Разновидности деловых игр
Формы деловой игры
|
Характеристика
|
Примеры деловых игр
|
Групповая дискуссия
|
Формирует навыки работы группе. Игроки выполняют одинаковое задание, соблюдая правила проведения дискуссии. По истечении времени ответы разбираются и оцениваются.
|
«Кораблекрушение», «Полет на Луну», «Совещание», «Координационный Совет»
|
Ролевая игра
|
Каждому предстоит сыграть индивидуальную роль, смоделировать ситуации. Роли нейтральны, не вызывают эмоций.
|
«Менеджер по работе с клиентами», «Профсоюз и сотрудники», «Руководитель и подчиненный»
|
Салонная игра
|
Проводится в организованном пространстве или поле, имеет жесткие правила. Результаты игры, баллы фиксируются.
|
«Поле чудес», шахматы, «Монополия», «Своя игра»
|
Эмоционально-деятельностная игра
|
Является формой тренинга, моделирует ситуацию человеческих отношений без жестких правил.
|
«Конфликт» и другая имитация конкурентных, партнерских, зависимых отношений
|
Блиц-игра
|
Игра с элементами дискуссии, мозгового штурма, ролевых игр и анализа ситуаций.
|
«Морской бой», «Аукцион», «Кроссворд», «Кто больше знает», «Презентация»
|
Имитационная игра
|
Имитация практики. Участники вместе или индивидуально решают задачу.
|
«Этика менеджера», «Сплетни на фирме», «Как удержать сотрудника от увольнения?», «Шантаж»
|
Инновационная
|
Направлена на генерацию новых идей в нестандартной ситуации.
|
Тренинги по самоорганизации, мозговой штурм
|
Стратегическая
|
Коллективное создание картины будущего развития ситуации.
|
«Создание нового продукта», «Выход на новые рынки»
|
Деловая игра |
«Стратегические и финансовые цели деятельности банка» Целью проведения деловой игры является приобретение ее участниками знаний и навыков: —
по формированию стратегических и финансовых целей банка; —
определению заинтересованности различных групп участников корпоративного управления (акционеров, менеджмента и персонала организации) в достижении определенных целей банка;
— укрупнению (объединению) целей банка. Игра проводится в несколько этапов.
Этап 1. Инструктаж участников деловой игры. Формирование творческих групп.
Руководитель деловой игры информирует ее участников на каждом этапе выполнения задания и проверяет уровень их знаний по стратегическому менеджменту и определению целей деятельности банка. На этой основе и формируются творческие группы.
Этап 2. Анализ финансовых и стратегических целей организации.
Руководитель знакомит игроков с возможными стратегическими и финансовыми целями кредитной организации (табл. 9.1) и открывает дискуссию, в ходе которой учащиеся должны определить характеристики представленных целей и ответить на следующие вопросы: —
какой результат должен быть получен при достижении целей; —
что необходимо делать для достижения данных целей; —
на что влияет достижение целей; —
каков уровень значимости каждой цели?
№ Стратегические цели
№ Финансовые цели
Этап 3.
Выполнение заданий творческими группами.
На основе характеристик целей, полученных на предыдущих этапах деловой игры, участники должны выполнить ряд заданий.
Задание 1. Определение уровня заинтересованности участников корпоративного управления — высших менеджеров, собственников (акционеров) и персонала корпорации — в достижении поставленных целей.
Группы игроков оценивают заинтересованность отдельно взятой категории сотрудников, используя следующую шкалу: высокий (В), средний (С), низкий (Н ) уровень значимости. Оценка уровня значимости достижения целей для каждой группы корпоративного управления банком заносится в таблицу.
Затем руководитель игры проводит дискуссию, на которой обсуждается важность целей для всех участников корпоративного управления банком.
По результатам дискуссии должны быть определены:
—причины предпочтения той или иной цели конкретной группой участников корпоративного управления банком;
— влияние достижения данной цели на результаты деятельности кредитной организации.
Задание 2. Объединение (укрупнение) целей.
Многочисленность поставленных целей рассеивает внимание руководства банка и распыляет усилия подразделений и коллективов кредитной организации по их достижению (например, более быстрый рост доходов и более быстрый рост денежных поступлений — это однородные цели). Поэтому на данном этапе деловой игры ее участники по группам должны произвести укрупнение целей.
Результаты, полученные каждой творческой группой, передаются для анализа другой творческой группе по следующей схеме: группа 1 -» группа 2 -> группа 3 -» группа 4 -> группа 5 -> группа 1.
По мере необходимости руководитель деловой игры корректирует выступления ее участников.
По итогам проведенной работы производится объединение стратегических целей
Этап 4. Подведение итогов деловой игры
Руководитель деловой игры оценивает полученные результаты, отмечая при этом правильность, полноту и оригинальность решения задачи на каждом этапе. Особое внимание уделяется деятельности каждой творческой группы и отдельных ее участников. Игроки выступают с замечаниями и предложениями.
|
Лабораторный практикум, деловые игры.
1.Лабораторная работа №1 «Анализ финансового состояния предприятия». Цель: оценить финансовое состояние предприятия (ликвидность, финансовую устойчивость и эффективность). Исходная информация (финансовая отчетность предприятия) может быть учебной или реальной (по предприятию, по предложению студента). Работе предшествует подготовка, состоящая в изучении по учебной и методической литературе методов финансового анализа.
2.Лабораторная работа №2 «Финансовое планирование». Продолжение лабораторной работы №1. Цель: разработать план финансового развития предприятия на 3 года. Исходная информация; финансовая отчетность предприятия, результаты финансового анализа, задания по росту объемов производства и требуемым инвестициям в обновление ВНА.
3.Лабораторная работа №3 «Обоснование инвестиционного проекта». Цель: оценить эффективность проекта по исходным данным и сформировать условия состоятельности и эффективности проекта. Исходная информация: исходные характеристики проекта (описание содержания, требуемые инвестиции, календарный график и др.). Исходная информация может быть учебной или реальной (по предложению студента).
4.Деловая игра «Фондовая биржа». Цель: привитие навыков принятия решений по управлению фондовым портфелем. Учебная ситуация. Несколько сессий. Исходный вариант: торги одной ценной бумагой. Конечный вариант – торги несколькими ценными бумагами с участием экзогенных факторов.
Московский областной институт управления и права
|
|
Система менеджмента качества
|
Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры «Менеджмент» Протокол№1 от 01.09.2014г.
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
разработчик: Фимушкин Я.К., к.э.н.
ДЕЛОВАЯ ИГРА
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Результаты работы сотрудников, т. е. их вклад в достижение общей цели, естественно, не одинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала. Значение подобной системы определяется следующими факторами:
оценка работы персонала является своеобразным инструментом его мотивации, информация о результатах оценки помогает сотрудникам скорректировать свое поведение, добиться повышения производительности труда;
на основании результатов оценки осуществляется планирование профессионального обучения, т. к. выявляются недостатки квалификационного уровня тех или иных работников;
оценка работы персонала позволяет усовершенствовать планирование профессионального развития и карьеры. Сильные и слабые профессиональные качества сотрудников необходимо учитывать при принятии решения о продвижении их по службе;
система оценки работы персонала играет большую роль при разработке принципов вознаграждения сотрудников и при регулировании вопросов, связанных с их увольнением.
При разработке системы оценки работы персонала необходимо учитывать следующее:
система оценки должна быть универсальной, т.е. единой для всей организации. Возможно также создание специальных систем для отдельных категорий сотрудников (высших руководителей, руководителей среднего звена, технических специалистов и рабочих). Характер применения системы оценки работы персонала во всех подразделениях организации должен быть единообразным;
оценку следует проводить на основе установленных стандартов и норм. Для этого необходимо выявить основные факторы, определяющие успех работы в данной должности. Разработка стандартов и норм оценок предполагает предварительный анализ рабочих мест;
для адекватности оценки работы персонала необходимо вы-брать метод оценки; оценивать работу персонала можно при помощи количественных (время, производительность, издержки) или качественных показателей.
Процесс создания в организации системы оценки работы персонала, одинаково сбалансированной с точки зрения точности, объективности, простоты и ясности, очень сложен. В практической работе используются некоторые типовые системы оценки, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим наиболее распространенные системы оценки работы персонала.
Аттестация
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация осуществляется непосредственным руководителем и включает в себя несколько этапов. На первом этапе руководитель встречается с аттестуемым сотрудником, т. е. проводит с ним аттестационное собеседование. В ходе собеседования дается оценка работы сотрудника за истекший период, а также утверждается план его работы на перспективу. В связи с тем что собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, оно требует тщательной подготовки.
Руководитель должен заранее определить дату собеседования, выделить достаточное для его проведения время, выбрать подходящее помещение, предварительно провести всесторонний анализ работы сотрудника за истекший период, а также подготовить проект плана развития сотрудника на следующий период. С самого начала собеседования руководитель должен стремиться к установлению доброжелательного диалога с сотрудником. Непосредственную аттестацию следует начать с обсуждения достижений сотрудника и лишь затем переходить к анализу недостатков в работе аттестуемого. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его профессиональном развитии.
На следующем этапе аттестации подготавливаются такие документы, как индивидуальный план сотрудника и перечень личных целей. Образец индивидуального плана представлен в табл. 1.3.1. Перечень личных целей - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Включаемые в личный план задачи должны быть конкретными, поддающимися измерению. Они должны быть связаны с задачами организации в целом и подразделения, в котором работает сотрудник.
Таблица 1.3.1
Индивидуальный план сотрудника
Ф.И.О.
ДолжностьПодразделение
|
_
|
1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)
а) Каковы Ваши сильные стороны?
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
|
_
|
2. План совершенствования
а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?
б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
|
_
|
В связи с тем что индивидуальный план развития и перечень личных целей первоначально составляются самим сотрудником, в дальнейшем эти документы должны быть согласованы с руководителем. В результате должен быть разработан личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Руководитель проводит также текущий контроль работы сотрудника, который зачастую принимает форму регистрации достижений (табл. 1.3.2). В течение всего аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных и подсказывать сотрудникам возможности улучшения результатов работы. Кульминацией аттестационного процесса является непосредственная оценка выполнения работником своих должностных обязанностей.
ТАБЛИЦА 1.3.2
Форма регистрации достижений
Ф.И.О. сотрудника
|
Период аттестации с (число, мес., год) по (число, мес., год)
|
Дата
|
Цель
|
Событие
|
1.03.98
|
Сократить производственный цикл.........
|
Внедрение новой системы заказа комплектующих.......
|
15.06.98
|
Снизить прямые издержки..........
|
Внедрение.........
|
10.11.98
|
Повысить.............
|
Заключить контракт.....
|
Аттестация может осуществляться несколькими способами, например:
методом стандартных оценок;
сравнительным методом;
методом управления посредством постановки целей.
Метод стандартных оценок основан на разработке и заполнении специальной оценочной формы, включающей факторы оценки, непосредственно оценку и комментарии к оценке. Пример заполнения руководителем подобной аттестационной формы представлен в табл. 1.3.3. Для данного метода оценки характерны простота, общедоступность и относительно малые издержки. В то же время этот метод имеет и ряд существенных недостатков. Так, заполнение аттестационного листа только одним человеком (непосредственно руководителем) предполагает определенную субъективность в оценке. Кроме того, стандартная оценочная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого сотрудника, что, так или иначе, влияет на качество оценки.
Сравнительный метод. При использовании сравнительного метода оценки аттестуемых сотрудников руководитель сопоставляет результаты работы одного сотрудника с результатами работы других сотрудников. Проводится определенное ранжирование, по результатам которого руководитель выстраивает оценки сотрудников в определенную цепочку (табл. 1.3.4).
ТАБЛИЦА 1.3.3.
Аттестационный лист .
Ф.И.О. сотрудника Должность
Вес (%)
|
Фактор
|
Оценка
|
Комментарий
|
30%
|
Качество работы. Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества.
|
0
|
Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы.
|
10%
|
Планирование. Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
|
У
|
Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа).
|
25 %
|
Организация. Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов.
|
Х
|
Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения).
|
15%
|
Руководство/ Лидерство. Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать её улучшению
|
Х
|
Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливает им сложные задачи и предоставляет необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации с сотрудником...)
|
10%
|
Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
|
НО
|
Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями.
|
10%
|
Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой.
|
Х
|
Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работ . Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по ...)
|
Итоговая оценка
|
Х
|
Обозначения : О - отлично, НО - ниже ожидаемого Х - хорошо, У - удовлетворительно.
Сравнительный метод достаточно прост. Его результаты могут использоваться для принятия решения относительно размеров вознаграждения сотрудников. В то же время применение данного метода порождает определенные психологические трения между сотрудниками, а также обиды и недоверие к руководителю. Поэтому одним из наиболее популярных методов оценки работы сотрудников в рамках аттестации является метод управления посредством постановки целей.
ТАБЛИЦА 1.3.4.
Оценка работы сотрудников с помощью сравнительного метода
Ранги
|
Фамилии сотрудников
|
10 % лучших сотрудников
|
А, Б
|
20 % хороших работников
|
В, Г, Д, Е
|
40 % средних работников
|
Ж, З, И, К, Л, М, Н
|
20 % отстающих работников
|
О, П, Р, С
|
10 % худших работников
|
Т, У, Ф
|
Метод управления посредством постановки целей. В основе этого метода лежит постановка целей и оценка их достижения сотрудником (табл. 1.3.5). Для данного метода характерно осуществление руководителем совместно с исполнителем постановки целей, а затем оценка их достижения. Наряду с простотой, четкостью и экономичностью достоинство данного метода состоит также и в том, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки и усиливает мотивацию. Однако и данный метод не лишен недостатков. В частности, он предполагает оценку не всех аспектов работы сотрудников, а только степень выполнения ими ключевых задач. Данный фактор ограничивает объективность оценки и затрудняет использование метода при принятии решения о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
ТАБЛИЦА 1.3.5.
Личные цели сотрудника на 2000 год.
Ф.И.О. Должность
Вес (%)
|
Цель и срок выполнения
|
Оценка выполнения
|
50 %
|
1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1220 человек 01.01.2001
|
90 % (1234 сотр.)
|
10 %
|
Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами 15.10.2000
|
100 %
|
10 %
|
Внедрить базу данных " Управление персоналом " 01.07.2000
|
80 %
|
10%4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования 100 %
|
|
|
15 %
|
Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения 01.06.2000
|
100 %
|
5 %
|
Овладеть программой EXСEL 01.02. 2000
|
100 %
|
Сотрудник Руководитель
Нетрадиционные методы оценки работы персонала
Недостатки традиционных методов аттестации вынуждают искать иные подходы к оценке работы сотрудников. Поиск новых нетрадиционных методов осуществляется по следующим направлениям:
методы аттестации, ориентированные не на отдельного сотрудника, а на рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив); при этом делается акцент на оценку работы сотрудника его коллегами и способность работать в группе;
оценка работы сотрудника (рабочей группы) производится с учетом результатов работы всей организации;
учитывается не только успешное выполнение текущих заданий, но и способность к профессиональному развитию.
К основным нетрадиционным методам аттестации относится Метод "360 аттестации", а также психологические методы.
Метод "360 аттестации" предполагает оценку сотрудника руководителем, своим коллективом и своими подчиненными. Суть этого метода заключается в получении всесторонней оценки работы сотрудника. Таким образом, устраняется присущий традиционной аттестации недостаток единоличной, т. е., зачастую, субъективной оценки работы сотрудника его руководителем. Однако подобная "360 аттестация" может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и его коллегами, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.
В связи с тем что нетрадиционные методы смещают акцент аттестации на потенциал, который достаточно сложно оценить, они могут стать источником конфликтов и обид. Поэтому подобные методы должны быть хорошо продуманы специалистами по управлению персоналом и приняты остальными сотрудниками организации.
Достаточно популярны также психологические методы оценки работы персонала, осуществляемые профессиональными психологами с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений для оценки потенциала сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Однако область применения таких методов ограничена из-за значительных издержек, связанных с необходимостью привлечения профессиональных психологов. В современных организациях эти методы используются для выявления сотрудников с лидерским потенциалом. Для оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов крупные компании создают специальные программы, получившие название "Центров оценки потенциала".
Вопросы для обсуждения
1.С какой целью организация оценивает своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала. Какие сложности могут возникнуть при использовании формальной оценки персонала организации?
2.Что такое традиционная аттестация персонала? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем достоинства и недостатки аттестации?
3.От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации проводящий ее руководитель? Аттестуемый сотрудник?
4.Какие существуют методы оценки работы сотрудников? Чем определяется выбор того или иного метода оценки? Каковы их сильные и слабые стороны?
5.В чем смысл нетрадиционных методов оценки работы персонала? С чем связано возрастание интереса к ним в последнее десятилетие? В чем заключаются преимущества метода "360 аттестации" по сравнению с традиционными методами? Каковы недостатки этого метода?
6.Каковы перспективы развития психологических методов оценки работы персонала?
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
Ситуация 1
Генеральный директор Международного центра по обучению управлению обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом.
За три года своего существования Центр превратился из объединения трех бывших коллег в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В Центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Генеральный директор Центра также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70 % объема работ Центра.
По мнению Генерального директора Центра, начальный период развития организации с идеологией "компания = семья" (когда каждый старался изо всех сил) завершился. Центр перерос границы неформальной организации и нуждается в формальной системе оценки работы каждого сотрудника.
Вопросы для обсуждения
1.Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?
2.Какую систему оценки работы сотрудников вы бы предложили Генеральному директору?
Ситуация 2
Отдел человеческих ресурсов Европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет.
Проведенный опрос дал следующие результаты:
65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;
50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения;
12 % сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;
75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
Вопросы для обсуждения
1. О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса?
2. В чем причины сложившейся в коллективе ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры корпорации?
|
|
|
