Вы когда-нибудь думали о том, что большую часть своей жизни человек проводит на работе, вне зависимости от того, какова эта работа?
Скачать 1.77 Mb.
|
| Глава 14 ПУТЬ К РАЗУМУ Если вы вспылите и выскажете собеседнику все, что вы о нем думаете, то на некоторое время успокоитесь, дав волю чувствам. Но что почувствует другой человек? Разделит ли он ваше удовольствие? Помогут ли ему ваш повышенный тон, ваша враждебность понять вашу точку зрения и согласиться с вами? «Если вы придете ко мне со сжатыми кулаками, — говорил Вудро Вильсон, — то мои кулаки наверняка сразу же непроизвольно сожмутся при виде вас. Но если вы придете и скажете: «Давай-ка посидим, поговорим и если мы в чем-то расходимся, то попробуем понять, в чем дело», — мы сумеем понять, что расходимся-то мы в малом, зато согласны во многом. Если только у нас хватит терпения, объективности и желания договориться, мы пойдем рука об руку». Никто не может оценить слова Вильсона по достоинству так, как Джон Д. Рокфеллер-младший. Вернемся в 1915 год. Тогда он был самым презираемым человеком в штате Колорадо. В течение двух лет в штате тянулась самая длительная и кровопролитная забастовка в истории американской промышленности. Воинственно настроенные шахтеры требовали повышения зарплаты от компании, которую контролировал Рокфеллер. Собственность уничтожалась, в штат были введены войска. Кровь лилась рекой. Шахтеров убивали, их тела находили изрешеченными пулями. И вот в такое время, когда воздух был накален от ненависти, Рокфеллер решил договориться с шахтерами и склонить их на свою сторону. И ему это удалось. Как? Это целая история. Несколько недель Рокфеллер заводил друзей среди забастовщиков, а затем встретился с представителями шахтеров. Его речь перед ними была произведением искусства. Она привела к удивительным результатам. Благодаря этому выступлению Рокфеллеру удалось снизить накал ненависти и даже приобрести сторонников. Рокфеллер изложил свою точку зрения настолько спокойно и разумно, что забастовщики вернулись на рабочие места, не заикаясь о прибавке к зарплате, которой добивались так яростно. Я приведу вам начало этой уникальной речи. Обратите внимание на то, каким дружелюбием она проникнута. Помните, что Рокфеллер разговаривал с людьми, которые всего несколько дней назад были готовы вздернуть его на ближайшей осине. Но он не мог бы говорить мягче и дружелюбнее даже с группой миссионеров. Его речь наполнена такими фразами, как «я горжусь тем, что выступаю перед вами», «мне довелось побывать в ваших домах, познакомиться с вашими женами и детьми», «мы встретились не как посторонние люди, но как друзья», «дух дружбы», «наши общие интересы», «только благодаря вашей любезности я смог выступить перед вами». «Сегодня знаменательный день в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — В первый раз мне выпало счастье встретиться с представителями работников этой замечательной компании, с ее руководителями и инженерами. Хочу заверить вас, что я горжусь тем, что выступаю перед вами и я буду помнить об этом всю жизнь. Если бы эта встреча состоялась две недели назад, то я стоял бы перед вами как чужой, не узнавая ни одного лица. Но за последнюю неделю мне представилась возможность посетить лагеря в южных бассейнах и поговорить практически со всеми вашими представителями, кроме тех, кто в это время отсутствовал. Мне удалось побывать в ваших домах, поговорить с вашими женами и детьми. Теперь мы не чужие друг другу, мы друзья. И вот в этом духе взаимной дружбы я хочу обсудить с вами наши общие интересы. Так как это встреча администрации и представителей рабочих, я смог присутствовать на ней только благодаря вашему любезному разрешению, ибо не имею чести принадлежать ни к тем, ни к другим, но все же я чувствую себя тесно связанным с вами. В некотором смысле я представляю здесь акционеров и директоров». Ну разве это не прекрасный пример искусства превращения врагов в друзей? Предположим, что Рокфеллер избрал бы другую тактику. Предположим, он начал бы спорить с шахтерами и бросать им в лице неопровержимые факты. Предположим, он стал бы утверждать, что они не правы, что их поступки лишены логики. И что бы произошло? Поднялось бы еще большее возмущение, ненависть только усилилась бы, а ситуация обострилась бы до предела. Если сердце человека исполнено недовольства и злобы по отношению к вам, вы не сможете склонить его на свою сторону при помощи одной только логики. Ворчливые родители, авторитарные начальники и мужья, сварливые жены должны понимать, что люди не хотят менять свою точку зрения. Их нельзя заставить согласиться с вами. Но этого можно добиться, если делать это мягко и дружелюбно, очень мягко и очень дружелюбно. Линкольн сказал практически то же самое сто лет тому назад. Вот его слова: «Старая поговорка гласит: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи». То же самое справедливо и в отношении человека. Если вы хотите склонить человека на свою сторону, сначала убедите его в том, что вы ему друг. Это та капля меда, которой жаждет его сердце. А затем можете говорить о своем — путь к его разуму уже проложен». Администраторы давно усвоили, что нужно дружески относиться к забастовщикам. Когда две с половиной тысячи рабочих объявили забастовку, требуя повышения зарплаты и организации профсоюза, Роберт Ф. Блэк, впоследствии ставший президентом этой компании, не стал выходить из себя и кричать о красной угрозе и тирании. Нет, он начал хвалить забастовщиков. Он опубликовал статью в кливлендских газетах, где хвалил их за то, что забастовщики избрали мирный путь. Считая, что проводить время в пикетах скучно, он послал им дюжину бейсбольных бит и перчаток, чтобы они могли занять свободное время. Для тех же, кто предпочитал боулинг, он снял небольшой кегельбан поблизости. Такое отношение породило ответное дружелюбие. Забастовщики раздобыли метлы и стали убирать мусор, валявшийся во дворе завода. Можете себе это представить! Забастовщики убирают территорию завода, когда речь идет о повышении зарплаты и о признании профсоюза. Это было неслыханно! За всю историю Америки такого не случалось. Забастовка закончилась компромиссом всего через неделю, закончилась без крови и озлобления. Дэниел Уэбстер, который выглядел, как сам господь бог, и говорил, как Иегова, был одним из самых удачливых адвокатов нашей страны. Свои самые убедительные аргументы он сопровождал фразами типа «Дело присяжных — принять ли во внимание...», «Возможно, на это следует обратить внимание...», «Есть некоторые факты, которые, по моему разумению, ускользнули от вашего внимания...», «Вы, с вашим знанием человеческой природы, с легкостью поймете значение этих фактов...». Никакого нажима. Никакого диктата. Уэбстер использовал исключительно мягкий, дружелюбный подход, и это помогло ему завоевать славу лучшего адвоката. Вам никогда в жизни может не представиться возможности вести переговоры с забастовщиками или выступать перед судом присяжных, но, возможно, вы захотите обсудить снижение арендной платы. Поможет ли вам дружелюбный подход? Давайте посмотрим. О.Л. Страуб, инженер, хотел, чтобы ему снизили арендную плату. Он знал, что домовладелец очень несдержан. Вот его рассказ: «Я написал письмо домовладельцу с извещением, что покидаю свою квартиру, как только истечет срок аренды. На самом деле я не хотел переезжать. Я хотел остаться, но арендная плата была для меня слишком высока. Ситуация казалась совершенно безнадежной. Другие жильцы уже пытались что-то изменить, но безуспешно. Все говорили мне, что домовладелец — очень вспыльчивый человек, с которым трудно иметь дело. Но я сказал себе: «Я же посещаю семинар по искусству общения с людьми, неужели я не справлюсь с ним? Попробую применить свои знания, и посмотрим, что получится». Он пришел ко мне вместе со своей секретаршей, как только получил мое письмо. Я встретил их у дверей очень дружелюбно. Я просто излучал радость и энтузиазм от того, что вижу его. Я не стал говорить, что арендная плата чересчур высока. Я заговорил о том, как мне нравится его дом. Поверьте, что я был искренен в одобрении и не скупился на похвалу. Я сказал, что он прекрасно следит за состоянием дома, и сообщил, что с радостью бы остался, но не могу себе этого позволить. Было очевидно, что он не ожидал от жильца такого приема. Он даже не понимал, как ему дальше поступить. Затем домовладелец стал рассказывать мне о своих проблемах. Постоянно жалующиеся жильцы, один из которых написал ему четырнадцать писем, причем некоторые в оскорбительном тоне. Другой угрожал разорвать договор аренды, если домовладелец не выселит храпящего жильца в квартире над ним. «Как приятно иметь дело со спокойным и всем довольным жильцом вроде вас», — сказал он. И тут же предложил немного снизить арендную плату, хотя я его ни о чем не просил. Я хотел большего, поэтому назвал ему сумму, которая была мне по карману. И он согласился. Когда он уходил, он спросил меня: «Может быть, у вас нужно сделать какой-нибудь ремонт?» Если бы я пытался добиться снижения аренды так, как это делали другие жильцы, то наверняка потерпел бы неудачу, как и они. Но я был дружелюбен, открыт и оценил домовладельца по достоинству. И этот подход сработал». Дин Вудкок из Питтсбурга, штат Пенсильвания, — начальник отдела в местной электрической компании. Его сотрудники занимаются ремонтом оборудования, которое располагается на столбах. Раньше этой работой занимался другой отдел, но недавно эти обязанности возложили на отдел Вудкока. Хотя его персонал был подготовлен к такой работе, им впервые пришлось заниматься ею на практике. Всем было интересно, как они справятся с новой задачей. Мистер Вудкок, несколько его заместителей и представители других отделов выехали на место работы, чтобы посмотреть, как идут дела. Собралось множество машин и грузовиков. Люди стояли и смотрели, как работают два человека на столбе. Посмотрев вокруг, Вудкок заметил на улице человека, который вышел из машины, достал фотоаппарат и стал фотографировать. Руководство не возражало против дополнительной рекламы, но внезапно Вудкок понял, как все это выглядит со стороны — десятки людей стоят и наблюдают за работой двоих. Он пересек улицу и подошел к фотографу. — Я вижу, вы заинтересовались нашей работой? — Да. А моя мать будет заинтересована еще больше. Она является акционером вашей компании. Мои фотографии откроют ей глаза. Скорее всего, она решит, что вкладывать сюда деньги неразумно. Я уже давно говорю ей, что ваша компания только даром тратит деньги. А мои фотографии это подтвердят. Газетчикам они тоже понравятся. — Да, это действительно выглядит не сколько странно. Думаю, что на вашем месте я подумал бы то же самое, но... И Дин Вудкок объяснил молодому человеку, что работники его отдела впервые занимаются подобной работой и, естественно, что всем интересно узнать, как они с ней справятся. Он убедил его в том, что в нормальных условиях эту работу спокойно выполняют два человека. Фотограф убрал фотоаппарат, пожал Вудкоку руку и поблагодарил за то, что тот разъяснил ему ситуацию. Дружелюбие Дина Вудкока спасло его компанию от крупных неприятностей и плохой рекламы. Другой участник нашего семинара, Джеральд X. Винн из Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал, как ему удалось с помощью дружелюбного подхода избежать серьезных расходов: «Как-то ранней весной, когда земля еще не оттаяла, разразилась страшная гроза, и река, которая обычно не заливает дорогу, потекла по другому руслу и затопила то место, где я только что купил новый дом. Поскольку у нее не было выхода, вода подмыла фундамент моего дома, размыла кирпичное основание, и весь подвал был затоплен. Погиб отопительный котел и множество мебели. Стоимость ремонта превысила две тысячи долларов. У меня не было страховки, предусматривающей подобный случай. Однако очень скоро я обнаружил, что бывший владелец дома не прорыл вокруг дома канавы, которые могли бы предотвратить несчастье. Я позвонил и договорился с ним о встрече. За двадцать пять минут, проведенных в дороге, я тщательно проанализировал ситуацию и вспомнил то, чему меня учили на нашем семинаре. Я решил не показывать свой гнев, поскольку это не приведет ни к чему хорошему. Приехав, я успокоился и начал разговор с обсуждения его отпуска, проведенного в Вест-Индии. А затем, когда я почувствовал, что почва подготовлена, я упомянул о «незначительном» ущербе, причиненном дождями. Он быстро согласился оказать мне помощь в решении проблемы. Через несколько дней он мне позвонил и сказал, что заплатит за ремонт, а также выроет вокруг дома дренажные канавы, чтобы это не повторилось в будущем. Даже несмотря на то, что это была его вина, если бы я не повел разговор в спокойном, дружелюбном тоне, мне вряд ли удалось бы добиться подобного результата с такой легкостью». Давным-давно, когда я был еще босоногим мальчишкой и бегал через лес в сельскую школу на северо-западе Миссури, мне довелось прочесть басню Эзопа о солнце и ветре. Солнце и ветер поссорились из-за того, что не могли решить, кто из них сильнее. Ветер сказал; «Я сильнее. Видишь вон там старика в пальто? Спорим, что я заставлю его снять пальто быстрее, чем ты?» И тогда солнце скрылось за тучкой, а ветер задул со страшной силой, почти превратившись в торнадо. Но чем сильнее он дул, тем плотнее укутывался в пальто старик. И наконец ветер обессилел и перестал дуть. Тогда солнце вышло из-за туч и ласково улыбнулось старику. Вскоре он стал вытирать пот со лба и снял пальто. Так солнце доказало ветру, что мягкость и дружелюбие всегда сильнее, чем ярость и сила. Люди, которые усвоили, что капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи, постоянно пользуются именно дружелюбием и мягкостью. Ф. Гейл Коннор из Лютервилля, штат Мэриленд, доказал это на своем примере, когда доставил купленную им всего четыре месяца назад машину в ремонтную мастерскую в третий раз. На нашем семинаре он рассказал следующую историю: «Я вошел в демонстрационный зал и попросил провести меня к владельцу агентства мистеру Уайту. После недолгого ожидания меня проводили в кабинет мистера Уайта. Я представился и объяснил, что купил машину в его агентстве по рекомендации друзей, ранее уже прибегавших к его услугам. Они сказали мне, что здесь приемлемые цены и прекрасный сервис. Владелец агентства удовлетворенно улыбнулся, мои слова ему явно понравились. После этого я изложил ему свою проблему. «Полагаю, вы сможете справиться с ситуацией и не уроните своей высокой репутации», — сказал я. Мистер Уайт поблагодарил меня за сообщение и заверил, что моя проблема будет тут же решена. И он не только лично проконтролировал ремонт моей машины, но и одолжил мне другую на то время, пока мой автомобиль находился в починке». Эзоп был греческим рабом. Он жил при дворе богача Креза и сочинял свои бессмертные басни еще за шестьсот лет до рождения Христа. Но истины, которые он сформулировал, справедливы до сих пор — человеческая натура претерпела мало изменений. И сегодня в Бостоне и Бирмингеме совершенно справедливы слова Эзопа, точно так же как справедливы они были в античных Афинах. Солнце заставит вас снять пальто куда быстрее, чем пронизывающий ветер. Дружелюбный, мягкий подход и высокая оценка достоинств других людей помогут вам склонить их на свою сторону гораздо быстрее, чем грубость и негодование. Не забывайте слова Линкольна: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи». РАЗГОВАРИВАЙТЕ С ЛЮДЬМИ ДРУЖЕЛЮБНО. Глава 15 ТАЙНА СОКРАТА Разговаривая с другими людьми, не начинайте беседу с обсуждения того, в чем вы расходитесь. Начните с того — и продолжайте это подчеркивать в ходе разговора, — в чем ваши мнения совпадают. Если это возможно, обратите внимание собеседника на то, что вы оба стремитесь к одной и той же цели и единственное различие между вами только в способе ее достижения. Пусть ваш собеседник постоянно произносит: «Да». Просто не давайте ему возможности говорить: «Нет». Такой ответ, по мнению профессора Оверстрита, преодолеть очень трудно. Когда человек произнес: «Нет», — чувство гордости требует, чтобы он придерживался этой позиции и в дальнейшем. Позже он может почувствовать, что был не прав, но чувство гордости не позволит ему изменить точку зрения. Однажды сказав «нет», вы чувствуете себя обязанным сохранять негативное отношение. Вот почему так важно в самом начале разговора постараться перевести собеседника в позитивное, утвердительное настроение. Искусный оратор умеет добиться от собеседника постоянного подтверждения своих слов. Таким образом психологический процесс в разуме его слушателей движется по нужному для него руслу. Этот процесс подобен движению бильярдного шара. Толкните его в одном направлении, и потребуются определенные усилия, чтобы он изменил траекторию, не говоря уже о том, чтобы повернуть его вспять. Психологический момент здесь вполне очевиден. Когда человек говорит «нет», и этот ответ соответствует его настроению, то он не просто произносит слово из трех букв. Весь его организм — железы, нервы, мышцы — настраивается на отрицание. Все происходит мгновенно, но порой бывает довольно заметно даже на физическом уровне. Вся нервно-мышечная система человека готова дать вам отпор. Когда же человек, напротив, произносит «да», то ничего подобного не происходит. Организм человека готов к восприятию, он открыт и готов к сотрудничеству. Следовательно, чем большее количество «да» мы услышим, тем более вероятно, что мы сможем добиться успеха в достижении нашей конечной цели. Существует очень простой прием, позволяющий добиться от собеседника именно такой реакции. Но тем не менее им почему-то постоянно пренебрегают! Кажется, что люди стремятся утвердить себя, намеренна вызывая враждебное отношение окружающих. Если ваш собеседник (студент, покупатель, ребенок, муж или жена) скажет «нет», то вам потребуются ангельское терпение и мудрость, чтобы трансформировать негативное отношение в позитивное. «Метод утвердительных ответов» помог Джеймсу Эберсону, клерку Гринвичского банка в Нью-Йорке, сохранить перспективного клиента, который уже готов был забрать вклад. Мистер Эберсон рассказывает: «Этот человек пришел открыть счет, и я дал ему стандартную форму для заполнения. На некоторые вопросы он ответил легко, но в анкете оказались и такие, на которые он отвечать категорически отказался. До того, как я прослушал курс по человеческим взаимоотношениям, я бы просто сказал этому довольно перспективному клиенту, что, поскольку он отказывается дать банку необходимую информацию, мы вынуждены отказать ему в открытии счета. Сейчас мне стыдно, что в прошлом я действительно так поступал. Естественно, что подобное заявление давало мне ощущение собственной власти. Я сразу показывал клиенту, кто здесь хозяин. Но такое отношение не создавало у клиента ощущения собственной значимости и внимания к нему со стороны банка. А ведь он собирался доверить нам свои деньги. Этим утром я решил быть более гибким. Я не стал говорить о желаниях банка, а подумал, что будет лучше обсудить желания клиента. И я поставил своей целью добиться того, чтобы он с самого начала разговора постоянно соглашался со мной. Поэтому для начала я согласился с ним сам. Я сказал ему, что та информация, которую он не хочет нам дать, совершенно не обязательна. «Однако, — продолжал я, — предположим, что после вашей смерти в нашем банке останутся ваши деньги. Разве вы не хотели бы, чтобы банк перевел их вашему ближайшему родственнику, который наследует их по закону?» «Конечно», — согласился он. «Раз так, то не думаете ли вы, — продолжал я, — что было бы разумно сообщить нам имя вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли бы выполнить ваше желание без ошибок и задержек?» «Да, разумеется», — снова согласился он. Его отношение ко мне смягчилось, когда он понял, что запрашиваемая банком информация имеет значение для него самого, а не для банка. Перед тем как уйти, он дал мне исчерпывающую информацию, да еще открыл доверительный вклад на имя матери и с радостью ответил на все вопросы, связанные с ней. Я понял, что, заставив его соглашаться со мной, я сумел сделать так, чтобы он забыл о предмете конфликта и сделал все, чего я от него добивался». Джозеф Эллисон, торговый представитель фирмы «Вестингауз Электрик», рассказал нам свою историю: «В моем районе располагалась компания, которой нам очень хотелось продавать свое оборудование. Мой предшественник пытался продать наш товар этой фирме более десяти лет, но безуспешно. Когда я пришел работать сюда, то три года добивался заказа, но тоже не преуспел. Наконец, через тринадцать лет бесплодных звонков и уговоров мы сумели продать этой фирме несколько моторов. Если бы все было в порядке, то в дальнейшем мы могли бы рассчитывать на крупный заказ в несколько сотен штук. А почему бы и нет? Я знал, что моторы у нас отличные. Поэтому, когда через несколько недель я позвонил хозяину этой фирмы, я пребывал в отличном расположении духа. Главный инженер фирмы огорошил меня с самого начала. «Эллисон, — сказал он, — мы не можем купить у вас остальные моторы». «Почему? — удивился я. — Почему?» «Потому что ваши моторы слишком греются. Я не могу приложить к ним руку». Я знал, что спорить бесполезно. Я уже не раз пытался, и результат всегда был плачевным. Поэтому я решил применить тактику «утвердительных ответов». «Знаете, мистер Смит, — сказал я, — я полностью согласен с вами. Если эти моторы перегреваются, вам нет никакого смысла покупать их. Вам нужны моторы, которые нагреваются не сильнее, чем это предусмотрено стандартами Национальной ассоциации производителей электрооборудования. Верно?» «Да, именно так», — согласился он. Это было первое «да», которого мне удалось добиться в этом разговоре. «Национальная ассоциация производителей электрооборудования разработала инструкцию, по которой правильно сконструированный мотор должен нагреваться до температуры, превышающей комнатную не больше чем на 72 градуса по Фаренгейту, не так ли?» «Да, — согласился он. — Это совершенно верно. Но ваши моторы слишком горячие». Я не стал с ним спорить, а просто задал ему вопрос: «Какова температура в цехе, где установлены моторы?» «Около 75 градусов по Фаренгейту». «Прекрасно. Если температура в цехе 75 градусов, а мы прибавим к ним еще 72 градуса, то суммарная температура будет уже 147 градусов по Фаренгейту (64 градуса по Цельсию). Разве вы не обожжетесь, если опустите руку в воду подобной температуры?» И снова он был вынужден согласиться". «Полагаю, вам не стоило прикасаться к нашим моторам», — сказал я. «Пожалуй, вы правы», — признал главный инженер. Мы еще некоторое время поговорили, а затем он вызвал секретаршу и оформил дополнительный заказ, который принес нашей фирме тридцать пять тысяч долларов. Потребовались годы и миллионы упущенной прибыли, прежде чем я понял, что спорить бесполезно. Гораздо более прибыльно и разумно посмотреть на ситуацию глазами собеседника и постараться вынудить его согласиться с вами». Эдди Сноу, спонсор нашего курса в Окленде, штат Калифорния, рассказал нам, как он стал постоянным клиентом одного магазина, хозяин которого всегда заставлял его соглашаться с собой. Эдди увлекался стрельбой из лука и тратил довольно значительную сумму денег на приобретение оборудования и других товаров в местном магазине. Когда его брат приехал к нему в гости, мистер Сноу захотел взять для него лук напрокат в этом магазине. Но клерк сказал ему, что они не дают оборудование напрокат, и посоветовал обратиться в другой магазин. Вот что рассказал Эдди на нашем семинаре: «На мой телефонный звонок ответил очень приятный мужской голос. Его ответ разительным образом отличался от того, какой я услышал в первый раз. Он сказал, что очень сожалеет, но они больше не дают луков напрокат, потому что не могут себе это позволить. Он спросил меня, брал ли я у них лук напрокат раньше. Я ответил, что да, несколько лет назад. Сотрудник магазина напомнил мне, что плата за такую услугу составляла 25—30 долларов. Я снова согласился с ним. После этого он спросил меня, не хочу ли я сэкономить деньги. И естественно, я ответил «да». Тогда он объяснил мне, что лук вместе со всеми принадлежностями стоит 34,95 доллара. Я могу купить полный комплект и заплатить всего на 5 долларов больше, чем за аренду. Он объяснил, что они перестали оказывать такую услугу именно по этой причине. Не нахожу ли я это разумным? Я согласился и купил полный комплект. А после этого я приобрел в этом магазине еще множество принадлежностей и в конце концов стал их постоянным покупателем». Сократ, которого прозвали «оводом Афин», был одним из величайших философов, каких только знал мир. Он сумел сделать то, что под силу лишь немногим. Он полностью изменил ход мышления человечества. И теперь, через двадцать четыре века после его смерти, мы почитаем его как мудрейшего философа, сумевшего оказать влияние на весь мир. В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? Только не Сократ. Для этого он был слишком умен. Весь его подход, впоследствии получивший название «метода Сократа», основывался на получении утвердительных ответов. Он задавал своим оппонентам такие вопросы, на которые те вынуждены были отвечать «да». И так он строил цепочку вопросов, а его собеседники отвечали «да», потом «да, да», потом опять «да». И в конце концов они соглашались с тем, с чем отчаянно спорили всего несколько минут назад. Когда в следующий раз вы почувствуете искушение сказать собеседнику, что он не прав, вспомните Сократа и задайте деликатный вопрос — такой, на который собеседник вынужден будет ответить «да». У китайцев есть пословица, которая суммирует великую мудрость Востока: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко». Эти цивилизованные китайцы потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры и за это время стали более чем проницательными: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко». ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК ПОСТОЯННО СОГЛАШАЕТСЯ С ВАМИ. |
Похожие:
 | Прежде всего необходимо, чтобы ребенок не страшился рассказать старшим о том, что его напугало или обеспокоило. Бывали случаи, когда... | | Звучит наверно не очень реально, однако именно работа по собственному желанию в то время, когда того хочет сам человек это и есть... |
 | Может быть, оно гораздо старше и первый человек катался на динозавре? Или: все ли подозревают о том, что рядом с нами существует... | | Работа будет занимать очень большую часть твоей жизни, и единственный способ получать настоящее удовлетворение от работы — это делать... |
| Своей личной странички Вы заполняли, когда регистрировались на сайте. Но это только малая часть. Дело в том, что при регистрации... | | Счета-фактуры и прочие первичные документы вне зависимости от того, в каких форматах они составлены |
| Квартплата пожирает все большую часть зарплаты. Директора частных коммунальных и управляющих фирм явно начитались книжек про эпоху... | | Как правильно расставить приоритеты в работе профсоюзного комитета? Что необходимо сделать, чтобы профсоюзная организация стала сильной... |
| В любом случае, если вы до этого не занимались предпринимательской деятельностью и не работали директором (или замом) в какой-нибудь... | | У куприна было свое лицо: он чувствовал любовь к жизни и умел передавать это чувство читателям, но он не стремился делать какие-нибудь... |