УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВОМ
2.1. Основы управления. Цели, принципы, функции и методы управления
Несколько примеров определений понятия «управление»:
Управление — процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. (Michael H.Mescon, книга «Management»)
Чем примечательно это определение? В нем фактически перечислены основные функции управления и даже для чего они служат – для достижения целей. Названные функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание функций и сложность управленческой деятельности, на каждом уровне управления, определяется конкретным перечнем целей, их спецификой и объемом. Цели организации с помощью структуры, штатного расписания как бы делегируются на все уровни и каждый из нас на своем уровне фактически управленец, т.е. в каких-то пропорциях и в рамках поставленных задач планирует, организует, мотивирует и контролирует. И собственно цель изучаемого курса посмотреть на нашу производственную деятельность чуть иначе, чем обычно, а именно как на сферу многоплановых, взаимосвязанных управленческих задач с надеждой, что этот взгляд поможет вам в эффективном решении поставленных задач и конечном итоге успешном достижении вашей организацией выбранных целей.
Еще несколько определений: Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. (Питер Ф.Друкер - один из ведущих американских теоретиков в области управления)
Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. (Словарь по экономике и финансам).
Управление - воздействие со стороны управляющего субъекта на людей или экономические объекты, с целью организовать их действия для получения определенных результатов. (Википедия)
Все эти определения имеют место быть, но есть определение, объединяющие их как бы по механизму действия процесса управления, и звучит оно следующим образом:
Управление — это процесс получения, анализа и передачи информации.
Субъект управления (тот кто управляет) передаёт объекту управления (то, чем управляют) прежде всего, информацию (в виде устных или письменных указаний и распоряжений, документально оформленных задач – функции отдела (службы), должностные обязанности, технологических регламенты и т. д) которая позволяет собственно организовать действия.
Можно еще сказать, что управление – это совершение (организация) определенных, точнее, спланированных действий. Управлению, также присущи разнообразие, и даже некое творческое начало. Но важнее всего, что это постоянно развивающаяся система, призванная реагировать на запросы (вызовы) окружающей среды при решении планируемых задач и достижении поставленных целей, причем с максимальной эффективностью . И это свойство (развитие) обеспечивается в том числе и функцией контроля с помощью получения информации о ходе реализации целей. А самое главное способностью анализировать результаты контроля, выявлять причины отклонений, устранять их, еще важней корректировать деятельность с целью предупреждения проблем в конечном итоге улучшать (повышать эффективность) деятельность системы в целом.
В любой управленческой системе можно определить выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те категории науки управления, которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы.
Наука гласит, что система отличается от других образований, именно свойством, способностью к анализу внешних и внутренних факторов, влияющих на ее поведение, способностью корректировать действия и благодаря этому свойству развиваться либо, наоборот, остановиться в развитии или даже погибнуть.
Киберне́тика (от др.-греч. κυβερνητική — «искусство управления») — наука об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в различных системах, будь то машины, живые организмы или общество.
Факты из недалекой истории нашей страны. Определение из краткого словаря философии (1950г). Кибернетика (от древ.греч – рулевой, управляющий) реакционная лженаука, возникшая в США после второй мировой войны и получившая широкое распространение и в других капиталистических странах, форма современного механицизма. Приверженцы кибернетики определяют ее как универсальную науку о связях и коммуникациях в технике, о живых существах и обществе жизни, о «всеобщей организации» и управлением всеми процессами в природе и обществе……
Цели управления
В системе управления есть два самых важных элемента: субъект и объект управления. Субъект управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации.
Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи – конкретные стратегические и организационные шаги, которые необходимо предпринять для достижения поставленной цели, решения конкретной проблемной ситуации.
Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить (измерить). Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные исполнители, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много, но основными среди них являются следующие:
1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др.
2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;
3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);
4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;
5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);
6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);
7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;
8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;
9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.
Принципы управления
Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно или вопреки им, но игнорирование которых, как правило, тормозит развитие.
В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.
Под принципами управления понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.
Общие (административные) принципы управления Анри Файоля:
разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей для конкретного исполнителя, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;
дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
порядок. Место — для всего, и все — на своем месте;
справедливость — сочетание доброты и правосудия;
стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.
Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.
Современные направления теоретико-методологических разработок в области управления.
|
|
|
|
|
Система взглядов на управление во второй половине 20-го столетия сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Страны-лидеры выявили признаки начала перехода к эре постиндустриального, информационного развития (согласно теории о технологических укладах (формациях) наша страна попадала в число стран лидеров в 4 укладе (30-70гг.).
Послевоенное производство в начале в большой мере ориентировалось на удовлетворение массовых потребностей, а по мере их насыщения – на специализированные запросы и небольшие по ёмкости рынки. Это вызвало грандиозный рост предпринимательских структур, образование большого числа средних и малых организаций, усложнение системы связей между ними. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям окружающей среды. Учёные и специалисты в области управления стали активно разрабатывать идеи открытости организаций как систем, активно взаимодействующих с окружающей средой, появились школы и научные управления, обосновывающие новые теоретические подходы к управлению. Самые значимые из них:
- теория принятия решений и количественного подхода – начало разработок 1950 – 1960-е годы;
- ситуационный подход – 1960-е;
- теории стратегии – 1960-е;
- инноваций и лидерства – 1980 – 1990-е.
Все эти теории рассматривают организации как открытые системы с характерными чертами:
- организация – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды;
- организация ориентируется не на объём выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;
- ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится второстепенной;
- главный источник прибыли – люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала;
- система управления ориентируется на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства.
В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, которые не редко диктуют стратегию и тактику организаций.
Важный элемент современной парадигмы управления – признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.
Новой парадигме соответствуют сформулированные в 1990-е годы принципы управления. Главное внимание обращается на человека, как ключевой ресурс организации, и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. Как следствие – внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверию людям, коммуникациям, стилю руководства. ( в лихие 90-е нам точно не до этого было)
Содержание новых принципов управления:
1. Лояльность к работающим.
2. Ответственность – обязательное условие успешного управления.
3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.
4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих.
5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворённости от работы.
8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостности.
9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями.
10. Этика бизнеса.
11. Честное отношение и доверие к людям.
12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
13. Чёткое представление о месте и роли организации в будущем.
14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование.
«Синтетические» учения об управлении
В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое задачи, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне нее.
Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «Мак Кинзи».
Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару —Ричард Паскаль и Энтони Атос —авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих»(а в 50-ые Дэминг учил японцев статистическим методам)
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» . Ключевыми составляющими являются следующие:
- стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
- структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
- системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
- штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
- стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
- квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации;
- разделяемые ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак Грегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
- долгосрочный наем кадров; (требует, вероятно серьезной проверки при приеме)
- групповое принятие решения; (совершенно не наш стиль)
- индивидуальная ответственность;
- замедленная оценка кадров и их постепенное продвижение;
- скрытый неформальный контроль четкими и формализованными методами;
- неспециализированная карьера;
- всесторонняя забота о работниках.
Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента, такие как
- управление по целям
- концепция “Бережливого производства”
- управление качеством
Разработчики данного направления руководствовались в основном идеями двух американских ученых – Э. Деминга и Дж. Джурана.
Первая из концепций – это TQM (Total Quality Management) или Всеобщее управление качеством. В основе данной модели управления лежит видение качества как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом становятся самыми активными участниками процесса. Четыре основополагающих элемента TQM:
- вовлечение работников;
- фокусирование внимания на покупателях;
- контрольные сравнения;
- постоянные улучшения;
- сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.
TQM не ставит целью получение быстрых результатов. Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех процессов в компании. Причем, изменения могут быть незначительными и проводиться постепенно, но на перманентной основе. Такой подход позволяет существенно повысить вероятность успеха. Важно помнить, что качество должно стать основополагающим приоритетом (основные принципы этого направления легли в основу стандартов серии ISO 9000).
- стратегический менеджмент
- реинжиниринг и.т.д в большей или меньшей мере взяли за основу современные
принципы управления организацией.
|
Функции управления
Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);
2) организация – обеспечение достижения цели;
3) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития (мотивация);
4) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.
5) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;
Авторы известного учебника «Основы менеджмента» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают четыре функции управления.
Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организация – создание некой структуры, помогающей распределять обязанности каждого работника предприятия.
Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.
.
Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.
Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления, поэтому непосредственно зависят от характера функций управления. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления. По этой классификации выделяют следующие методы управления:
1) экономические;
2) экономико-математические;
3) организационно-распорядительные;
4) социально-психологические;
5) автоматизированные;
6) программно-целевые;
7) проблемно-ориентированные;
8) инжиниринговые;
9) имиджевые.
Рассмотренные выше категории теории (функции, принципы, методы) менеджмента представляют собой некий базовый костяк научного языка системы управления. Отсюда и их тесная взаимосвязь друг с другом.
При целеполагании (планировании) мы опираемся на принципы управления. При выборе методов мы анализируем функции управления. Цели реализуются благодаря наличию определенных функций, которые в свою очередь воплощаются в жизнь за счет методов.
Роль вышеописанных категорий теории управления заключается в том, что они определяют основные направления не только существования управленческой системы, но и ее развития в целом.
Развитие организации в данном случае понимается не как революционное изменение каких-либо параметров системы управления, а как последовательное и эволюционное движение к лучшему состоянию этой системы.
Контрольные вопросы по теме:
1. Дайте определение понятия «управление» в котором названы основные функции управления.
2. Какая наука изучает общие закономерности процессов управления и передачи информации в различных системах?
3. Сформулируйте понятия «цели» и «задачи» в системе управления.
4. Сформулируйте главную идею, выдвинутую Друкером в части определения первоочередности между функциями и целями?
5. Перечислите общие (административные) принципы управления Анри Файоля
7. По каким основным направлениям произошли изменения в принципах управления в 1990 годы?
8. На какой основной ресурс ориентированы новые принципы управления?
9.Назовите основные 4-е функции управления.
Решите ситуационную задачу.1. Обнаружили в стандарте, правилах, нормах требование (установленный критерий), которое явно устарело и мешает развитию производству. Ваши действия (действия организации).
2.Сформулируйте целевую задачу по качеству в должностной инструкции сварщика (дефектоскописта) (в разделе-обязан) и обязанности организации в части обеспечения ее реализации (в раделе-имеет право)
2.2. Сущность и место контроля в управлении
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, мотивация. Контроль призван обеспечивать объективную оценку конкретной деятельности при выполнении остальных функций и быть основным источником информации о проблемных направлениях с целью их изучения анализа и принятия мер по коррекции действий.
Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о
фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений
фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и
анализ причин этих отклонений разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
(надо заметить, что технический контроль, выполняемый в процессе производства, является естественным поставщиком разного рода несоответствий: выпуска некачественной продукции, фактов не выполнения исполнителями норм и требований, нарушений порядка выполнения работ и проч.- обширного и объективного материала для анализа и принятия мер по предупреждению отклонений).
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Можно сказать что контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из принятия стандартов (установки критериев), проверки фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый
(как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.
ШИРОТА КОНТРОЛЯ.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений, неверных действий и решений. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых направлениях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником перед его наймом (можно назвать входной контроль квалификации персонала). Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения ( подготовка ИТР к проверке знаний правил атомной энергетики и основам управления качеством таковой может быть). Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Материальные ресурсы.
Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям (входной контроль материалов). Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита(очевидно, что к материальным ресурсам можно отнести и документацию и средства производства.)
Текущий контроль.
Цель: выявить и своевременно обнаружить нарушения и отклонения. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, технологические процессы, порядок выполнения работ, изготовленная продукция, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения в дальнейшем
Системы обратной связи.
Обратная связь – это работа по изучению выявленных отклонений (несоответствий) и принятию мер по их устранению и предупреждению их появления в дальнейшем. Первым шагом в этой работе является сообщение исполнителю о совершенных отступлениях. Но главные действия заключаются в выявлении причин появления несоответствий и выработки мер по их предупреждению, что позволит руководству скорректировать свою управленческую линию поведения с целью выбора более эффективных решений поставленных перед организацией задач.
Все системы с обратной связью:
1. Имеют цели;
2. Используют внешние ресурсы;
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования и изготовления продукции (оказания услуг);
4. Следят за действиями и отклонениями от намеченных целей;
5. Анализируют отклонения и корректируют действия для того, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Заключительный контроль (в техническом плане – приемочный).
. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения ( для этого служит текущий), тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Этапы процедуры контроля.
Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; выработка и принятие необходимых корректирующих действий
Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты (критерии) — это конкретные измеряемые цели. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.
Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. Таковыми могут стать требования нормативных документов барьерного (требующего отдельного разрешения) типа (в документах атомной энергетики таких примеров не мало – это процедуры принятия технических решений, согласования технологических регламентов, применения импортных материалов и т.д.) В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным. Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля (ее результат) должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.
Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.
Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.
Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты (критерии).
Контрольные вопросы:
Сформулируйте ключевую задачу функции контроля в управлении.
В отношении, каких ресурсов производства используется предварительный контроль?
Приведите примеры (из практики Вашей организации) предварительного контроля уровня квалификации работников.
На какие материалы (изделия) используемые в Вашей организации распространяются требования по проведению входного контроля?
Приведите примеры (из Вашей практической деятельности) не понимания и непринятия действий по обеспечению функционирования системы обратной связи.
Назовите основные этапы процедуры контроля.
2.3. Современные приемы автоматизации управления строительным производством.
Компания «1С» по разработке компьютерных программ. Начало деятельности 1991 год. Появление версии «1С:Предприятие 8.УСО» -2002год.
Программный продукт «1С:Предприятие 8. Управление строительной организацией» предназначен для комплексной автоматизации строительных холдингов, управляющих компаний, инвесторов, заказчиков и подрядчиков строительства.
При разработке «1С:Предприятие 8. Управление строительной организацией» учитывались как современные методики управления строительной организацией (управление проектами и др.), так и опыт успешной автоматизации строительных организаций, накопленный фирмой «1С» и партнерским сообществом.
«1С:УСО» предоставляет следующие конкурентные преимущества для бизнеса:
повышение эффективности управления проектами и портфелями проектов
управление рисками строительных проектов
анализ, планирование и гибкое управление ресурсами компании
оперативное управление строительно-монтажными работами
комплексное планирование, контроль и учет доходов и расходов
эффективное использование инвестиционных средств
своевременное обеспечение информацией ответственных лиц и руководства предприятия для управления бизнесом
Основные функциональные возможности:
Управление строительным производством (ресурсное планирование)
Сметное ценообразование ( Концерн ввел Атомсмета)
Управление финансами
Бюджетирование
Управление денежными средствами
Управление взаиморасчетами
Налоговый учет
Учет по международным стандартам
Подбор кадров и ведение регламентированного кадрового документооборота
Расчет зарплаты
Управление промышленным производством
Планирование производства
Посменное планирование производства
Управление данными об изделиях
Управление основными средствами и ремонтами
Управление продажами
Управление закупками
Управление складом (запасами)
Управление розничной торговлей и подключение торгового оборудования
Управление отношениями с покупателями и поставщиками
Мониторинг и анализ деятельности предприятия
Рапорт руководителю
|
Конфигурация "Подрядчик строительства. Управление строительным производством", содержит следующие подсистемы:
Управление строительным производством;
Управление запасами;
Строительные машины и механизмы (СМиМ);
Управление закупками;
Управление персоналом.
Подсистема "Управление строительным производством" включает в себя:
Возможность ведения расчетов календарного планирования для портфеля проектов;
Формирование календарных планов работ с возможностью установки любой иерархии (фаз, групп, подгрупп) для большого количества объектов строительства;
Формирование оперативных планов работ по утвержденному календарному плану;
Назначение и отражение логических взаимосвязей между работами, возможность отражения задержек по времени и объему;
Формирование сетевых диаграмм с указанием расчетных периодов выполнения работ и выделением критических работ;
Формирование недельно-суточных графиков работ за любой промежуток времени;
Формирование заданий на выполнение работ для бригад и подрядных организаций;
Ведение учета фактического выполнения работ календарного плана;
Заполнение актов приемки выполненных работ (форма КС-2) и справки о стоимости выполненных работ (форма КС-3);
Ведение учета фактически израсходованных материалов в разрезе работ и объектов строительства, формирование отчета (форма М-29);
Формирование общего журнала работ (форма КС-6) и журнала учета выполненных работ (форма КС-6а);
Формирование документа «Акт скрытых работ» и печать акта освидетельствования скрытых работ;
Построение отчета по выполнению календарного плана работ с анализом выполнения и прогнозированием сроков дальнейшего хода работ (как в разрезе одного объекта строительства, так и всех объектов организации);
Формирование отчетов о степени участия сотрудников организации в работах;
Формирование отчета об участии подрядных организаций в строительстве;
Отображение информации о планах работ в графическом виде, в том числе графическое отображение критических работ;
Учет выпуска готовой продукции и расчет себестоимости в части материальных расходов, согласно спецификации, и накладных расходов;
Учет списания материалов по объектам строительства (форма М-29) как по средней стоимости, так и по методу ФИФО, в зависимости от выполненных настроек учетной политики;
Анализ затрат по работам, выполненным собственными силами и с привлечением субподрядных организаций;
Анализ оплаты субподрядных работ в разрезе объектов строительства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Управление качеством
3.1 Методологические основы современных подходов к управлению качеством
В современной литературе существуют различные трактовки качества, суть которых уже отражает переход от традиционной системы контроля качества продукции к системе управления качеством всей деятельности предприятия включающей в себя качество структуры, качество производства, качество продукции и нацеленность этой деятельности на удовлетворение потребителя продукции (услуг).
Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО 8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
В стандарте ГОСТ Р ISO 9000-2005: «Качество — это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям».
В 1987 г. Техническим комитетом Международной организации по стандартизации были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии ИСО 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции (услуг) при жесткой ориентации на потребителя и строгом соблюдении культуры производства. Возникло самостоятельное направление – менеджмент качества. В настоящее время ученые связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (тотальным) менеджментом качества, который можно представить в виде рисунка
| |
