Работа в команде
Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.
Формирование и построение команды
Начинать с самого начала — это удивительная, редко выпадающая возможность. Настоящее начало, начало с нуля, предполагает, что вы можете четко определить задачу команды, по своему усмотрению подобрать людей, которые обладают индивидуальными способностями, навыками, опытом и правильной мотивацией. Но это не все — выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны осознавать собственную мотивацию, это позволит им правильно оценить тот факт, что другие не только могут, но и будут работать очень по-разному. Они должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен. Это видно на следующем примере.
Правдивая история
Двум старшим менеджерам одного из департаментов местного самоуправления поручено спланировать и провести крупную реорганизацию. Цель вводимых перемен — экономия средств и более полное удовлетворение потребностей населения за счет улучшенного и более целевого обслуживания. Численность персонала департамента — 600 чел.
Более старший по должности менеджер — директор департамента, назовем его А. Второй менеджер, его назовем В, руководит отделом обслуживания населения и в отсутствие А исполняет его обязанности, являясь его заместителем. Их мотивационные профили представлены соответственно на рис. 17 и 18. Рассмотрим сначала мотивационный профиль А Главные черты его натуры — стремление к признанию (на 12 баллов выше моды для этого фактора), стремление к достижению целей (на 15 баллов выше моды этого фактора), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 8 баллов выше моды ). Для А характерны низкие потребности в структурировании — на 22 балла ниже моды и до некоторой степени в креативности — на 7 баллов ниже моды. А представляет собой работника с низкой потребностью в структуре и регламенте, с высокой потребностью достигать поставленных целей, жаждущего признания. С таким низким показателем фактора 3 этот работник нуждается в большой свободе действий и проявляет значительную толерантность по отношению к большой неопределенности. Высокие потребности в разнообразии и стимуляции означают, что он, вероятно, будет стремиться внести изменения в любую работу, которая ему поручена, просят его об этом или нет.
До некоторой степени мотивационный профиль личности В совпадает с мотивационным профилем А. Его отличительными чертами являютсястремление к достижениям (на 8 баллов превышает моду данного фактора), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 19 баллов выше моды). Как и А, он мало нуждается в структурировании работы — этот показатель на 12 баллов ниже моды. У обоих менеджеров низкие потребности в креативности — на 12 баллов ниже моды. Это еще одна личность с низкой потребностью в структуре, развитым стремлением к достижениям и отчаянной потребностью в разнообразии и стимуляции.
Если соединить этих двух людей, они в некоторых аспектах будут дополнять друг друга. Во-первых, они подойдут к переменам и к задаче реорганизации с удовольствием, и не испытывая особого беспокойства. Пока это хорошо. Они будут готовы произвести широкомасштабные стремительные изменения, поменять все. что только поддается изменению. Не сдерживаемые потребностью в четкой структуре, они будут выдвигать идеи, касающиеся общей картины в целом, смогут наметить лишь ее общие черты, не давая себе труда уточнить детали. Наипервейшая задача для них — все поставить с ног на голову, самая последняя — оставить все как есть. Они рассматривают перемены как положительный фактор, предоставляющий множество возможностей и шансов. Если они приостанавливаются, чтобы обсудить возникшие трудности, то подходят к решению проблемы с точки зрения того, как ее избежать, подавить или избавиться от нее. Сопротивление других они будут преодолевать, отбрасывая их доводы под предлогом того, что это устаревшие и реакционные взгляды.
По мнению наших отчаянных энтузиастов, перемены должны быть быстрыми, а планы — краткосрочными. Они не будут даже пытаться для начала создать прототип модели перемен или протестировать эту модель, внедрив в нескольких отделах департамента. Они внедряют сразу целостную картину как действующий рабочий эксперимент в реальном масштабе времени. Все возникающие проблемы они просто сметают со своего пути или загоняют под ковер. Если возникнут реальные трудности и станет невозможным игнорировать глупость или непрактичность какого-либо аспекта их плана перемен, наш энергичный дуэт притормозит, сделает паузу, все обдумает и попробует действовать по-другому. Как и ранее, новые изменения не будут заранее тестироваться.
По мере развития событий до персонала численностью 600 чел. доводятся все изменения. Чтобы ввести сотрудников в курс дела, оба руководителя в самом начале процесса объявили о грядущих широкомасштабных переменах, как в организации обслуживания, так и в оказании услуг населению, не забыв отметить, что перемены эти сильно отразятся почти на всех работниках. В качестве метода ознакомления персонала с предстоящей реорганизацией было выбрано общее собрание, на котором руководство объявило, что временные рамки первой фазы реорганизации составляют семь месяцев. Далее было заявлено следующее (собрание состоялось в середине мая):
Последней датой для первой стадии реорганизации будет 16 декабря. Мы пока не готовы сообщить вам, как будет организован новый порядок оказания услуг, через какие пункты обслуживания они будут действовать, чем они будут отличаться от ныне действующего порядка; мы также пока не можем сказать вам, какую именно работу вы будете выполнять, где именно и с кем именно. Но одно мы можем утверждать с полной определенностью: Какую бы работу вы не выполняли сейчас, через семь месяцев ваша работа будет другой и ее местоположение будет другим.
Поскольку большинство сотрудников проработали на этой работе более 25 лет, все время в одном и том же помещении и с одними и теми же давнишними коллегами, подобное заявление вызвало среди них смятение и беспокойство. Напряжение продолжало нарастать и в течение двух последующих месяцев, и хотя А и В ежемесячно проводили общие собрания, на которых постепенно раскрывали некоторые детали своего плана перемен, они так и не коснулись самого главного вопроса, так волновавшего работников. Этот вопрос в обобщенном виде можно сформулировать так:
Неважно, что представляют собой нововведения в общем и что такое улучшенные услуги за меньшие деньги, меня волнует, с кем я буду работать, и где я буду работать 17 декабря?
Спустя еще два месяца произошла забастовка.
В этот критический момент в управленческую группу был введен третий человек, некто С, мотивационный профиль которого представлен на рис. 19.
Основные характеристики С — потребность в структурировании работы (на 6 баллов выше моды) и креативность (22 балла выше моды). Наиболее очевидной низкой потребностью являются социальные контакты (ниже моды на 13 баллов). С — менеджер, обладающий достоинствами, которые могут существенно дополнить дарования нашего дуэта, если они, конечно, позволят ему. У него более высока потребность в структурировании и порядке, чем у них, хотя ее значение превышает моду распределения всего на 6 баллов. Он способен проявить большее терпение при разработке планов и уточнении деталей. Он также склонен проявлять симпатию к сотрудникам, у многих из которых потребность в структурированности еще выше и которые считают руководящий тандем слишком уж прытким и не признающим никаких правил. С обладает чрезвычайно высокой потребностью в креативности, том качестве, которого А и В явно не достает.
С появлением С мы уже имеем группу. Теперь первые двое должны подстроить свой привычный двусторонний диалог к очень отличающемуся от них третьему собеседнику. Наказанные за свою прыть забастовкой и прочими трудностями, A и B готовы слушать С, особенно когда это касается предложений по введению перемен и предотвращению сопротивления персонала и прочих проблем. Это хорошая новость и с этого момента может начаться конструктивная командная работа. К сожалению, А и В простые смертные, подверженные ошибкам и движимые мотивационными стимулами, сильно отличающимися от стимулов С. После начального периода благих намерений эти двое склонны вернуться к своей обычной манере руководства — «слон в посудной лавке». С напомнит им о необходимости обнародовать суть и последствия их действий так, чтобы это было понятно персоналу, за что эти двое станут воспринимать его как надоедливого зануду, даже обструкциониста, и отпускать в его адрес замечания типа: «Мы пригласили вас, чтобы вы помогали, а не мешали нам»; «Если нам понадобится кто-то, чтобы тормозить, мы непременно обратимся к вам» и т.д.
С не является единственным источником креативных идей, но мог бы быть их неисчерпаемым кладезем. По некоторым причинам, таким, как низкая потребность в социальных контактах, он не способен достаточно ясно ознакомить группу со своими идеями. Если он что-то предлагает и это отвергается, он, вероятно, не будет настойчиво пытаться протолкнуть свою идею. В данной команде его идеи могут даже и не быть услышанными. Мотивационные профили A и В отражают скорее способность к действиям, нежели к размышлениям. Для этих двух руководителей единственный способ найти реальную основу для улаживания проблем состоит в том, чтобы с самого начала признавать особенности своих мотивационных профилей и их влияние на процесс групповых обсуждений, а также их проявления в случае, если они не осознаны и не признаны.
Когда позже к этой команде присоединился четвертый член, некто D, характер взаимодействия внутри команды вновь изменился. Мотивационный профиль D (рис. 20) раскрывает личность с высокой потребностью оказывать влияние на других и низкой потребностью в
признании заслуг. Если D обладает достаточным опытом и зрелостью, он мог бы стать в этой команде председателем. Обладая средней потребностью в структурировании, новый член команды смог бы проявлять терпимость к поведению А и В, но при этом испытывать соблазн все регулировать и организовывать таким образом, чтобы удовлетворять свою высокую потребность во влиятельности.
Итак, мы построили команду. Прогнозировать ее поведение и характер внутреннего взаимодействия ее членов — задача трудная, здесь нет гарантии успеха, но, рассматривая этот случай, мы убеждаемся в том, что если команда составлена целенаправленно, у нее есть шанс на успешную работу. Однако мотивационный профиль может помочь вам даже в том случае, если состав команды сформировался на основе случайной агломерации. Если каждый ее участник осознает свои мотивационные тенденции и их особенности, а также и мотивационные особенности других, то по крайней мере взаимопонимание может стать основой согласованных методов совместной работы.
Начало работы
Как правило, формирование команды диктуется текущими условиями: существует группа, в которую вводят новых сотрудников с знаниями и опытом, представляющих то подразделение организации, которое в данный момент востребовано. Очень редко людей в команду подбирают исходя из их знаний и технических возможностей, и личных качеств и мотивационных потребностей.
Построение команды начинается с выбора ее первого члена; каждый новый добавляется в основном для уравновешивания и дополнения командных потребностей в соответствии со все более ужесточающимися требованиями к профессиональным качествам, нежели к личностным характеристикам. Часто вообще происходит нелепица, как, например, почти нереальные требования, возникшие при подборе команды из семи участников и последующем поиске подходящей кандидатуры на то, чтобы просто стать восьмым ее участником. Подобный проблемно-ориентированный целенаправленный подход к построению команды обычно приводит по мере расширения команды к возрастанию трудностей общения.
Существует ли альтернатива? Да, есть и другой способ построения команды: отобрать и подготовить компетентных и опытных исполнителей, не забывая при этом удостовериться, что они либо обладают развитыми навыками межличностного общения, либо потенциально способны успешно обучиться этому. Их профили можно использовать, чтобы помочь им выработать подход к работе и возможные варианты взаимодействия с другими членами команды. Можно выбрать практически любой метод отбора людей в команду в соответствии с их опытом и знаниями, будучи уверенными, что при оказании некоторой поддержки участникам этой группы они успешно будут работать вместе.
Это — признание реалий организационной деятельности, в рамках которой просто не бывает такой роскоши, как возможность построения команды на основе идеальной матрицы навыков, личностных профилей и ролей, сформулированных Белбином (Belbin, 1981). Как правило, организации вынуждены работать (естественно, в краткосрочной перспективе) с теми, кто, обладая необходимыми знаниями и навыками, имеется в их распоряжении. Обучение каждого работника пониманию собственного мотивационного профиля и его возможного воздействия на других, а также воздействия других на него, делает возможной эффективную работу в командах, даже если отсутствует идеальное сочетание личностных мотивационных профилей. Если же есть возможность выбора, мы бы рекомендовали руководителям попытаться сбалансировать персональные профили и стоящие перед командой задачи и одновременно принять во внимание внутренние потребности процесса жизнедеятельности команды. Например, если команда призвана достигнуть конкретной цели, в ней должны присутствовать работники с высокой потребностью в достижениях; если требуется проявлять влияние, в команду следует ввести тех, кто стремится к власти и влиятельности и т.д. Руководитель может облегчить процесс развития команды, обеспечивая глубокое понимание всеми ее членами и особенно ее лидером межличностных процессов, которые обусловливают динамику развития команды. И даже в этом случае можно ожидать проблем, но все-таки найден общий язык, который команда может использовать для обсуждения возникшей проблемы, а это дает ей хорошие шансы находить решения в особо сложных случаях.
Команду покидает один из ее участников
Когда один из участников покидает команду, как правило, стараются оперативно заменить ушедшего. Это требуется, чтобы сохранить темп работы и ее бесперебойность и сделать нарушение рабочего ритма команды как можно более коротким. Если не предполагается производить замену выбывшего, всегда остается возможность скорректировать распределение работы: руководство полагается на то, что оставшиеся члены команды возьмут на себя исполнение обязанностей выбывшего сотрудника. При удачном стечении обстоятельств команда сможет принять на себя дополнительную нагрузку. Руководство, естественно, должно признать необходимость свежего взгляда на работу команды в целом. Наилучшим образом этого можно достичь путем рассмотрения следующих проблем и постановки ряда вопросов.
Во-первых, в состоянии ли команда проявлять гибкость? Для того, чтобы команда была гибкой, несколько ее участников или весь состав должны быть способны и готовы изменить свой стиль поведения. И не только это: каждый работник, изменяющий свое поведение, нуждается в реальных изменениях поведения других членов команды, а не просто в декларировании этого факта. Если другие участники команды идут дальше, позитивно реагируя на новый стиль поведения, перемены возможны. Следует учесть и некоторые другие требования.
Новый тип поведения должен быть уместным в рамках новых обстоятельств или новых потребностей команды.
Старый или неподобающий стиль поведения должен быть вообще устранен или сведен к минимуму.
Когда новый стиль поведения перестает быть полезным, он, в свою очередь, также должен быть отвергнут.
Групповое поведение устанавливается очень быстро, и будучи однажды сформированным, сопротивляется переменам (Tuckman, 1977).
Существует один вопрос первостепенной важности как для руководителя, так и для участников команды: Кто решает, когда настало время перемен?
Прочие соображения заключаются в следующем.
Что предпринимает команда в отношении того участника, который не меняет свой стиль поведения и (или) препятствует в этом другим? На этот вопрос нет однозначного ответа, но...
Мы не можем механически заменить одного из участников команды новым человеком, предполагая при этом, что новичок будет идеальной кандидатурой на освободившееся место.
Несмотря на то, что новый участник команды по своим качествам не уступает старому, в любом случае замена участника команды потребует некоторой корректировки действий всей команды.
Мы не стремимся к тому, чтобы новые члены команды обладали точно теми же качествами, что и те, кто работал в ней до них (разве что предыдущий состав команды продемонстрировал исключительно успешную работу); как правило, процесс смены со става команды предполагает, что новый ее участник всегда будет вести себя иначе, чем его предшественник.
Решение проблемы смены участника команды предполагает ряд мер.
Оставшимся участникам команды непременно следует изменить свое поведение и не только по отношению к новому участнику, но и по отношению друг к другу.
Результаты изменений непредсказуемы; сложная динамика взаимодействия участников команды непременно вызовет к действию непредвиденные силы, и к этому следует быть готовыми.
Требуется отвести время для формирования взаимоотношений нового состава команды.
Может быть, целесообразнее в преддверии перемен сменить всю команду, чем заменять одного ее члена.
Прежде чем принимать решение о введении в состав команды новых членов следует составить общую картину их мотивационных потребностей. Если воспользоваться приведенным примером, то представим себе присоединение к деловому содружеству А и В третьего партнера с пониженной потребностью в структурировании, регламенте и правилах и повышенными потребностями в достижениях, разнообразии и стимуляции. Такой триумвират, конечно, добьется поставленной цели, но, вероятно, под лозунгом «пленных не брать», что может привести к крупномасштабным разрушительным последствиям. Любая попытка сгладить подобное безрассудное поведение путем введения в создавшуюся группу нового участника с иным мотивационным профилем, особенно человека с высокой потребностью в порядке и регламенте, может не принести результата. Так, присоединившийся последним участник этой группы, некто D, должен будет использовать всю свою влиятельность, чтобы достичь результата, а это чревато для него стрессом, поскольку его попытка может обернуться неудачей.
Исследования процесса принятия решений доказывают, что группа демонстрирует тенденцию к принятию более экстремальных решений, нежели отдельный ее участник, проявляя большую склонность к риску при необходимости решить определенный вопрос (Wallach et al., 1962). В группе подобные мотивационные тенденции многократно усиливаются, что приводит не только к перекосам в ее деятельности, но и к появлению команд, считающих себя непобедимыми.
Первым правилом при отборе нового участника команды является напоминание всем ее участникам об их мотивационных потребностях и об очевидных несоответствиях мотивационных стимулов. Следующий шаг — перевести эту осведомленность в плоскость знания того, какие действия следует предпринять, чтобы предотвратить, избежать и нейтрализовать проблему мотивационных несоответствий. Возможно, некоторым участникам команды будет нелегко усвоить это. Например, индивидуумы с низкой потребностью в структурировании наилучшим образом могли бы послужить своей команде, если бы ограничили свое стремление к свободе путем усвоения некоторых организационных и структурных требований. Они зачастую могут осознавать эту потребность, но следующий логический шаг, а именно практическое проявление самодисциплины с целью обуздать свое мощное стремление к свободе и заставить себя действовать в рамках правил и процедур, может оказаться непосильным для них. И именно здесь тренинг и оказание помощи доказывают свою полезность при построении команды: даже малейшие проявления желаемого поведения можно отмечать и поощрять: «Джон — молодец, он не приступил к разработке очередной детали проекта, интересной только для него, а помог Саре закончить работу над основными принципами работы команды». Может показаться, что это слишком уж незначительный уровень, но следует помнить, что крупные сдвиги в поведении работника начинаются с подобных мелких шажков, сопровождаемых частым и умелым поощрением.
Эволюция команды
Сейчас рассмотрим пять стадий развития команды и взаимодействие сильно выраженных мощных мотивационных стимулов на каждой из этих стадий. Эти стадии эволюции команды предложены Тукманом (Tuckman, 1977) и включают:
формирование (осознание);
столкновение (конфликт);
нормализацию (сотрудничество);
эффективность (производительная деятельность);
затухание (распад, разъединение).
Далее рассмотрим характерные особенности каждой стадии.
1. Формирование
Члены команды должны уяснить себе цели, настроить себя на обязательность их достижения, да и просто познакомиться друг с другом. Но знакомство друг с другом еще не означает формирования команды, для этого нужна совместная деятельность по выработке общих целей, которые и придают смысл команде. Люди должны понимать, каково место команды в рамках организации и какова их роль в достижении поставленных целей. Для этого они обращаются к лидеру команды, который разъясняет им их задачи, а затем формируют подгруппы. Следует обсудить любые личные проблемы или возражения участников команды, которые могут отвлекать их от выполнения обязательств. Итогом первой стадии эволюции команды является принятие участниками команды друг друга в качестве таковых, за которым следует формирование отношения преданности командным целям.
Ключевыми мотивационными стимулами являются следующие. Фактор 8 (влиятельность) направлен на установление разделяемого всеми видения общей картины, причин и целей деятельности команды. Участники с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование) стремятся уяснить себе правила работы и ожидаемые нормативы поведения и ощущают неопределенность или беспокойство. Те, у кого данная потребность низка, наоборот, не испытывают никаких волнений. Работники, у которых высока потребность в факторе 7 (стремление к достижениям), в присутствии тех, кто, по их мнению, превосходит их в этом, могут быть пассивны, поскольку Цели до сих пор не установлены. Их начальный вклад в общее дело ограничивается тем, что они нервно барабанят пальцами, страдая от бездействия и избытка энергии, которую некуда направить. Если в команде отсутствует кто-либо, превосходящий их в этом, они могут сжигать свою энергию любым способом, например, работая в сфере своих интересов или привлекая работника с высокой потребностью в структурировании для работы под своим руководством. Такое поведение может принести пользу команде, а может и не принести, — это вопрос случая.
Те, у кого высока потребность в факторе 4 (социальные контакты) и факторе 5 (стабильные взаимоотношения), обращают свое внимание на человеческие качества участников команды. Для них главный вопрос звучит так: «А комфортно ли я чувствую себя в окружении этих людей?» Обладатели высокой потребности в факторе 9 (разнообразие) радуются возможности перемен. Наделенные высокой потребностью в факторе 11 (самосовершенствование) спрашивают себя, чему можно будет научиться и чем можно управлять, и если такая возможность существует, у них формируется преданность командным целям. При отрицательном ответе на их вопрос они будут просто проявлять толерантность по отношению к команде. Работники с высокой потребностью в факторе 12 попытаются определить, совпадают ли цели команды с их личными целями. Если нет, мы получим минимальный уровень преданности и лояльности команде. Те, у кого особенно высока потребность в факторе 1, будут оценивать перспективы получения материального вознаграждения за работу в команде. Участники команды, которые особенно стремятся к фактору 6 (признание), постараются найти возможность доказать собственную значимость.
2. Столкновение
Стадия столкновения в ходе эволюции команды — это та стадия, на которой естественным образом выявляются конкуренция и конфликты между ее участниками. Ведь работники должны приспособиться к потребностям команды. Чтобы обеспечить себе защищенность, они создают группировки с людьми, которых идентифицируют как сходных с собой. Возникает конфликт вокруг проблем лидерства. При этом ключевыми вопросами являются: «Как нам следует действовать?», «Как позиционируется положение каждого из нас в группе?» На данной стадии построение команды включает осознание и открытое конфликтное противостояние мнений на уровне задач команды, а также выслушивание и попытку понимания на уровне взаимоотношений. Важно, чтобы группа поощряла расхождение взглядов и мнений и позволяла выражать несогласие. Это будет способствовать прояснению общего замысла и общих намерений, а также выявлению наиболее эффективных методов совместной работы.
На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное «правилотворчество» может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой потребностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конкретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности). Тот, кто стремится к самосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (интересная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель высокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности (фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды.
3. Нормализация
На этой стадии вырабатываются основные нормы, те не писанные, но подразумеваемые с общего молчаливого согласия правила поведения, которые группа выбирает для себя. Основной вопрос на повестке дня — сотрудничество, и каждый участник группы с готовностью принимает и анализирует вклад остальных. Возникает целый поток идей и креативных предложений; группировки исчезают; каждый участник команды осознает отведенную ему роль и уясняет, какой вклад в общее дело от него требуется. Это та самая стадия, на которой с наибольшей эффективностью можно использовать работу Белбина (Belbin, 1981). Наиболее уместной формой поведения становится привлечение всех участников команды к выработке решений, признание и уважение их индивидуальных особенностей. В лучшем случае на данной стадии все участники команды становятся более коммуникабельными, готовыми идти на обоюдные контакты.
Начинают вступать в свои права обладатели высокой потребности в факторе 3; они стремятся систематизировать правила и ожидаемый характер поведения. Следует проследить, чтобы их активность не представляла угрозы для жизнеспособности команды и не позволяла игнорировать креативные возможности. Работники с потребностью в факторе 7 обретают большую раскованность по мере того, как все четче обозначаются конкретные рубежи; они начинают действовать в направлении достижения командных целей. Если все идет хорошо, то вскоре со стороны этих работников можно ожидать огромного выплеска энергии. Обладатель высокой потребности в факторе 8 осуществляет общее наблюдение за ходом работы, в лучшем случае стремясь добрыми советами поддерживать «корабль на плаву», в худшем же случае пытаясь устанавливать свои правила и подавлять инициативу. Обладатель стремления к фактору 1 старается манипулировать установленными правилами, чтобы извлечь из них наибольшую пользу для своего кармана. Тот, кто движим стремлением к признанию (фактор 6), усваивает основные правила поведения и уже хорошо представляет себе, что делать, чтобы привлечь к себе внимание. Обладатели потребностей в факторах И и 12 к этому моменту либо уже поняли, что команда будет работать в направлении, желаемом для них, и тогда можно ожидать от них высокой обязательности и лояльности, либо тянут время, медлят, просто обозначая деятельность. Носитель фактора 9 (стремления к разнообразию и переменам) может начать испытывать скуку.
На стадии нормализации некоторые мотивационные стимулы могут оказывать влияние, имеющее негативные последствия для команды. Обладатели высоких потребностей в структурировании и порядке (фактор 3) и в достижениях (фактор 7) будут толкать команду к быстрому выполнению основных пунктов плана действий команды, и если какой-либо пункт уже выполнен, они будут изо всех сил сопротивляться каким-либо изменениям в нем, даже рациональным. В экстремальном случае группа также установит для себя жесткие правила поведения, причем настолько, что они будут жестче обычно подразумеваемых неписаных правил. Они могут стать настолько действенными, что любой нарушитель будет немедленно наказан всей командой. В этом смысле команда должна стремиться к золотой середине между дезорганизацией, вызванной отсутствием каких-либо правил и норм и заставляющей затрачивать неимоверные усилия и время на выполнение работы и принятие решений, и косностью застывших правил, которые только создают ненужные барьеры и могут стать врагом любой деятельности.
4. Эффективность
Не все команды достигают этой стадии эволюции. В успешных командах от участников требуется использование всего своего потенциала и тесное сотрудничество друг с другом в интересах достижения целей. На этой стадии возникает подлинное взаимодействие и взаимное доверие. Высокая степень взаимного доверия делает участников команды очень уязвимыми, но ни один из них не станет нечестно пользоваться этим. Главным в деятельности команды становится поиск решения проблем; личные проблемы на первый план не выносятся. Осуществляется экспериментирование с целью достижения оптимальных результатов, ошибки и провалы не приводят к взаимным обвинениям и склокам. Налицо энтузиазм и забота о поддержании темпов деятельности, а также глубокая преданность группе. К этой стадии основные вехи деятельности команды уже установлены, что позволяет фиксировать и отмечать успешное достижение очередного рубежа.
Когда команда достигает данной стадии, можно ожидать, что фактор 8 действует в направлении делегирования полномочий, и тогда его обладатель возвышает, а не подавляет остальных. Фактор 7 обеспечивает полную преданность работе и стабильную бесперебойную деятельность с четким осознанием того, что требуется от его обладателя. Если он при этом может положиться на остальных, это будет отличный командный игрок. В противном случае он может превратиться в одиночку, точно исполняющего свои обязательства и не пытающегося приспособиться к общекомандным процессам. Если обладатель высокой потребности в факторе 6 получает желаемое признание от своих коллег по команде, он вносит щедрый вклад в общее дело, но если его игнорируют, он может впасть в депрессию или действовать разрушительно для команды. Обладатель фактора 3 будет проявлять последовательность, тщательно и аккуратно ведя учетную документацию и следя за соблюдением сроков. Если он также обладает высокой потребностью в факторе 10 (креативность), то будет и источником довольно полезных идей. К сожалению, эти идеи могут слегка запоздать, так как команда уже миновала стадию мозговой атаки и ее члены уже пришли к общему мнению относительно правильных действий. Здесь мы имеем неиспользованный упущенный потенциал, который мог бы принести пользу, если бы на более ранней стадии эволюции команда создала бы некоторую основу стабильности, в которой нуждается подобный работник. Факторы 11 и 12 (стремление к самосовершенствованию и к интересной работе) будут вносить позитивный вклад, если уж команда сумела достичь стадии 4. Это означает наличие совпадения между их потребностями в самосовершенствовании и в интересной работе и тем, чего призвана достичь данная команда. Что касается обладателя высокой потребности в факторе 1, то при использовании системы материального стимулирования на индивидуальной основе его действия могут иметь разрушительные последствия для команды, но если его вознаграждение определяется в соответствии с системой материального стимулирования по коллективной схеме, то он может стать продуктивным участником команды. А мысли обладателя высокой потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) уже давно далеки от дел команды. Мудрая команда успевает воспользоваться энергией и талантами этого своего участника задолго до наступления четвертой стадии своего развития.
5. Затухание
Стадия затухания наступает после завершения выполнения основной задачи команды, а также при введении в ее состав нового члена или при постановке новой задачи. Некоторые команды не прекращают своего существования на стадии пять, а плавно переходят вновь на стадию один. Задачей пятой стадии является признание и оценка эффективности деятельности команды. Формальная процедура закрытия полезна для участников команды, у них остается чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы. Оценка достижений команды обеспечивает немаловажную обратную связь, касающуюся эффективности работы ее участников и сложившихся рабочих отношений. Участники команды могут испытывать сожаления по поводу прекращения ее существования, но эти сожаления следует подавить, чтобы сотрудники могли перейти к следующей работе.
Фактор 7 (стремление к достижениям) позволяет своему обладателю расслабиться и испытать чувство глубокого удовлетворения собой, но ненадолго, поскольку он толкает работника к новым свершениям. Обладатель потребности в признании (фактор 6) радуется завершению, с удовольствием выслушивает похвалы и счастлив сделать для себя выводы из мягкой конструктивной критики. Обладатель фактора 1 планирует переход к следующему сулящему деньги заданию. Весьма комфортно в процессе анализа деятельности команды чувствует себя обладатель высокой потребности в факторе 3, но у него начинает зарождаться беспокойство по поводу того, что случится, когда команда окончательно распадется. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 подводят итог тому новому, чему им удалось обучиться, и оценивают степень интересности выполненной работы, одновременно прикидывая, чем заняться дальше. Носитель высокой потребности в факторе 9 уже покинул команду, мысленно, если не физически. Обладатель потребности в факторе 10 обдумывает, каким образом можно было бы лучше сделать все то, что уже сделано, представься подобный шанс снова. Потребность в факторе 8 заставляет своего владельца испытывать сожаление родителя, когда его любимое чадо повзрослело и покидает отчий кров.
Из сказанного следует вывод, что при частичной смене состава команды следует уделять внимание не только мотивационным профилям тех, кто остается, но также мотивационным особенностям и обязательности новичков, а также той стадии эволюции, на которой находится команда в этот момент.
|
