Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов курс лекций и литература

Теории «Х» и «Y» МакГрегора. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства «ТЕОРИЕЙ Х»: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ее; У людей нет честолюбия и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (больше всего люди желают личного спокойствия); Людей следует принуждать к труду, контролировать, руководить ими, угрожать им наказаниями. Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал «ТЕОРИЕЙ У»: Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе. Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. Рис. 1 – Модель стилей руководства университета штата Огайо В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом и получившей название «Системы лидерства в менеджменте». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу. Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3, 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность Система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» теории «У» Дугласа МакГрегора. На основе своей модели Лайкерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к Системе 4 и реже – к Системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему Системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. Таблица 4 – Системы лидерства в менеджменте по Лайкерту Параметры лидерства Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Уверенность в подчиненных и доверие к ним Не уверен в подчиненных и не доверяет им Снисходительное доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений Полная уверенность и доверие во всем Характер используемой мотивации Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения Вознаграждения и в определенной мере наказания Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним Управленческая решетка Блейка и Моутон. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой решетки. Похожая в определенной мере на модель университета штата Огайо, управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. 1,1 – ослабленное управление. Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения. 1,9 – управление людьми («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания. 9,1 – управление работой. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5,5 – стиль «середины дороги». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9,9 – управление участием. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Как предпочтительные Р.Блейк и Дж. Моутон выделяют стили «5,5» и «9,9». Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля «9,9». В случае преобладания у менеджера стиля «9,1» ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля «1,9» может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле «5,5» в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль «1,1» вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения. Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Лексика: cautious, dynamic, casual, radical, formal, ruthless, idealistic, distant, critical, conservative, assertive, approachable, decisive, principled, encouraging, laid-back, realistic, diffident, to have international ambitions, to get the job as, to run the company on one’s own, to climb the career ladder, to highlight important areas, to make the right decision, to push oneself forward Вопросы для самопроверки: Which modern or historical leaders do you most admire? Which do you admire the least? Why? What makes a great leader? Write down a list of characteristics. Compare your list with your neighbour. Are there differences between men and women as leaders? Why have most great leaders been men? Do you think great leaders are born or made? Do you think first-born children make the best leaders? What is the difference between a manager and a leader? When was the last time you took on responsibility for something? What sort of problems do business leaders have to deal with? Литература: 1. Market Leader Intermediate (Course Book): учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями, аудио- и видеоматериалами на CD-ROM, 3-е издание / David Cotton, David Falvey, Simon Kent. – Britain: Pearson Longman, 2010. – 176 c. Режим доступа: www.market-leader.net. 2. Market Leader New Intermediate (Teacher’s Book): учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями, аудио- и видеоматериалами на CD-ROM / David Cotton, David Falvey, Simon Kent. – Britain: Pearson Longman, 2012. – 213 c. Режим доступа: www.market-leader.net. 3. Finding Keeper’s / Steve Pogorzelski and Jesse Harriott, Ph.D., with Doug Hardy. – Britain: Monster, 2008. – 237 c. Режим доступа: www.findingkeepers.monster.com. 3. New Insights into Business (Course Book), 2nd edition: учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями на CD-ROM / Tonya Trappe, Graham Tullis. – Britain: Pearson Longman, 2004. – 176 c. Режим доступа: www.pearsonelt.ch. 4. In Company (Student’s Book), 2nd edition: учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями на CD-ROM / Mark Powell. – Britain: Macmillan, 2010. - 189 c. Режим доступа: www.macmillanenglish.com. 5. Англо-русский словарь по рекламе / Назайкин А.Н. – М.: ООО «Вершина», 2005. – 272 с. Режим доступа: www.glavbukh.ru. IV. Общая тема курса лекций: «Ways of Effective Company Development» Содержание лекций: Ситуационный подход к изучению лидерства. Новые теории лидерства. Лекция 1: Ситуационный подход к изучению лидерства Проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций привлекают повышенное внимание исследователей. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Модель Фидлера. Модель, разработанная Фредом Фидлером, сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, доверие к руководителю, его привлекательность для подчиненных). Отношение «лидер-подчиненный» представляет собой наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе. Если лидеры пользуются уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать. Структурированность задачи (привычность, четкость формулировки и структуризация). Структурированное задание расписывает шаг за шагом действия работника, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированное задание существует, например, у хирурга. Его деятельность запрограммировать невозможно. У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще. Она не требует, власти вытекающей из служебного положения, т.к. обычно обусловлена инструкцией. Должностные полномочия (объем законной власти, которое позволяет ему использовать вознаграждения, а так же уровень поддержки). Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяется властью, которую он осуществляет над своими подчиненными. Власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает непосредственного влияния на производительность. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций («октант»). Ситуации благоприятны для лидера, если высоки показатели по всем трем параметрам. Фидлер убежден, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства. Рис. 2 – Модель Фидлера Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может изменить свой стиль руководства, приспособить его к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в те ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит необходимый баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя. А это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения наиболее эффективного стиля лидерства для каждой из 8 ситуаций, Фидлер классифицировал лидеров на основе их поведения по отношению к наименее предпочтительному сотруднику (НПС или НПК). Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Если руководитель, описывая наименее предпочтительного сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на человеческие отношения. И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПС с низким рейтингом, наиболее эффективно работают в ситуациях 1,2,3 и 8. Руководитель с высоким НПС, или ориентированный на человека, лучше работает в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Основной результат этой модели: лидеры, ориентированные на задачи, лучше всего работают в крайне благоприятных или крайне неблагоприятных ситуациях, лидеры, ориентированные на человека, получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях. Организация может поднять общий уровень руководства, применяя различные методы: переформирование группы по критерию личной совместности.(например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, ориентированного на задачу; перепроектирование задачи (сделать ее более или менее структурированной); модификация должностных полномочий руководителя (расширение возможности вознаграждать или ограничение полномочий).

Похожие:

	Методические указания по дисциплине "Аудит". Спб.: Изд. Рггму, 2012. 24 Методические указания составлены в соответствии с программой дисциплины "Аудит". Даются рекомендации по изучению дисциплины. Приводятся...		Методические указания по изучению дисциплины Для студентов заочного факультета Подготовка к международным полётам. Методические указания по изучению дисциплины/Университет га. С. Петербург,2008
	Методические рекомендации по изучению дисциплины «Организация деятельности... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения		Методические рекомендации по изучению дисциплины «Обеспечение прав... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения
	Методические рекомендации по изучению дисциплины «Обеспечение прав... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения		Методические рекомендации по изучению дисциплины микроэкономика для студентов Целью изучения дисциплины является формирование у студентов знаний о базовых характеристиках микроэкономики как науки о принципах,...
	Методические указания по изучению специального курса «особые производства в уголовном процессе» Методические рекомендации предназначены для студентов пятого курса дневного отделения, обучающихся по специальности «Юриспруденция»...		Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины для студентов 18 Фгбоу впо «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»
	Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины для студентов Раздел 3 Фгбоу впо «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»		Методические рекомендации по организации изучения дисциплины знание правовой дисциплины Методические указания к изучению курса «Трудовое право» для бакалавров всех форм обучения по направлению 030900. 62 «Юриспруденция»...