный предприниматель, — вступить в эту конкурентную борьбу, в демпинг. Мне часто задают подобные вопросы через социальные сети, например: «Наши конкуренты демпингуют — что мне делать?» Я считаю — расслабиться и получать удовольствие. Если они демпингуют, они рано или поздно разорятся. Вы можете возразить: «Ну, тогда и нас уже в этот момент не будет на рынке!» А что, будет лучше, если вы вместе разоритесь? У вас хотя бы есть шанс выжить. Держите свою наценку, продавайте меньше, ищите новый продукт, новые ниши. Привезите и предложите потребителю новый продукт, другой, которого нет у вашего конкурента. Никогда не ввязывайтесь в демпинговую борьбу. Демпинг — это бред. Как только увидите, что на каком-то рынке идёт демпинг, вместо того чтобы бороться на нём, просто уйдите в другой бизнес. Мы знаем, что торговые сети сейчас имеют очень большую закупочную силу в продовольственном секторе. И уже пошли в непродовольственный. Сети — довольно противоречивая штука. С одной стороны, они создают рабочие места и двигают экономику отдельно взятых регионов. Как правило, мелких, даже деревень. Как в случае с «Магнитом». Это великое дело, великое благо. Но, с другой стороны, их закупочная сила огромна! Они «продавливают» производителей до самых лучших цен. Они просто убивают местный бизнес, который не может позволить себе такие низкие наценки, потому что он прежде всего покупает по более высокой цене, через череду посредников. Выход здесь вижу один — более предпринимательский, т. е. торговать другим продуктом, торговать более качественным продуктом с большими наценками, торговать продуктом, которого нет в этих сетях, делать правильное расположение. Недавно я летал в Краснодар к владельцу сети «Магнит» Сергею Галицкому. Мы обсудили дела, а потом я попросил его помощника провести меня по десяти «Магнитам». До этого я, кстати, никогда не был в этих магазинах — в Москве и Петербурге их очень мало. И вот что интересно: почти у каждого второго «Магнита» стояла тётя с лотками, продавала овощи-фрукты. Я подошёл к одной из них и спросил: — А вы к «Магниту» какое-нибудь отношение имеете? — Нет. — А вы кто? — Я — частный предприниматель. — А как же вы стоите под стенами «Магнита», где невысокие цены? Как вы с ним конкурируете? — Я продаю более качественные яблоки, домашние помидоры. Конечно, они у меня дороже, но в «Магните» такого нет. Я эту историю рассказал Сергею Галицкому, и меня очень порадовал его ответ: «Вот видишь, а меня все обвиняют в том, что мы душим предпринимателей. Всё-таки не душим. А наоборот, развиваем. Потому что мы действительно не в состоянии покупать эти яблочки и помидоры с домашних огородов». В данном случае, как это ни странно, сети помогают предпринимательству. Вот такой у меня был пример на личном опыте. Торговый бизнес — это детали, детали, детали. Есть такая поговорка на английском языке: «Retail is detail». Ошибся с наценкой — вылетел в трубу. Закупил неправильный товар — вылетел в трубу. Выбрал неправильный дистрибуционный канал, пошёл в неправильные сети — вылетел в трубу. На примере сети магазинов «Техношок» могу сказать, что розничный бизнес намного более стабилен. С одной стороны, он требует больше затрат по сравнению с оптовой торговлей. У меня ведь то и другое было. «Петросиб» — это торговля оптом. Там нужен меньший капитал, больше оборот, меньше наценки — сам по себе бизнес оптовой торговли более выгодный, более привлекательный. Но если вы хотите стабильности, а не зависеть от одного поставщика, который поменяет условия и цены, или рынок изменится и вы вылетите с него, — вам нужна розничная сеть. Это более стабильно, но для этого нужны инвестиции. Думаю, что в соотношении на каждый вложенный доллар оптовая торговля будет выигрывать. Но розница — более устойчива: sustainable, говоря языком англоязычной терминологии. Она более постоянна, меньше подвержена катаклизмам, хотя и менее привлекательна экономически в смысле прибыли. Какие существуют, на мой взгляд, сегодня ниши в торговом бизнесе? Я думаю, их не так и много, и они лежат в сфере торговли онлайн. Потому что у нас рынок онлайн- торговли, или электронной коммерции. В России хорошо развились поисковики, социальные сети и другие онлайн-вещи: директ-реклама, баннерная реклама, почтовые сервисы — такие как Mail.ru. Но с точки зрения электронной коммерции ничего более или менее крупного, кроме «Озона», в голову не приходит. Я думаю, в этой сфере лежат огромные потенциальные возможности. Люди не хотят ездить, люди хотят кликать и получать товар дома. Другой вопрос — у нас не развита система дистрибуции, логистики. Вот вам, кстати, и второй бизнес. Создайте аналог DHL, FedEx, UPS. Или другого сервиса, доставляющего товары хотя бы в пределах вашего города. И это будет огромным прорывом, огромным ноу-хау. Потому что электронная коммерция ещё, по сути, не начиналась в России, там лежат миллиардные бизнесы и огромные перспективы. То же и с логистикой. Складов, слава богу, понастроили, теперь нужны машины, агенты по доставке. Все эти бизнесы дико неэффективны. Например, я сам покупал себе фотоаппарат на одном крупном фотосайте. Это был бред: 35 звонков, 10 человек, с которыми я поговорил. Один агент привозил товар, потом приехал другой, брал накладные. Всё это пока очень неэффективно и старомодно. Нужно стремиться к эффективности бизнеса, ведь рынок огромен. Я не могу назвать конкретные перспективные ниши, потому что это будет странно звучать. В общем и целом это зависит от таланта. Есть талант — ниша будет. Огромное количество бизнесов! Вот мои знакомые открыли сеть магазинов обуви, понастроили их по всей стране. Дёшево покупают в Китае, делают большую наценку и продают. Оборот уже миллиард долларов, а начинали с одного магазина. Если есть талант, желание, стремление, можно чем угодно торговать. Казалось бы, обувь, как ею торговать? Все торгуют обувью, во всех магазинах она есть. Нет, люди нашли свою нишу, свою перспективу. С чего я начал, тем и закончу: нет таланта — не суйся в торговлю. Глава 9 Производство — бизнес, требующий вложений Когда сколочен первый капитал на торговле, можно заняться производством. Это следующий этап. Потому что там больше наценки и, как следствие, больше прибыль. И бизнес устойчивее. Барьер входа в производство ещё более высокий, чем в розницу. Нужно покупать станки, оборудование, арендовать или купить помещение и т. д. Производственный бизнес потребует от вас и основного, и оборотного капитала. Если его нет, начинать лучше с торговли. Банки, к сожалению, не кредитуют под будущее производство, они кредитуют под конкретные активы. А если нет активов, нет и кредита — это замкнутый круг. В производственном бизнесе, конечно, поменьше деталей, чем в розничной или оптовой торговле. Тем не менее там есть свои причуды. Поскольку наценка, маржа больше на продуктах, которые ты сам изготавливаешь, соответственно, уровень допуска ошибки уже выше. В производственном бизнесе тоже очень важно определиться с ценой, правильно контролировать свои издержки, кредиты, проценты. И, соответственно, назначать цену на товар в соответствии с конкуренцией на рынке. Расскажу, как это делал я, на примере «Дарьи». Наш директор пытался быть рациональным, придумывал какие-то схемы определения цены. Он всё считал: «Себестоимость плюс такой-то процент, себестоимость плюс налоги и что-то ещё, полная себестоимость плюс 20 процентов, плюс 30 процентов»… Я же поступал проще. На тот момент семья жила в Америке, а я мотался. У меня был небольшой кабинет прямо на заводе, я туда приезжал и смотрел в окно. И видел очередь клиентов. Когда грузовиков было особенно много, я звонил в отдел продаж и говорил: «Давайте поднимем цену на 10 процентов». Мне отвечали: «Ты что, Олег, у нас и так дорого. «Дарья» стоит в 2 раза дороже, чем у конкурентов». Я настаивал, и они поднимали цену. Смотрю — очередь не уменьшается. Звоню через месяц: поднимите ещё на 10 процентов и т. д. Ведь мы делали много рекламы, продвигали продукт. Могли похвастаться успешной, удачной маркетинговой и PR- стратегией, мощнейшей дистрибуцией. Все 4Р были соблюдены. Товар пользовался спросом. Во всех регионах мы были представлены, от Владивостока до Калининграда. Дистрибьюторы по России требовали наш товар. И однажды я сказал: повышаем цену в два раза! Сначала грузовиков стало гораздо меньше, а потом опять выстроились! То же самое происходило с пивом. Помню, начинал с отпускной цены 30 центов за бутылку, в итоге мы пришли к доллару. При себестоимости пива 18 центов. То есть начинали мы со 60 процентов наценки, а пришли к 230 процентам. Почему? Товар пользовался спросом, пива не хватало. Если у тебя не хватает продукта на складе — смело повышай цену, не бойся. Многие сейчас поспорят со мной, прочитав эти строки. Моё суждение покажется очень спорным. Но это ваше мнение, а моё мнение: пока товар на складе есть и его берут, цену нужно повышать, а не придумывать всякие формулы, забивать голову. Формула одна: товар берётся — повышайте цену, не берётся — не повышайте. Совсем не покупается — понижайте, делайте распродажи. Метания ни к чему, нужно интуитивно чувствовать рынок, на то ты и бизнесмен. Поскольку вы — начинающие предприниматели, обязательно столкнётесь с проблемой: как установить цену? В производстве наценка, как правило, составляет 100–200 процентов. А потом, если берут, цену повышают до того момента, пока спрос не уравняет предложение. Опять же зависит от ваших производственных мощностей. Если ты можешь производить в несколько раз больше, лучше вместо повышения цены увеличить количество. Но это не всегда работает. Есть такие рынки — неэластичные, где при увеличении предложения спрос остаётся прежним. И, соответственно, цена начинает падать. Вы наступаете на горло собственной песне. Увеличивая количество выпускаемого товара, вы не увеличиваете этим рынок, но это сжирает вашу наценку. В итоге скорее имеет смысл просто повышать цену и продавать то же самое количество товара. Этого метода придерживаются все люксовые бренды — те, что мы видим в глянцевых журналах. Они именно так действуют. У них 700–800 процентов наценки. Они могут продавать значительно дешевле, но понимают, что понижение цены в два раза на Dolce & Gabbana всплеска огромного не произведёт. Да, может быть, вначале объём продаж вырастет на 20 процентов, но потом наступит полное насыщение. И они потеряют 50 процентов прибыли. Смысла в этом никакого нет. Надо стремиться максимизировать прибыль, а не продажи. Посмотрите на свой рынок. Если рынок эластичен и восприимчив к цене, то можно такими вещами поиграть. В моём примере про грузовички в окне мы были ограничены производством, не могли делать пельменей больше. И строили ещё один завод под Петербургом. Когда у нас появились мощности, мы эту стратегию поменяли. Производство — это круто. Если есть первоначальный капитал, идите лучше в производство. Это более надёжный, более прибыльный бизнес, чем торговля. Но тут успех зависит от того, сколько у вас шекелей в кармане и насколько у вас хватит организаторских и маркетинговых способностей, чтобы не только выпускать продукт, но и успешно его продавать. Глава 10 Сегментирование рынка на примере «Дарьи» Когда у вас есть производство, обязательно подумайте о сегментировании рынка. Расскажу, как это было у нас во времена «Дарьи». Начинали мы в 1997 году с производства пельменей «Смак» по договорённости с Андреем Макаревичем. Тогда ещё моя пельменная фирма называлась «Ника». Кулинарная программа «Смак» выходила с 1993 года и была очень популярной. Я понял, что неплохо «сесть на хвост» такому известному бренду — против телевизора не попрёшь: если каждую неделю в прайм-тайм показывают «Смак», то это уже удачный бренд. А в то время брендов на рынке пельменей почти не было. Везде продавали просто фасованные пельмени под названием «Пельмени» от десятков производителей. Как выбирать? Естественно, потребитель путался. На этом мутном и сером рынке появляется яркий бренд «Смак» — ему было очень просто запомниться и стать любимым для потребителей. Рекламировали «Смак» с помощью приёма рекламы под названием testimonials. Мария Тараканова писала про наш ролик в журнале «Рекламные идеи»: «Примером “нормального” ролика в нашем пельменном ряду может служить ролик о пельменях “Смак”. Это ролик-свидетельство: несколько человек рассказывают, почему они выбирают именно эти пельмени. Получается рассказ о достоинствах нового продукта с его развернутой характеристикой и четким отграничением от остальных пельменей, имеющихся на рынке». Также для продвижения мы делали дегустации в магазинах, и продукт пошёл хорошо. В 1998 году пришлось открывать вторую производственную площадку на Предпортовой, куда переехал весь топ-менеджмент. Туда мы закупили кучу нового оборудования, машин, в частности систему шоковой заморозки, когда продукт очень быстро замораживается до глубокой минусовой температуры, не теряя своих потребительских свойств. Продукт замораживается до минус 18 градусов всего за 20 минут. За счёт этого он хранится вне морозильника намного больше, чем пельмени, замороженные обычным способом. В общем, бизнес со «Смаком» шёл нормально, но при пользовании чужим брендом есть и риски. Владельцы бренда со временем стали давать права на него кому попало, в том числе региональным производителям, делавшим некачественные продукты. Появились, например, колбаса, чипсы «Смак» низкого качества, и я стал думать о том, что зависеть от владельца бренда полностью мы не можем. Думал-думал, и озарило: «Дарья», имя моей дочери. Короткое русское красивое имя. Как раз подходит для такого товара, как пельмени. Отношения с «Эсна ТМ», владевшей торговой маркой «Смак», совсем испортились, и мы зарегистрировали товарный знак «Питерский смак» и стали продавать недорогие пельмени под этим брендом. Таким образом, мы задумали сегментировать рынок: «Питерский смак» — дешёвые пельмени, «Дарья» — дорогие. Как мы в 1999 году запускали бренд «Дарья», знает любой человек, интересующийся маркетингом в России. Это хрестоматийная история, повторю её кратко. Мы придумали слоган «Твои любимые пельмешки» и решили сделать фото женской задницы в муке. Слово «Дарья» поначалу на плакате не звучало. Зато был интернет-адрес www.pelmeni.ru. Мы разместили несколько щитов в Питере и несколько — в Москве. Занимались всем директор по рекламе Михаил Горбунцов и дизайнер Андрей Катцов. Надо было заинтриговать людей, чтобы они шли в Интернет и смотрели. Кто-то думал, что попадёт на новый эротический сайт, и удивлялся, увидев рекламу пельменей. Бренд запоминался. Мы понимали, что рекламу наверняка запретят, и были заготовлены белые полоски бумаги, чтобы закрыть самую интимную часть тела. В Питере щиты провисели порядка 10 дней, их заставили снять, но всё равно весь город уже говорил о «Дарье». В Москве больше бюрократии, и плакаты работали целый месяц. Так о продукте заговорили все и в Москве, и в Питере, двух самых крупных рынках в России. Я убедился в том, что самая действенная реклама основана на сексе, но не только на сексе. Надо ещё показать потребительскую ценность продукта. Для этого у нас по телевизору пошёл нейтральный и яркий мультипликационный ролик со слоганом «Полакомлюсь, как встарь, я, сама лепила “Дарья”». Его снял Олег Гусев. Продукт был сделан качественный, премиальный, и продажи просто полетели. Никто уже не помнил, с чего начинался скандал, все говорили о продукте «Дарья». «Дарья» долгое время была основным брендом, под которым продавались разные пельмени, вареники и другие замороженные продукты, но в 2000 году я задумал создать бренд в средней ценовой категории, чтобы «Дарья» чётче занимала премиальную нишу. Мы провели большие исследования совместно с «Комконом», пригласили на разработку Маргариту Васильеву из «Паприки Брендинг», и в итоге появился бренд «Царь-батюшка». На рынок его выводили на эпатаже. В ролике «наехали» на главного конкурента — концерн «Равиоли». Сняли мультик: итальянский посол приезжает к русскому царю и предлагает ему равиоли. Царь говорит: «От этих, хе-хе, равиолек дождёшься желудочных колик». Концерн «Равиоли» стал жаловаться во все инстанции, не понимая, что слово «равиоли» не может быть защищено, потому что это не бренд, а вид итальянской еды и слово общего употребления, такое как макароны или пельмени. Они бы ещё назвались «Пельмени»! Это потом они сделали название «Равиолло», которое можно защитить. У вас есть возможность не совершать таких ошибок, подробнее об этом я писал в главе 3 этой книги. Всегда выбирайте название, пригодное для защиты патентным правом. Тем не менее территориальное управление Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства по Петербургу и Ленинградской области направило нам предписание, в котором рекомендовало устранить нарушения закона «О рекламе». После предписания вместо слова «равиолек» мы стали использовать в роликах писк, которым обычно на телевидении заменяют матерные слова. В итоге они ничего не добились, просто позже запустили рекламный ролик «Равиоли», в котором говорилось «Дашка, брысь!». Мы не видели смысла что-то делать в ответ, так как цель — вывод на рынок «Царя-батюшки» — уже была достигнута. «Царь-батюшка» получился русским и мультяшным брендом и занял нишу в средней ценовой категории. «Дарью» пришлось репозиционировать, чтобы уйти подальше от «Царя-батюшки». Надо было уйти от изначальной концепции бренда, так как эту нишу заняла другая наша марка. Мы придумали слоган «Ощути себя свободным», сделав ставку на средний класс с относительно высокими доходами, людей, ценящих возможность сэкономить время. Пельмени на рынке тогда назывались полуфабрикатами, такое слово, конечно, нормальному человеку не нравится. Мы предложили премиальное наименование — «продукты лёгкого приготовления». В 2001 году мы в Америке сняли ролик с моей дочкой Дашей. Она улыбается, катается на качелях, в общем, изображает счастливого ребёнка. А почему она счастливая? Потому что у родителей есть время ею заниматься, а не готовить еду на кухне, ведь они покупают продукты лёгкого приготовления «Дарья». Нам удалось добавить премиального лоска бренду «Дарья», и он до сих пор, через 10 лет после продажи мной бизнеса, продаётся дороже, чем другие пельмени. В 2002 году «Дарья» оценивала свои бренды, и получилось, что «Дарья» стоит 32,5 миллиона долларов, а «Царь-батюшка» — 4,4 миллиона долларов. Бренд «Дарья» до сих пор, через 10 лет после моего ухода, занимает значимые позиции на рынке, а вот бренд «Царь-батюшка» несколько лет назад с рынка ушёл. Всему своё время: раньше лубочная тематика была более востребована потребителями, теперь она им наскучила. Не надо зацикливаться на идеях. Рынок меняется, нужно соответствовать ожиданиям потребителей. Идея сегментирования рынка применима в любом бизнесе, и здесь есть очень ценное маркетинговое понятие «целевая аудитория». Продукт должен удовлетворить интерес именно целевой аудитории, если это так, то подтянутся и клиенты, не относящиеся к целевому сегменту. Если даже целевая аудитория недовольна, то это провал. Сегментированием рынка вы выделяете несколько целевых групп. Их легче достичь разными продуктами, чем универсальными, условно «пельменями». Основной принцип разделения — цена. Есть люди, любящие платить больше за повышенное качество. Им надо дать такой продукт. Большинство же экономит, берёт самый простой, незамысловатый товар. Главное, чтобы цена была минимальная. Тогда задача производителя — максимально снизить издержки и работать на минимальной рентабельности. Кто-то так может, а я не люблю. Поэтому всегда тяготел к премиальности брендов, чтобы потребители понимали: они платят больше, но за лучший товар, будь то неслипающиеся пельмени или только что сваренное пиво. Поймите, в какой нише вы хотите работать. Если можете работать в нескольких, замечательно. Хороший пример сегментирования рынка дают рестораны в случае с винами. На демократичном вине рестораторы зарабатывают относительно мало, скажем, 20 долларов с бутылки. С продажи бутылки элитного вина ресторан — особенно в России — может получить и 1000 долларов прибыли. Все довольны: один сэкономил, купив нормальное вино; второй получил отличное вино. Грамотное сегментирование рынка. О ресторанном бизнесе и поговорим. |
Похожие:
 | Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?... |  | Большую часть доходов физических лиц образуют доходы в виде заработной платы. С таких доходов как и со многих других видов доходов... |
| В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала обязательно, для... | | Также можно с полной уверенностью определить социологию как науку о коллективных формах жизни людей, о поведении людей в группах,... |
| Ип и все они имеют свои плюсы и минусы. Данный ресурс посвящен исключительно государственной регистрации ип во всех её проявлениях.... | | Как построить нормальные отношения с ребенком? Как заставить его слушаться? Можно ли поправить отношения, если они зашли в тупик?... |
| Комиссия примет во внимание опыт других организаций, таких как юнеско и Совет Европы, в этой области | | Омс нового образца. Государственные медицинские учреждения обязаны принимать граждан как с новым, так и со старым полисом омс. Таким... |
| Омс нового образца. Государственные медицинские учреждения обязаны принимать граждан как с новым, так и со старым полисом омс. Таким... | | Езультаты интеллектуальной деятельности можно было использовать как товар, приносящий значительные доходы его владельцу, необходимо,... |