Основы розничной торговли
Скачать 3.31 Mb.
|
Покупательская лояльность Покупательская лояльность означает, что потребители предпочитают совершать покупки в определенном магазине. Но для того, чтобы говорить о лояльности, магазин должен не просто нравиться покупателям больше, чем соседний. Лояльные покупатели, например, будут продолжать делать покупки в центре хозяйственных товаров Ноте Depot и после того, как рядом откроется аналогичный магазин, возможно, даже с несколько более широким ассортиментом или чуть более низкими ценами. Покупательская лояльность базируется на фундаменте позиционирования, обеспечении высокого уровня обслуживания и предложении уникальных товаров. позиционирование. Повышение степени лояльности покупателей к магазину достигается посредством создания привлекательного имиджа торговой точки и постоянного его подкрепления с помощью предлагаемых товаров и услуг. Процесс создания и поддержки такого имиджа и называется позиционированием. Позиционирование — это создание и внедрение такой торговли-микс, которая создавала бы у покупателей образ розничного торговца, отличный от имиджа фирм-конкурентов. Создание привлекательного образа магазина в сознании потребителей (а не в воображении владельца) — важнейший элемент позиционирования. Поэтому розничный торговец должен провести исследова ние рынка, чтобы определить, в какой степени имидж магазина соответствует потребностям целевых покупателей. Для оценки того, как потребители воспринимают различные магазины и каким из них отдают предпочтение, часто используются карты восприятия. На рис. 5.3 представлена гипотетическая карта восприятия торговцев женской одеждой в городе Вашингтоне, имеющая два измерения: стиль одежды и уровень сервиса. Они представляют собой две основные характеристики, которые определяют в нашем примере мнение потребителей о магазине. Расстояние между двумя позициями на карте восприятия показывает, насколько похожими выглядят соответствующие магазины в глазах потребителей. К примеру, Neiman Marcus и Bloomingdale's расположены очень близко друг к другу, потому что, с точки зрения потребителей, предлагают одинаковые товары (стили одежды) и уровень обслуживания. Расстояние между Nordstorm и Kmart, наоборот, очень большое. Покупатели убеждены, что магазины этих компаний значительно различаются. Отметим, что между магазинами, расположенными  близко друг к другу, конкуренция особенно сильна, так как покупатели считают, что и там, и там они получат аналогичные товары и услуги Основываясь на данной карте, можно утверждать, что The Limited, например, имеет образ компании, предлагающей стильную одежду и относительно высокий уровень сервиса, a Sears воспринимается как торговец женской одеждой традиционных стилей, предоставляющий весьма ограниченный набор услуг Выделенные точки показывают характеристики идеального торговца, с точки зрения потребителей из различных рыночных сегментов К примеру, потребители из сегмента 3 предпочитают магазины, в которых продается модная одежда и предлагается ограниченный набор услуг, а потребителям сегмента 1 необходимы традиционные товары вкупе с хорошим сервисом Расстояние между «идеальной точкой» и позицией розничного торговца показывает оценку потребителями данной фирмы Чем меньше это расстояние, тем лучше выглядит торговец в глазах покупателей рассматриваемого сегмента Таким образом, в сегменте 6 наибольшее предпочтение отдается The Gap, а не J С Реппеу, так как имидж магазинов первой ближе к образу идеальных торговых предприятий. Пример 5 1 рассказывает о том, как / С Реппеу изменила образ своих магазинов, предлагающих широкий ассортимент товаров для сегмента 1, на образ общенационального универмага, работающего в сегменте 6 сервис. Второй фактор дифференцирования предложения розничного торговца и создания устойчивого конкурентного преимущества — уровень обслуживания покупателей Однако поддерживать высокий уровень сервиса в течение длительного периода времени весьма непросто Услуги обеспечиваются торговыми работниками, а сотрудников необходимо обучать, периодически они должны повышать свою квалификацию, да и работают они не так последовательно, как машины Торговцы, решившие сделать ставку на уровень обслуживания покупателей, ежедневно буквально внушают его важность своим работникам Например, в Neiman Marcus традиция высокого уровня сервиса поддерживается со дня открытия первого магазина в 1907 г , когда Эл Нейман лично встречал каждого посетителя Для создания хорошей репутации в сфере сервиса требуется значительное время и огромные усилия, но высокий уровень сервиса — ценнейший стратегический ресурс, так как конкурентам чрезвычайно сложно добиться аналогичных результатов В гл 14 вопрос о том, как розничные торговцы добиваются преимущества в сфере сервиса, рассматривается более подробно товар. В отличие от уровня обслуживания ваши конкуренты имеют возможность закупить и выставить на продажу аналогичные товары Однако некоторым розничным торговцам, таким как The Gap и The Limited, удалось получить устойчивое конкурентное преимущество с помощью специально производимых товаров ( под частными торговыми марками) Расположение магазина Классический ответ на вопрос о трех самых важных в розничной торговле вещах звучит так «Место, место и еще раз место» Помимо того, что место распо- ПРИМЕР 5.1 J.C. Реппеу разрабатывает новую стратегию позиционирования До конца 1950-х гг J С Реппеу специализировалась на торговле дешевыми текстильными изделиями собственных марок, и ее магази ны располагались в небольших городках по всей территории США (см гл 1) В 1960-х гг стратегия компании изменилась и следуя по стопам Sears, она начала открывать магазины в региональных торговых центрах позиционируя себя в сегменте 1 (см рис 5 3}. потребителей которого привлекали модные товары и высокий уровень сервиса, характерный для универмагов Кроме одежды Реппеу продавала бытовую технику, краски газонокосилки, автомобильные аккумуляторы Во многих ее магазинах были автомастерские В начале 1980 х гг объемы продаж и прибыли региональных торговых центров стабили зировались Маркетинговое исследование показало, что потребители, совершающие покупки в торговых центрах принадлежали в основном к сегментам 4 5 и 6 и нуждались не столько в модной одежде, сколько в аккумуляторах и холодильниках Кроме того по купатели Реппеу приобретали в основном дешевый текстиль (мужские трусы носки и детскую одежду), а за более модными предметами одежды они ходили в соседние магазины Чтобы поправить положение, компания решила репозиционировать магазины в уни вермаги, предлагающие модную одежду по выгодным ценам, ориентированным на выходцев из среднего класса Отделы товаров для садоводов и автолюбителей, равно как и бытовой техники и хозяйственных товаров, были закрыты в 1983 г, а спорттоваров и бы товой электроники - в 1988 г хотя их ежегод ная выручка превышала $ 1 5 млрд В период с 1983 по 1987 гг J С Реппеу направила на модернизацию магазинов, на создание ориентированного на моду визуального облика бо лее $ 1 млрд В завершение перехода от магазинов с ши роким ассортиментом к универмагам Реппеу предлагала не только товары под частными торговыми марками, но и под общенациональными пользующимися популярностью на целевом рынке J С Реппеу стала крупней шим продавцом товаров таких компаний как Dockers и Levi Источник' Karen Blumenthal «Реппеу Moves Upscale in Merchandise but Still has to Convince the Public», The Wall Street Journal June 7 1990 pp A1 A8, Francme Schwadel. «Fashion Statement Its Earnings Sagging, Sears Upgrades Line of Women»s Apparel», The Wall Street Journal, May 9.1990 pp A1 A6 ложения магазина является критическим фактором его выбора покупателями, оно позволяет торговцу получить преимущество перед конкурентами Например, когда в наиболее оживленном, с точки зрения движения пешеходов, месте улицы открывается ресторан McDonald's, положение других предприятий быстрого питания ухудшается Единственная надежда исправить положение — решение McDonald's закрыть свой бизнес. Данный способ построения устойчивого конкурентного преимущества описывается в гл 7 Отношения с поставщиками Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, розничные торговцы могут получить эксклюзивные права на. 1) продажу товаров в определенном регионе, 2) приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты, 3) ускоренную доставку товаров. Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкуренты не имеют возможности воспроизвести их. У компании Kmart установлены э-лектронные каналы связи с 2600 из 3000 поставщиков, а 250 из них получают данные непосредственно с кассовых тер- миналов. Таким образом Kmart увеличивает вероятность того, что необходимый покупателю товар будет бесперебойно представлен в ее магазинах. Более подробно об этом читайте в гл. 9. Информационные системы управления и распределения Основа успеха компании Wat-Mart — ее система распределения, внедрение которой потребовало очень много времени и сил. Но теперь, когда Wat-Mart обладает несомненным конкурентным преимуществом, Kmart (ее конкурент на розничном рынке) для достижения того же уровня продаж и создания столь же эффективной системы распределения товаров вынужден будет удвоить усилия и затратить значительно больше времени. Иными словами, Wat-Mart получила долгосрочное конкурентное преимущество. Аналогичным образом информационная система управления позволяет компании быстрее реагировать на потребности покупателей. В гл. 6 мы обсудим различные типы таких систем и покажем, как некоторые розничные торговцы с их помощью добились устойчивого конкурентного преимущества. Сокращение издержек Любая торговая фирма контролирует издержки своей основной деятельности. Затраты имеют большое значение даже для Neiman Marcus, несмотря на то, что эта компания предлагает высокий уровень обслуживания и очень дорогие товары, а ее покупатели не так чувствительны к цене. Ведь даже если Neiman Marcus предлагала бы то же качество товара и тот же сервис, что и конкуренты, но с меньшими затратами, повысилась бы либо норма прибыли компании, либо она получила бы возможность направить для привлечения новых покупателей дополнительные средства. Если Neiman Marcus считает, что ее покупатели не слишком чувствительны к цене, возможно, ей удастся расширить их круг, не снижая цены, а еще более повысив уровень обслуживания, расширив ассортимент, изменив способы демонстрации товаров. Совмещение различных источников конкурентного преимущества Создавая устойчивое преимущество перед конкурентами, торговые фирмы редко полагаются лишь на один способ, как-то снижение затрат или повышение уровня сервиса. Для того чтобы построить максимально высокую защитную «стену», компании необходимо использовать сразу несколько источников конкурентных преимуществ. Например, успех Toys «R» Us обусловлен повышением лояльности ее покупателей, созданием прочных отношений с поставщиками, наличием превосходных информационных и управленческих систем и контролем над затратами. Целевые потребители Toys «R» Us не нуждаются в каком-то особенном уровне обслуживания; им прекрасно известно, что при выборе игрушек они не получат практически никакой помощи. Но они также знают, что обязательно найдут в магазине необходимые товары по ценам ниже, чем в большинстве других магазинов, что любую игрушку можно будет без проблем вернуть и что им не придется выстаивать в очереди в кассу. Toys «R» Us удалось привлечь к себе покупателей и превратить их в лояльных потребителей, так как она всякий раз оправдывает их ожидания. Для этого компании пришлось немало потрудиться. Зато сегодня ее отношения с поставщиками таковы, что она не имеет проблем с популярными игрушками. Системы распределения и контроля над запасами обеспечивают необходимый ассортимент во всех магазинах компании. Увеличив число касс и обеспечив участие всех кассиров в обширной программе обучения, Toys «/?» Us удалось сократить время ожидания покупателей в очереди. Если покупатель захочет вернуть товар, возврат оформят быстро и вежливо, и это тоже результат обучения работников. Как мы видим, создав ряд уникальных особенностей, Toys «/?» Us выстроила высокую «стену» и обезопасила свою позицию на рынке — позицию фирмы, специализирующейся на товарной категории и обслуживающей семьи с маленькими детьми. Пример 5.2 поведает вам о предпринимательнице, добившейся успеха в торговле цветами. Ее бизнес основывается на уникальной системе распределения, устойчивых взаимосвязях с поставщиками и хороших отношениях с покупателями. СТРАТЕГИИ РОСТА На рис. 5.4 представлены четыре направления роста торговой компании: проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых форм торговли и диверсификация. По горизонтальной оси откладывается степень близости рассматриваемых вариантов развития с сегментами рынка, на которых фирма работает в настоящее время. Слева располагаются возможные направления деятельности, сходные с обслуживаемыми компанией рынками, справа — новые и совершенно незнакомые для торговца рыночные сегменты. По вертикальной оси откладывается степень сходства имеющихся вариантов развития компании с текущими формами организации торговли. Внизу располагаются перспективные направления деятельности, в которых используется та же форма торговли, что и в настоящий момент, вверху — возможности, требующие новых и незнакомых форм торговли. Проникновение на рынок В случае проникновения на рынок инвестиции компании направлены на уже существующих покупателей, при этом используются практикуемые компанией формы розничной торговли. В качестве примера можно привести увеличение объема продаж за счет того, что покупатели будут чаще посещать магазин, или за счет привлечения целевых потребителей, совершавших покупки в других торговых точках. Один из способов достижения этой цели заключается в открытии новых магазинов, которые должны быть удобно расположены, другой — в обучении про- ПРИМЕР 52 Конкурентное преимущество компании Calyx & Corolla - ранпределение В 1987 г. Рут Овэйдс создала компанию Calyx & Corolla, принимающую заказы на доставку живых цветов В основу компании была положена новаторская концепция системы распределения, напрямую связывающая покупателя и поставщика Годовой объем продаж цветов и других растений, которыми торгует Calyx & Corolla в США, составляет $ 9 млрд. Продажи осуществляются в цветочных магазинах (60 %) и супермаркетах (20 %). В цветочных магазинах весьма развит сервис: там помогут оформить особые мероприятия, доставят цветы на дом. С помощью FTD, всемирного кооператива, совладельцами которого являются 25 000 торговцев цветами, осуществляется доставка цветов в различные страны. Вот как Рут описывает свою торговую концепцию. «Это стол на трех ножках, причем Calyx & Corolla - только одна из них Вторая - лучшие производители цветов, а третья - это Federal Express» s Ежемесячно Calyx & Corolla рассылает более 100 тыс каталогов с описанием всевозможных цветочных композиций Заказы передаются непосредственно производителям, которые отправляют цветы покупателям через Federal Express Большинство ферм, специализирующихся на выращивании цветов, невелики, поэтому Calyx & Corolla обеспечивает проведение для них специальных программ, обучающих ведению торговой деятельности. Им предоставляются коробки, в которых отправляются букеты, этикетки, вазы, информация о прогнозе сбыта Если запас каких-то цветов у производителя иссякает, он сообщает об этом в фирму, чтобы там могли при необходимости Стратегическое преимущество компании Calyx & Corolla заключается в партнерстве с Federal Express и производителями цветов предложить покупателям замену. Работникам Federal Express предписывается не оставлять цветы замерзать на пороге дома, если принять заказ некому. Заказывая цветы в Calyx & Corolla, а не у местного торговца, покупатели могут наслаждаться ими на одну-две недели дольше. Благодаря уникальной системе распределения они получают свои заказы уже через два дня после того, как срезаются цветы В местном же цветочном магазине и в FTD цветы срезаются за неделю или две до продажи Источник-. David Wylie, «Calyx and Corolla», Harvard Business School (Boston), Case 9-592-035, с изменениями от 28.10 92; Patti Hagan, «Hearts and Flowers: The Nose Gay Express», The Wall Street Journal, February 14,1991, p. 36; «Ruth Owades», Working Woman Magazine, February 1991, pp. 10-12.  давцов навыкам кросс-торговли. Кросс-торговля означает, что продавцы одного отдела предлагают покупателям приобрести товары из других отделов как бы «в нагрузку». Например, работник, только что продавший платье, ведет покупательницу в отдел аксессуаров с целью подобрать ей подходящую сумочку или шарф. Успешная кросс-торговля позволяет увеличить объем продаж магазина при том же самом количестве покупателей. |
Похожие:
 | ОП. 03 Организация и технология розничной торговли. Экзаменационный материал предназначен для определения качества знаний и умений... |  | Рф от 15 сентября 2018 г. N 1092 "О внесении изменений в перечень мест размещения организаций розничной торговли или их обособленных... |
| Приказом признало утратившим силу Приказ по Министерству торговли СССР от 16 марта 1956 г. N 156 "Об утверждении Инструкции о книгах... | | Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом в компаниях розничной торговли |
| Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом в компаниях розничной торговли | | Для формирования Единой системы показателей муниципального образования и сбора данных по единому перечню показателей заполняется... |
| ... | | Администрация района обращает внимание индивидуальных предпринимателей и руководителей предприятий торговли и общественного питания... |
| Об утверждении Административного регламента исполнения Министерством экономического развития и торговли Камчатского края государственной... | | Распоряжение Департамента потребительского рынка и услуг г. Москвы от 30. 05. 2003 n 31 |