Введение глава 1 теоретические и методологические аспекты управления трудовой карьерой специалистов
Скачать 1.1 Mb.
|
Таблица 1.2 - Этапы карьеры и потребности работника
Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ. Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.7 Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры. Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем. Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников. Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке. Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника, Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы. Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития. Обычно внимание уделяется "очень способным" и "быстро шагающим" кандидатам в менеджеры. В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; постановка целей; принятие решений; разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивация работников; контроль за работниками; использование времени; компетентность в вопросах общения и понимания. На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях. Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия: 1. Информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно . происходящих перемещениях и продвижениях. 2. Информация должна даваться минимум за 5-6 недель до объявления набора извне. 3. Правила избрания должны быть открыты и обязательны. 4. Стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы. 5. Необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы. 6. Работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа. 7. Какой бы подход ни применялся, мерой его успеха является степень удовлетворения потребностей работников и организации. В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста - метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов. На первом этапе консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия "развитие карьеры", его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность - полдня. На втором этапе работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту практически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу. Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, способность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, критическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность. Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: "Чего же я хочу?" При необходимости консультант может предложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполняемой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту. На третьем этапе консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в частности как строить взаимоотношения с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам. После ознакомления с отчетом работник может позвонить консультанту и уточнить возникшие вопросы. При групповом консультировании для обсуждения таких вопросов устраивается однодневный семинар. Для одних людей карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - исследования показывают, что таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.8 Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: - более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; - более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач: - достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; - обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; - обеспечения открытости процесса управления карьерой; - устранения "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития работника; - формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста; - изучения карьерного потенциала сотрудников; - обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий; - определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте. Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию; при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Когда организация осознает важность планирования карьеры, она должна предложить своим работникам и разнообразные возможности, которые могут включать простые программы в виде обучения, или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Такие программы являются наиболее ценными, когда они регулярно предлагаются; открыты для всех работников; модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие организации лишь сейчас начинают использовать его как один из способов управления персоналом. При этом ответственность лежит в равной степени и на организации, и на работнике. Процесс планирования карьеры: 1.Возможности и потребности организации 2.Кадровое планирование 3.Индивидуальные усилия по совершенствованию 4.Программы по совершенствованию Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах, предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п. В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию. Необходимо понимать, что группа людей, чье продвижение имеет особую важность для организации, - это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации. На первой стадии молодые профессионалы приходят в организацию наделенные творческими знаниями, но часто без понимания требований и ожиданий организации. Поэтому они должны работать под руководством более опытных сотрудников и под их контролем. Главным для них в этот период является следование указаниям и изучение дел фирмы. Чтобы успешно продвигаться на этой стадии, необходимо смириться с сознанием своей зависимости. Проблема этой стадии именно в том, что многие новички, ожидая свободы, не могут приспособиться к такой "школьной" ситуации, ощущая авторитарное давление. Переход на вторую стадию дает возможность работать самостоятельно и зависит от того, проявил ли работник компетентность. Начальная деятельность профессионала на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым "генератором" идей в данной области и как можно меньше полагаться на других. Это состояние независимости может привести к определенным проблемам, так как очень отличается от состояния зависимости на первой стадии. Вторая стадия чрезвычайно важна для будущего профессионального роста. Первое, что требуется на ней, - это уверенность в себе. Профессионалы, вступающие на третий этап, стремятся расширить круг своих интересов и больше взаимодействовать с людьми из других организаций. Главный род деятельности на этой стадии - наставничество и взаимодействие. Следствием того, что они несут ответственность за работу других, являются психологические стрессы. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, воз вращаются на вторую стадию. А те, кто получают удовлетворение от наставничества, могут оставаться на этой стадии до пенсии. Отношения наставничества очень важны, так как они дают поддержку молодому специалисту, помогают ему при адаптации и осознании смысла своей работы. Поэтому фирмы, стремящиеся к хорошим результатам, должны создавать условия для наставничества. Некоторые профессионалы остаются на третьей стадии, так как она для них - фаза сохранения. Другие продвигаются на следующую стадию. Их главная обязанность - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами организации. Они должны уметь влиять на других. Это может оказаться невыполнимым для человека, который в прошлом полагали только на прямые методы руководства. Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры. Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves). Известны две разновидности метода. Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы. Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет. Поскольку нередко специалисты, достигнув "потолка" заработной платы в своей сфере, уходят па административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности. Метод оценки труда - система "троп" - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы. "Тропа" карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы). |
Похожие:
 | Раскрыть значение, предмет, задачи научной дисциплины в отношении нравственно-этических основ службы и профессионального этикета,... | | Истоки и современное содержание уголовной политики в области здравоохранения: актуальные вопросы теории и практики |
 | Сущность денежных потоков предприятия, их классификация и значение для предприятия 3 | | Основные теоретические положения применения потребительского кредитования в России и за рубежом |
| Анализ эффективности перехода ООО «Восток» на упрощенную систему налогообложения с объектом налогообложения доходы и доходы минус... | | Музыка и молодежь: теоретические и практические аспекты: сборник научных статей. Саратов: ООО «Издательский Центр «Наука», 2011.... |
| «Теоретические аспекты совершенствование торгово-технологического процесса предприятия» | | Теоретические и методические аспекты учета основных средств и других активов 7 |
| Макрос государственности глава “империя не умирает. Она передается” Глава потенциал русской цивилизации | | Вариант Методологические аспекты определения процессуальных особенностей рассмотрения и разрешения отдельных категорий гражданских... |