ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ МОТИВАЦИОННЫХ И ЦЕННОСТНЫХ ФАКТОРОВ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ 2.1 Цели, задачи, гипотеза исследования
Цель исследования – выявить и проанализировать мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
провести теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации;
провести анализ типов организационной культуры, выявить различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;
выявить уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;
провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников, выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;
выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации;
определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ.
Объект исследования – новые сотрудники двух организаций: международного аэропорта (Организация №1), нефтеперерабатывающего завода (Организация №2).
Выборку исследования составили 88 человек, из них 52 мужчины и 36 женщин. Возраст испытуемых – от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет.
Предмет исследования – мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.
Основная гипотеза исследования – успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.
Частные гипотезы исследования:
процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценностно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации;
чем выше вовлечённость в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются;
процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации;
высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию.
2.2 Описание выборки исследования
Выборку исследования составили новые сотрудники двух организаций европейской части России: международного аэропорта (Организация №1) и нефтеперерабатывающего завода (Организация №2). В исследовании приняли участие 88 человек, среди них 52 мужчины и 36 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст в выборке в целом определяется 27 годами, средний стаж – 6 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование – 61 человек, 18 человек имеют неоконченное высшее образование, 8 – среднее специальное и 1 – среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 7.
Рис. 7. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в выборке исследования
Основным критерием отбора испытуемых являлось оформление на работу в одну из вышеперечисленных организаций.
Рассмотрим каждую организацию по отдельности более подробно. Начнём с Организации №1.
Организация №1 – международный аэропорт в европейской части России. На сегодняшний день организация осуществляет следующие виды деятельности:
аэропортовое обслуживание воздушных судов и пассажиров;
строительство зданий и сооружений;
управление недвижимым имуществом;
деятельность по содержанию, эксплуатации и использованию аэровокзальных комплексов, привокзальных площадей, иного имущества.
В Организации №1 действует линейно-функциональная организационная структура управления (Приложение В). В данной структуре основополагающим является принцип единоначалия, который гарантирует чёткое разграничение ответственности и компетенций между сотрудниками. Дирекция по персоналу представлена семью отделами, которые активно взаимодействуют между собой (Приложение Г).
Численность сотрудников на 31 декабря 2013 года составила 4080 человек, в 2012 году – 3947 человек, в 2011 году – 3768 человек. На сегодняшний день в организации работает около 4000 сотрудников. В структуре персонала большую часть составляют специалисты – 61% от общего числа работников, 32% – рабочие и 7% – руководители. Структура персонала наглядно показана на рисунке 8.
Рис. 8. Структура персонала в Организации №1
Для такого большого коллектива важно, чтобы каждый сотрудник был лояльным по отношению к организации и разделял её ценности. К основным ценностям, которые выделяет руководство организации, относятся: клиентоориентированность, ответственность, инициативность, командная работа и эффективность. Организация ждёт от своих сотрудников эффективного взаимодействия на всех уровнях управления, постоянного повышения качества услуг, ответственного отношения к каждому шагу, а также активного участия сотрудников в процессе изменений. Взамен организация даёт стабильность и социальные гарантии, обеспечивает профессиональное развитие сотрудников, реализует социальные проекты, поощряет результативность деятельности, заботится о здоровье сотрудников, обеспечивая им безопасные условия труда.
Адаптация сотрудников в Организации №1 проводится в три этапа: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.
На первом этапе будущий сотрудник получает «инструкцию по оформлению», которая существенно облегчает первые дни его пребывания в организации. В ней подробно описаны шаги, при успешном прохождении которых он будет трудоустроен. К данным шагам относятся: встреча с руководителем, медицинский осмотр, получение постоянного/временного пропуска и т.д. Одним из таких шагов является прохождение инструктажей:
инструктаж по охране труда;
инструктаж по пожарной безопасности;
инструктаж по авиационной безопасности;
вводный инструктаж «Введение в организацию» (Welcome-Тренинг).
На вводном инструктаже сотрудник Отдела подбора персонала и развития бренда работодателя рассказывает об истории организации, о руководстве, об основных направлениях деятельности организации, о данных по пассажиропотоку крупнейших аэропортов мира и России, о ценностях организации и социальных проектах. Основной целью данного инструктажа является сообщение будущему сотруднику до его выхода на работу необходимых сведений об организации, оказываемых ей услугах и особенностях трудовых отношений, а также формирование и повышение лояльности будущих сотрудников к организации.
После прохождения инструктажей будущий сотрудник изучает ряд внутренних документов в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта, таких как: «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностная инструкция», «Положение об обработке персональных данных», «Положение об оплате труда», «Стандарты поведения» и другие необходимые документы. В Отделе охраны труда он изучает «Карты специальной оценки условий труда или карты аттестации рабочих мест», «Правила обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты. Нормы выдачи средств индивидуальной защиты», после чего подписывает трудовой договор в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта.
Помимо этого, сотрудник получает на руки справочный материал «Книга сотрудника». По сути это – информационно-справочная корпоративная брошюра, которая даёт возможность сотруднику ознакомиться с краткой историей организации, её организационной культурой и кадровой политикой, получить информацию о социальных инициативных программах, направленных на профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников. В «Книгу сотрудника» также включены основные данные по компенсационному пакету, оформлению ДМС, командировки, отпуска и больничного листа, общие стандарты дресс-кода, а также номера необходимых телефонов структурных подразделений организации.
Кроме того, сотрудник, поступающий на работу в организацию, может принять участие в игре «Наш аэропорт»1 в течение первых четырёх недель работы. Игра «Наш аэропорт» – это интерактивная модель операционных процессов аэропорта с экономическими расчётами прибыли, отражающая деятельность аэропорта в целом. В ходе игры сотрудники получают представление о важности взаимодействия разных подразделений и о том, как принятые игроками решения, которые моделируют решения реальной трудовой деятельности, влияют на конечный результат и экономическую эффективность организации.
На этом этап введения в организацию заканчивается и начинает этап введения в подразделение. Сотрудник изучает Положение о работе той дирекции, в которую он поступил на работу, а также Положение о подразделении с целью получения информации о целях, задачах, функциях и организационной структуре дирекции и подразделения. Он знакомится с технологиями работы и взаимодействиями со смежными структурными подразделениями. Кроме того, на данном этапе сотруднику назначается наставник, который помогает ему адаптироваться в организации. В качестве наставника выступает опытный работник организации, который осуществляет производственное обучение сотрудника в виде передачи практических знаний, умений и навыков на рабочем месте.
Заключительный этап адаптации – этап введения в должность. Сотрудник в течение первого месяца работы изучает свою должностную инструкцию, нормативные и организационно-распорядительные документы организации, связанные с исполнением его должностных обязанностей. Также в течение первого месяца работы он изучает ряд нормативных и организационных документов организации, к которым относятся такие стандарты как «Аттестация персонала», «Обучение и развитие персонала», «Обучение персонала по охране труда» и другие.
Кроме того, сотрудник совместно со своим непосредственным руководителем составляют индивидуальный план вхождения в должность (ПВД), в котором фиксируют основные цели и задачи на период испытательного срока. ПВД подписывается сотрудником и его руководителем. Для максимально успешной адаптации сотрудник совместно с руководителем планируют встречи по результатам адаптации в течение испытательного срока (первых трёх месяцев работы). Промежуточные встречи по результатам работы проводятся не менее двух раз: первая встреча планируется спустя полтора месяца работы, вторая – за две недели до окончания испытательного срока. Заполненные ПВД после завершения процесса адаптации передаются в Отдел подбора персонала и развития бренда работодателя, но их анализ не производится.
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации действует хорошо проработанная система адаптации, которая учитывает все основные аспекты успешного прохождения адаптации, кроме одного – оценки эффективности адаптации. Это заключительный этап адаптации, пропуская который мы не сможем точно сказать, насколько эффективны были принятые меры по адаптации сотрудников. Анализ результатов ПВД и разработка критериев для оценки эффективности системы адаптации – это первостепенная задача, которая в настоящее время стоит перед Отделом подбора персонала и развития бренда работодателя, чтобы сделать процесс адаптации ещё более успешным и полноценным.
В нашем исследовании из Организации №1 приняли участие 26 человек, среди них 5 мужчин и 21 женщина в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст – 25 лет, средний стаж – 3,5 года. Большинство респондентов имеет высшее образование – 13 человек, 4 человека имеют неоконченное высшее образование, 8 – среднее специальное и 1 – среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования респондентов представлено на рисунке 9.
Рис. 9. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №1
Организация №2 – крупный нефтеперерабатывающий завод Северо-Запада. Организация существует более пятидесяти лет и является основным поставщиком нефтепродуктов для Санкт-Петербурга, Ленинградской, Новгородской и Псковской областей.
К основным видам деятельности Организации №2 относятся:
переработка нефтяного сырья;
производство и реализация нефтепродуктов (бензины автомобильные, топлива дизельные и котельные, мазуты, нефтебитумы, растворители и другие продукты нефтепереработки и нефтехимии).
На сегодняшний день в организации работает около 7000 сотрудников. Несмотря на такой большой коллектив, ценности в организации не сформированы и не вербализованы. Тем не менее, руководство указывает на то, что главной ценностью для компании являются люди, а целью – создание профессионального трудового коллектива.
Система адаптации сотрудников в Организации №2 основана на поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации. Она была создана совместно с Институтом прикладных наук г. Лахти (Финляндия) и включает в себя три этапа общей продолжительностью пять месяцев: диагностика новых сотрудников, прохождение программы адаптации и контрольная диагностика. Рассмотрим каждый этап более подробно.
Первый этап является подготовительным в структуре адаптации сотрудников и длится около полумесяца – все сотрудники проходят вводное тестирование, в которое входят: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика возможности реализации мотивов В.И. Доминяка, а также своя внутренняя методика на определение адаптивности, которая была разработана и адаптирована в России и в Европе.
Следующий этап – непосредственно прохождение программы адаптации сотрудниками в течение четырёх месяцев Программа состоит из трёх последовательных ступеней:
1 ступень – ознакомительная, она длится полтора месяца. В первую очередь, каждому сотруднику назначается наставник. Совместными усилиями они составляют индивидуальный план развития сотрудника (ИПР), обсуждают содержание работы, чего удалось добиться, какие были допущены ошибки, как их можно исправить. Для этих целей на данные полтора месяца для обоих устанавливается укороченный на один час рабочий день, при этом заработная плата начисляется как за полный рабочий день. Быть наставником в организации считается престижным. Наставники отбираются по стажу работы и стабильно высоким профессиональным результатам, которые оцениваются по объективным и субъективным критериям, а также с помощью оценки 360 градусов. Каждый наставник получает значок наставника и дополнительную оплату за свою деятельность.
Кроме взаимодействия с наставником, сотрудника включают в программу «Школа молодого специалиста», в рамках которой для него один час в неделю проводят экскурсии по заводу, знакомя с деятельностью завода в целом. В большинстве случаев экскурсии проводятся индивидуально, так как считается, что в таком случае сотрудник чувствует себя значимым и уникальным, он раскрепощается и задаёт больше важных и волнующих его вопросов. Сотрудник прослушивает теоретический рассказ о подразделениях, находясь в каждом из них по одному часу, – так он знакомится со всеми ключевыми подразделениями организации, чтобы наглядно увидеть, что все подразделения завода взаимосвязаны. Целью данной ступени является разъяснение сотрудникам корпоративных ценностей, формирование лояльности и вовлечённости в трудовую деятельность.
2 ступень – организаторская, её продолжительность – полтора месяца. Сотрудник активно включается во все мероприятия организации, но не в качестве участника, а в качестве организатора. Это могут быть различные спортивные и культурные мероприятия, фестивали, которые проходят в рамках организации довольно часто. Благодаря такому подходу у сотрудника формируется активная позиция, – он понимает, что может сделать для организации и что она может дать ему взамен.
3 ступень – обучающая, её продолжительность – один месяц. Сотрудник включается в обучающие мероприятия в качестве помощника корпоративных преподавателей. На данной ступени у сотрудника формируется активная позиция по профессиональной деятельности, он понимает, что сам может обучать других людей.
Заключительный этап программы адаптации заключается в повторном тестировании сотрудников. Так же, как и первичное тестирование, данный этап длится около полумесяца. Все методики проводятся повторно с целью сравнения показателей сотрудника до начала работы с показателями после окончания адаптационного периода, а также для анализа эффективности программы адаптации в целом. Кроме того, измеряется продуктивность сотрудников по шкале от 1 до 3, где 1 – отсутствие продуктивности, 2 – норма, 3 – высокая продуктивность. Оценка производится по определённым критериям оценки продуктивности, так называемым KPI (key performance indicators – ключевые показатели эффективности), которые формируются для каждого вида деятельности. Если показатели работы сотрудника соответствуют норме продуктивности или превышают её, считается, что процесс адаптации прошёл успешно.
Ответственным за проведение программы адаптации является заместитель директора по управлению персоналом, однако исполнительско-организаторские функции берёт на себя руководитель Корпоративного Университета службы персонала.
Стоит отметить, что ранее данная программа адаптации проводилась для всех новых сотрудников без исключения, но уже около двух лет она проводится выборочно лишь для части новых сотрудников. Сделано это было для того, чтобы наглядно показать положительные результаты, которые даёт программа адаптации как для сотрудников, так и для организации. Первый этап, диагностика сотрудников, проводится для всех входящих сотрудников без исключения. По результатам новичков распределяют либо в экспериментальную, либо в контрольную группу по принципу равноценности, то есть в обе группы попадают люди с одинаковым ценностным потенциалом, уровнем адаптивности. Для экспериментальной группы программа адаптации проводится в полном объёме, описанном выше, и длится в общей сложности пять месяцев. Для участников контрольной группы проводится входное тестирование, назначается наставник и в заключение проходит контрольное тестирование спустя два месяца.
На данный момент уже есть данные, подтверждающие эффективность программы адаптации, разработанной в организации. Руководство продолжает наблюдать за теми, кто продолжает работать в организации, уже год, чтобы отследить их профессиональную успешность.
В нашем исследовании из Организации №2 приняли участие 62 человека, среди них 47 мужчин и 15 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 6 месяцев до 20 лет. Средний возраст – 28 лет, средний стаж – 6,5 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование – 48 человек, 14 человек имеют неоконченное высшее образование. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 10.
Рис. 10. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №2
В экспериментальную группу было определено 30 человек, среди которых 23 мужчины и 7 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Средний возраст – 26 лет, средний стаж – 4,5 года. Большинство испытуемых имеет высшее образование – 21 человек, 9 человек имеют неоконченное высшее образование.
В контрольную группу было определено 32 человека, среди которых 24 мужчины и 8 женщин в возрасте от 23 до 38 лет. Средний возраст – 30 лет, средний стаж – 8 лет. Большинство испытуемых имеет высшее образование – 27 человек, 5 человек имеют неоконченное высшее образование.
Процентное соотношение мужчин и женщин по двум группам представлено на рисунке 11, – мы можем видеть, что испытуемые распределены по полу достаточно равномерно. Процентное соотношение уровня образования испытуемых по двум группам представлено на рисунке 12.
Рис. 11. Процентное соотношение мужчин и женщин по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2
Рис. 12. Процентное соотношение уровня образования респондентов по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2
Обобщая данные по описанию обеих организаций, мы можем сделать вывод, что программы адаптации в Организации №1 и Организации №2 похожи. Обе организации стремятся к снижению дискомфорта первых дней работы, уменьшению количества ошибок, связанных с включением в работу, и формированию позитивного образа организации у сотрудников. Кроме этого, программы адаптации в обеих организациях направлены на включение сотрудников в деятельность и усвоение ими ценностных характеристик организации. Основное отличие здесь в том, что Организация №2 выстраивает программу адаптации именно на основе поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации, по сути это её основная цель, тогда как Организация №1 в свою очередь не ставит большой акцент на ценностной идентичности, хотя и использует определённые методы для её достижения. Ещё одно отличие, которое можно выделить – разница в заключительном этапе процесса адаптации сотрудников. В Организации №2 после окончания процесса адаптации проводится повторное тестирование сотрудников для выявления достигнутого уровня продуктивности и результатов процесса адаптации, тогда как в Организации №1 отсутствуют критерии оценки эффективности проводимых адаптационных мероприятий.
|
