Тесты общих способностей

Скачать 4.04 Mb.

Название	Тесты общих способностей
страница	7/49
Тип	Тесты

filling-form.ru > Бланки > Тесты

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 49

1.7. Требования к должности

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.

Различают подробно составленные должностные квалификации и минимальные требования к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством в одной западной корпорации были установлены следующие минимальные требования: обязательное инженерное образование в колледже или в университете (не менее четырех лет обучения), стаж работы в управленческих должностях не менее четырех лет, в том числе в качестве линейного руководителя не менее двух лет, возраст не старше 40 лет. Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений, в условия конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание обращают на соответствие образования и практической подготовки характеру должности.

В подробных должностных квалификационных требованиях используется ряд уточняющих характеристик. Указываются основная и дополнительная специальности; знания, которые предполагает должность (высшее или среднее специальное образование, объем подготовки по специальности, прохождение курсов повышения квалификации по специальности, наличие ученой степени; лицензий и т.п.). Особое внимание обращается на практический опыт работы. Должностные квалификационные требования задают не только минимальный трудовой стаж, но формулируют требования к опыту работы, например, в качестве линейного руководителя либо специалиста в определенной области.

Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Обеспечение процесса отбора в компании «Моторола»¹

Комплексная система найма персонала не только обеспечивает потребности «Моторолы» в профессиональных кадрах, но и оптимизирует сроки и стоимость поиска специалиста, сводит к минимуму вероятность ошибки при заполнении вакансий.

Первым этапом является планирование (Human Asset Planning), которое непосредственно увязано с разработкой годового бюджета и позволяет компании своевременно предусматривать расходы на развитие персонала, выстраивать систему мотивации и поощрения сотрудников, улучшать условия их работы. Планирование найма персонала проводят линейные руководители совместно с отделом управления человеческими ресурсами. Учитываются цели и задачи бизнеса как на текущий период, так и на долгосрочную перспективу, определяется общая потребность в персонале (количество вакансий, план найма персонала в течение года), а также специальности, которые будут востребованы в организации в соответствии с ее бизнес-планами.

На втором этапе разрабатываются подробные описания каждой позиции, профиль выполняемой работы, профессиональные и личностные требования к кандидатам.

На этапе формирования заявки на подбор конкретного специалиста отдел управления человеческими ресурсами совместно с линейным менеджером определяет круг обязанностей и основные профессиональные требования, которые включаются в должностную инструкцию. На этой базе формируется профиль должности, который состоит из перечня ключевых компетенций и необходимых квалификационных требований.

Финальным этапом является определение профиля идеального кандидата, составление перечня вопросов для структурированного интервью, а также перечня навыков и умений, которые измеряются при помощи тестов. Процесс отбора лучших специалистов на открытую вакансию состоит из нескольких стадий, и окончательное решение принимается на основании результатов всех этапов.

Хотя выбор наиболее подходящего кандидата на вакантную должность осуществляется в соответствии с требованиями должности или работы на данном участке, некоторые компании придерживаются подхода, в соответствии с которым важно найти хорошего работника, обладающего не только хорошим уровнем общей подготовки, но и необходимым набором деловых качеств. Они исходят из того, что следует подбирать работу для человека, а не человека для работы. Подбор кадров при таком подходе заключается не в том, чтобы находить людей с нужным опытом, а в том, чтобы, чтобы находить людей с нужным складом ума. Обычно это формулируется следующим образом: «Наша задача состоит не в том, чтобы найти готового профессионала, главное найти хорошего человека, а уж выполнению конкретной работы мы его научим». Такой подход позволяет создать благоприятную рабочую обстановку, в максимальной степени отвечающую индивидуальным склонностям, желаниям и потребностям работника. В полном объеме такой подход реализуется японскими компаниями. В условиях пожизненного найма, которым до недавнего времени было охвачено около 30% японских компаний, работников принимают в организацию на основе академических успехов, личных качеств и биографических данных. Если лояльный организации работник по каким-то причинам не справляется с порученной работой, ему всегда подберут такую работу, которая будет лучше соответствовать его способностям и наклонностям.

При приеме в организацию новых сотрудников их знакомят с обязанностями, которые им предстоит выполнять, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящемся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является юридической основой при разрешении трудовых споров.

_________________________
¹ Персонал-Микс, 2002, № 2, с. 118
_________________________

1.8. Критерии отбора

Проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании для занятия вакантной должности руководителя: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек, а к его квалификации высоких требований не предъявляется?

Определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. Что такое критерии отбора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление, взятое из газеты:

В торговую компанию требуется секретарь – помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, компьютер, машинопись, делопроизводство.

Данная компания для отбора секретаря – помощника директора использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера и делопроизводства. Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность секретаря – помощника директора не будут.

Разные компании используют разные критерии отбора. К примеру, Сергей Кожевников, один из трех топ-менеджеров «Русского радио», использует при отборе сотрудников следующие критерии: «Обращаю внимание на наличие ума и на то, как человек владеет русским языком. Особенно это касается, конечно, ди-джеев. Ди-джей должен уметь правильно, грамотно, внятно говорить, иметь какие-то чисто профессиональные навыки. Быть яркой индивидуальностью, легким, веселым человеком, обладать здоровым чувством юмора, если же он «грузит», мы с ним прощаемся. Что касается менеджерского состава, то, конечно, стараемся найти лучших. Несомненно, с высшим образованием, с мозгами, с определенным опытом работы»².

Иногда при отборе используются неформализуемые или трудно формализуемые критерии. Например, В.В. Чуб, генеральный менеджер французской компании Bull, при наборе сотрудников в фирму опирается на следующие показатели:

«Безусловно, существует набор профессиональных критериев отбора будущих сотрудников. Это деловая репутация, образование (не обязательно компьютерное), опыт работы, открытость, – я предпочитаю работать с открытыми людьми, заинтересованность в выполняемой работе, энтузиазм. Кроме того, ощущение ауры кандидата. Если от человека исходит положительная энергия, то это безусловный плюс, и наоборот. Все эти критерии оцениваются в совокупности. Личное знакомство при этом позволяет оценить кандидата более точно»³.

В данном случае «ощущение ауры» является неформализуемой характеристикой. Безусловно, общее впечатление от кандидата будет учитываться при принятии окончательного решения о найме того или иного кандидата. При прочих равных условиях (опыт работы, образование, интеллект и пр.) «нравится» или «не нравится» данный человек лицу, принимающему решение, будет решающим аргументом, определяющим выбор из двух или более кандидатов.

Однако следует иметь в виду, что слишком полагаться на интуицию и впечатления не стоит – при таком подходе опасность принять на работу не подходящего или «упустить» хорошего работника достаточно велика. Поэтому в некоторых компаниях стремятся вводить процедуры, направленные на уменьшение субъективизма принимаемых решений. Приведем слова руководителя службы персонала ТД «Русьимпорт» И.Е. Дудника:⁴

«Наша общая большая проблема в России состоит в том, что персонал подбирается по принципу: понравился или не понравился. Об этом говорят практически во всех кадровых агентствах.

Можешь биться головой об стену, доказывая руководителю, что этот специалист будет успешно работать, но если он не понравился, то ему нет места в фирме. Или, наоборот, в фирму часто попадают люди, которые не подходят на имеющиеся должности. Через некоторое время этого человека приходится увольнять. В результате остаются не у дел потрясающие специалисты, которые были бы хороши на своем месте.

Мы ввели у себя в анкете графу: конкретная причина отказа. Руководитель должен конкретно написать, почему, на основании чего он отказывает данному человеку. И именно эта графа заполняется руководителями с большим трудом. Он может написать свое впечатление о человеке, но когда ему надо указать конкретную причину отказа, то он не может ее написать. Руководители начинают придумывать: низкий уровень квалификации и др. Но нужна конкретика. В чем проявляется низкая квалификация? По тестам проверили – нормальная, профессиональное задание – нормально, опыт работы хороший. В чем низкий профессионализм? Просто человек не нравится, но написать «не нравится», значит, расписаться в собственном бессилии».

Требования к критериям отбора

Если в основу решения об отборе кладутся определенные характеристики кандидатов, выступающие в качестве критериев отбора, то для снижения вероятности ошибок эти характеристики должны отвечать определенным требованиям. Среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие:

валидность,
полнота,
надежность,
различительная способность,
необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет не удивительно, если в ряде случаев такие секретарши не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, может попасться и отличный работник, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами (отделять подходящих от неподходящих).

Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Например, если на должность секретаря искать красавицу, с высшим лингвистическим образованием (желательно МГУ), знанием двух языков, компьютера, делопроизводства, этикета, то поиск и отбор на основании таких критериев превращается в крайне сложную задачу. Важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой является наличие достаточного числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям должности. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

«Иногда руководители перебарщивают – они хотят иметь непременно эксклюзивных сотрудников, – считает руководитель службы персонала ТД «Русьимпорт» И. Дудник. – Очень часто предполагаемую работу может выполнять нормальный человек со средним уровнем профессиональной подготовки. И стоит он дешевле на рынке, и найти его можно быстрее. Пример из моей практики: «Подберите мне секретаря в отдел. Обязателен совершенный английский язык, профессиональное знание компьютера. Стоимостью, условно говоря, 400 рублей». Я спрашиваю, а зачем вам секретарь с совершенным английским языком? Отвечают: «Нам там иногда факсы приходят раз в три месяца». Таких примеров очень много, когда требования к человеку не соотносятся с рыночными реалиями жизни»⁴.

Желание работодателя взять на работу человека с высшим образованием вполне понятно. Высшее образование гарантирует определенный культурный уровень претендента, и этот уровень важен не только для работников, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов (например, в торговле или в гостиничном бизнесе). Дипломированный специалист легко осваивает навыки, необходимые для работы, и при найме его часто предпочитают менее образованному человеку, уже имеющему профильный опыт.

К примеру, в Торговом доме «На Смольной» на должность продавца-консультанта принято брать людей с высшим образованием. «Продавец должен уметь дать грамотную консультацию», – говорит Надежда Арапова, психолог ТД «На Смольной». А вот опыт работы для соискателей здесь не обязателен. Человек, сдавший множество экзаменов за время учебы в вузе, лучше справляется с любыми возникающими проблемами, чем даже опытный продавец без образования.

Однако при установлении критериев отбора также не следует забывать о проблеме «переобученности» или «переобразованности» работников, которая возникает в случае, когда работник «слишком хорош», имеет слишком высокую квалификацию для данной работы, когда реальная работа требует меньше того, что умеет или может работник.

Не секрет, что зачастую люди с высшим образованием сами предлагают себя на неквалифицированную работу, если их высокая квалификация остается невостребованной. Но это не значит, что такое положение вещей их устраивает. Человек в этом случае редко бывает доволен, работа его не удовлетворяет, он делает ее недостаточно качественно. Начинаются обиды и претензии, не всегда обоснованные, что создает неблагоприятную атмосферу в коллективе. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой вплоть до увольнения работника еще до окончания периода адаптации.

Многие западные организации учитывают эту проблему в практике отбора кадров. Примером может послужить эпизод, свидетелем которого был корреспондент журнала «Эксперт»⁵.

Руководитель одного из ведущих рекрутерских агентств с плохо скрываемой обидой спрашивал менеджера по персоналу филиала крупной западной фирмы, торгующей электроникой: «Неужели я вам прислал плохих кандидатов?» Ответ был обескураживающим: «Вы прислали слишком хороших. Мы были бы счастливы, если бы эти люди работали у нас, но сейчас наша фирма не сможет предоставить им достаточных возможностей для карьеры, и через несколько месяцев они просто уйдут».

Ниже приведен пример, который в несколько утрированной форме показывает, во что превращают поиск и отбор работников в некоторых организациях при установлении слишком жестких критериев отбора.

Организация подбора персонала по Паркинсону

Предположим, нам потребовался премьер-министр...

Первым делом мы устанавливаем, какими качествами должен обладать премьер-министр. В разных случаях качества эти разные, но все же надо на их счет договориться и зафиксировать это. Предположим, мы решили, что эти качества: 1) энергия, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Проблема состоит в том, что любой соискатель найдет их у себя. Конечно, можно осложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь.

Мы хотим, чтобы это были не редко встречающиеся качества, а чтобы они проявлялись в высшей степени, другими словами, чтобы соискатель был самым энергичным, самым смелым, самым большим патриотом, самым опытным, самым популярным и самым красноречивым в стране. Такой человек – один, и именно он нам нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы исключить других соискателей.

Выйдет примерно следующее:

Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы – с 4.00 утра до 11.59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом мира в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) – мученическая смерть во имя родины. Если соискатель соберет меньше 75% голосов при опросе общественного мнения, он будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с проповедью к верующим и склонить их к изучению рок-н-ролла. В случае провала – уничтожение.

Собеседование состоится в спортклубе 19 сентября в 11.15. Перчатки выдаются, кеды, майка и спортивные трусы – свои.

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями и организацией собеседований. Если все написать как следует, придет только один соискатель и сможет сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, мы завысили требования, и надо переписать объявление. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95% заменим на 85, 75 – на 65, а три раунда – на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет, что допущен промах в научных расчетах. Быть может, мы слишком занизили проценты – должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя. Надо выбирать, а мы не вправе рисковать.

Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Допустим, у всех троих есть нужные качества. Остается прибавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): «Кто из них вам больше нравится?» Она ответит – и вопрос решен.

Нам возразят, что мы полагаемся здесь на случайность, как бы бросаем монету. Но это не так. Мы ввели новое качество – мужскую привлекательность.

Кстати, описанное не является такой уж фантастикой. К примеру, руководство японской компании «Тоа токусю деки» прежде, чем принять на работку выпускников университета, подвергало их своеобразному экзамену: их отвозили на необитаемый остров Мацу, считая, что в таких условиях за короткое время можно составить полное представление о новичках, определить их склонности, достоинства и недостатки, а также выявить лидеров. На острове нет электричества, нет телефона и водопровода. Каждому молодому специалисту разрешают взять с собой (на выбор) 15 предметов и пять спичек. Программа рассчитана на то, чтобы будущие служащие компании в ситуации, близкой к экстремальной, смогли преодолеть растерянность и стресс, найти общий язык с партнерами, суметь совместить личные интересы с интересами коллектива.

А вот более близкий для нашей страны пример. Один из претендентов разместил свои впечатления об одной из компаний на сайте www.antijob.nm.ru: «Компания «Текс» ежемесячно размещает рекламу о приеме на работу во всевозможных печатных изданиях с кучей вакансий. Тем не менее несмотря на то, что у них, по моим прикидкам, перебывало полгорода, никак не могут отыскать устраивающих их персоналий. Может, они ищут ангелов с крылышками, но при желании из тысячи человек можно отыскать ОДНОГО, полностью подходящего по всем параметрам, или изменить эти параметры в сторону упрощения, или сделать еще чего-нибудь, но нанять в итоге человека. Создается впечатление, что служба персонала этой компании таким образом доказывает начальству свою нужность, но соискатели-то здесь причем? Да и при посещении этой конторы вас заставят посидеть в их кофейнике часа два (все-таки очередь!!!), заполнить анкету, где разве что о родственниках за рубежом не спрашивают, а потом через три-четыре часа отправят вас восвояси, пообещав «перезвонить, если что...»

Разработка и установление критериев отбора

Для того чтобы более точно устанавливать степень пригодности кандидатов к выполнению конкретной работы, критерии отбора должны быть тесно увязаны с содержанием работы по той вакансии, на которую осуществляется отбор. Ниже приводится пример из опыта работы немецких банков, показывающий как связаны между собой критерии, на основании которых осуществляется оценка кандидатов и та должность, на которую проводится отбор. Множественность критериев определяет и комплексную оценку кандидатов, для которой используются разнообразные методы отбора.

Критерии отбора банковских работников в ФРГ⁶

Требования к должности базируются на том, что изменяются взаимоотношения между банком и предпринимателем. Раньше предприниматель обращался в банк за кредитом и обосновывал свою просьбу. В настоящее время банк сам ищет клиентов и предлагает кредит. В банке появляется новая функция и должность – специалист по продаже кредитов. Он должен хорошо знать рыночную ситуацию, стратегию развития фирм, обладать коммуникабельностью, инициативностью и быть критичным.

Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст (до 30 лет), общее образование в области экономики и организации производства. Кандидат должен иметь специальные знания в области прогнозирования развития организаций, иметь навыки составления и анализа балансовых отчетов и др. Исключающими критериями являются иностранное гражданство и женский пол. Практика показывает, что нежелательно иметь дело с иностранцами, поскольку им, как правило, трудно устраивать деловые контакты с клиентами. В то же время иногда на работу принимаются иностранные специалисты, главным образом из Голландии и Франции.

Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, «лежат на поверхности». В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальной работы, а иногда специальных исследований. Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.
Выделение среди работников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.
Анализ должностных инструкций и требований к должности, уже рассмотренных выше, также широко используются для определения важнейших критериальных показателей, определяющих успешную работу в данной должности, на данном рабочем месте.
Существенную помощь в уточнении критериев отбора может оказать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора.

Критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Ниже на рис. 3 представлены основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора.

Рис. 3. Анализ рабочей ситуации

Мотивационные аспекты выполняемой работы. Особое значение мотивационные аспекты работы имеют тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной или чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов. Так, если приглашаются работники для работы, связанной с повышенной опасностью, то, компенсируя демотивирующие аспекты работы, кандидатов информируют о льготах, существующих доплатах и тех преимуществах, которые они получают, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых будет выполняться работа. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это в свою очередь определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя подразделения, которое, по планам руководства, должно сыграть ключевую роль в повышении конкурентоспособности компании, будет иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения (транспортного, складского, ремонтного).

Основные характеристики социального окружения (психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать работнику, занимающему данную должностную позицию), позволяют уточнить требования к кандидату.

Таким образом, анализ рабочей ситуации дополняет анализ работы и позволяет уточнить не только критерии отбора, их значимость и «вес» для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы «не упустить» наиболее перспективных кандидатов, чтобы сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

_________________________
² Управление персоналом, № 10, 2001, с. 55.

³ Управление персоналом, № 1, 2002, с. 12–13.

⁴ Поставщик, клиент, персонал – три слагаемых успеха / Управление персоналом, 2002, № 8, с. 6–14.

⁵ Краснова В., Коваль И. Требуются квалифицированные продавцы – и покупатели. / Эксперт, 1995, № 2, с 24.

⁶ По материалам: Волгин А.П., Митирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – М.: Изд-во «Дело», 1992.
_________________________

1.9. Внешний и внутренний рекрутинг

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внешний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.

Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании – это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации.

Кадровая политика организации, ориентированная на расширение практики заполнения возникающих вакансий за счет работников организации, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.
Плохо поставленная практика информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации. Например, такая безусловно успешная и высокоэффективная организация как «Белгородэнерго» столкнулась в свое время с трудностями в сфере внутреннего рекрутинга именно из-за того, что на предприятии не было разработано четкой системы информирования работников предприятия об имеющихся вакансиях.
Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий, дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

Когда организация берет человека со стороны, особенно если этот человек длительное время не мог найти работу по специальности, она может сыграть на его достаточно тяжелом материальном положении и психологическом состоянии. Многомесячные безрезультатные поиски работы часто приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дает возможность работодателям понижать уровень оплаты труда, отказываться от ряда социальных гарантий для персонала. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого. «Мы никого не держим! За забором очередь стоит желающих занять ваше место».

Но значит ли это, что людей не надо удерживать?

Сейчас многие компании особенно нуждаются в притоке свежих сил и новых творческих идей, поэтому эффективная организация отбора не только призвана обеспечить выживание компании, но и закладывает фундамент ее будущего процветания и способность победить в борьбе с конкурентами.

Стоит вспомнить, что еще в начале ХХ века Анри Файоль рассматривал стабильность кадрового состава компании как один из важнейших принципов эффективного управления. Не следует забывать и о тех издержках, которые связаны с увольнением старых и набором новых работников. Эти издержки могут достигать полугодового (и более) оклада «заменяемых» работников.

Неоднозначно Г. Форд относился и к вопросу привлечения специалистов: «Мы никогда не приглашаем сведущих людей… ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится»; «успехами мы обязаны главным образом тому, что совершенно не считались с мнением так называемых экспертов-специалистов, которые обычно являются врагами всяких нововведений».⁷

Издержки в результате увольнения работников и необходимости приема на работу людей со стороны складываются из следующих потерь:

Работник, задумавший уволиться или уже подавший заявление об увольнении, как правило, работает хуже.
У работников, решивших оставить компанию, как правило, ухудшается отношение к организации и к ее руководству. Это может проявляться в их склонности отрицательно влиять на других работников, на их ценности, нормы поведения и трудовую мотивацию.
Увольняющиеся работники могут нанести организации определенный ущерб, связанный с их знанием коммерческой или конфиденциальной информации. Это может быть и воровство, в основе которого лежит снижение внутренних обязательств перед компанией.
На поиск и отбор новых работников организация вынуждена тратить часто весьма значительные средства (особенно если речь идет о поиске руководителей).
Новый работник требует к себе повышенного внимания, отвлекая непосредственного руководителя и/или закрепленного за ним наставника от выполнения их собственной работы.
Часто новый работник не может приступить к выполнению своих обязанностей без предварительного обучения, что также требует определенных затрат со стороны организации.
На первых порах работа новичка менее производительна и чревата браком, повышенным риском ошибок или действий, способных вызвать аварию или поломку оборудования. Это также влечет за собой иногда очень значительные издержки.

Как внешний, так и внутренний рекрутинг имеют свои плюсы и свои минусы. В таблице 1 сравниваются основные плюсы и минусы этих двух подходов.

Таблица 1

Плюсы и минусы внешнего и внутреннего рекрутинга

Тип рекрутинга	Основные преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов Требует меньших затрат, чем внешний	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
Внешний	Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников Выступает как форма рекламы для компании	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих» Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

Внешний и внутренний рекрутинг в компании «Русский алюминий»⁸

В период создания компании, когда в сжатые сроки необходимо было решить множество проблем, «РусАлу» приходилось привлекать к работе специалистов «со стороны». Прекрасно разбирающиеся в финансовых, экономических и юридических вопросах, обладающие хорошими знаниями в определенной сфере бизнеса такие сотрудники зачастую не были знакомы со спецификой алюминиевой отрасли. Период их адаптации в компании был достаточно длителен, а связанные с ним издержки – высоки. Сегодня процесс формирования холдинга практически завершен, наступил этап его интенсивного развития. Перед «Русским алюминием» стоят новые задачи, которые диктуют необходимость иного подхода к подбору персонала на ключевые должности. Руководство компании связывает будущее «РусАла» с менеджерами, которые не только владеют широкими экономическими познаниями, современными методами управления, высоким творческим потенциалом, но и не понаслышке знают алюминиевое производство. Поэтому искать перспективных сотрудников, способных дорасти до уровня высококлассных управленцев, холдинг намерен среди работников собственных предприятий.

К сожалению, во многих российских компаниях все еще недооценивают те преимущества, которые внутренний отбор имеет перед внешним. В первую очередь речь может идти о следующих преимуществах:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Такая политика повышает приверженность персонала организации и стимулирует работников к большей отдаче в работе.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.

Внутренний отбор часто используется при подборе руководителей.

_________________________
⁷ Там же. – с.12.

⁸ Василевский О.Ю., Семенюк Д.В. У каждого человека должен быть шанс изменить свою жизнь. Под «увеличительным стеклом» опыт компании «Русский алюминий» / Управление персоналом, 2002, № 8, с. 33–34.
_________________________

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 49

	Тесты по междисциплинарному курсу Номинация «Тесты по дисциплинам и междисциплинарным курсам профессионального цикла»		Тесты тесты гл. 1 Налог – это платеж на случай возникновения какого-либо риска. Так рассматривается природа налога
	Тесты Тесты, включенные в раздел, расположены в порядке повышения уровня сложности. Тест 1 Декадентство – преднамеренное воздействие на чувства, инстинкты малосознательной части общества для достижения своих целей		Тесты. Что необходимо знать, чтобы успешно их выполнять В некачественных заданиях иногда даже можно выбрать ответ, опираясь не на знания, которые вроде бы проверяются этим тестом, а исходя...
	Тесты. Что необходимо знать, чтобы успешно их выполнять В некачественных заданиях иногда даже можно выбрать ответ, опираясь не на знания, которые вроде бы проверяются этим тестом, а исходя...		Программа кружка «Умелые ручки» Целью занятий оригами является не запоминание как можно большего числа разнообразных фигурок из бумаги, а развитие общих способностей...
	Поднятой проблемы вызвана потребностью психологов, педагогов, родителей... Восполнить последние, во многом, призвана образовательная область «Технология». Разнообразие ее содержательных компонентов в значительной...		Кондрашина Валентина Сергеевна, воспитатель муниципального образования... Конрашина В. С. Использование проектного метода в развитии познавательной активности и творческих способностей дошкольников
	Тесты по биоэтике 1 курс для ввода в пм «Тестирование» Стгма Тесты по биоэтике 1 курс для ввода в пм «Тестирование» Стгма («От этики до биоэтики» Ю. М. Хрусталев)		Ищите тесты не только по названиям, но и по содержанию (ищите вопросЫ из нужного теста) Ищите тесты не только по названиям, но и по содержанию (ищите вопросЫ из нужного теста), ваши методисты часто неправильно называют...

Тесты общих способностей

1.7. Требования к должности

1.8. Критерии отбора

1.9. Внешний и внутренний рекрутинг

Похожие: