Е. А. Климова Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент о

Скачать 5.16 Mb.

Название	Е. А. Климова Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент о
страница	17/31
Тип	Учебник

filling-form.ru > Туризм > Учебник

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 31

Часть III

Мотивация в действии

Управление переменами

Единственное, что известно о будущем, — это то, что точно ничего не известно. Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности.

В настоящее время модно рассматривать перемены как явление положительное, даже необходимое. С этой точки зрения можно и нужно отменить старые привычки, процессы и структуры, встряхивать благодушных и самодовольных, а также делать организацию более гибкой и отзывчивой на внешние перемены. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях. Это в основном недавно набранные сотрудники, хотя организация предпринимает усилия, чтобы обучить уже имеющийся персонал проявлять гибкости. Верным оказывается и обратное утверждение — те люди, которые в меньшей степени могут проявить толерантность к переменам и неопределенности, или те, кто пытается проявить терпимость, но не преуспевает в этом (от чего страдает их работа или здоровье), являются обузой для организации.

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям.

Успешное управление переменами

Рассмотрим типы поведения и взгляды, характеризующие эффективного руководителя внедрения перемен.

Уверенность в собственных способностях и склонностях

Недостаток самоуважения и уверенности в себе является препятствием для формирования и поддержания благоприятных личных взаимоотношений с другими людьми. Это имеет особенно большое значение в условиях, когда другие люди тоже сталкиваются с неопределенностью и им необходимо почувствовать доверие и уважение своего руководителя. Понятие «наделение полномочиями» может быть в данном контексте не совсем верным, но только истинно уверенный в себе руководитель (который верит в то, что он влиятелен) может дать другим свободу проявлять свое собственное влияние. Однако это не является требованием, предъявляемым исключительно к успешному управлению переменами. Это необходимо всем успешным руководителям. Так есть ли еще какие-либо качества или черты характера, которыми должен обладать менеджер, управляющий переменами, но которые не обязательно требуются всем руководителям?

Низкая потребность в структурировании

Это соответствует теории мотивации. Если руководитель относится к тому типу людей, которым требуется структурирование, регламент, которые успешно действуют в условиях относительной определенности, то в условиях перемен он либо будет делать то, чего требует организация, и при этом испытывать огромный стресс (и соответственно проблемы со здоровьем), либо не сможет делать этого. Он может не выполнить поставленную задачу, сохранив при этом собственное душевное равновесие. Напротив, работник с низкой потребностью в структурировании работы проявляет толерантность к неопределенности, предпочитая ее рутине и жестким правилам. Те, чьи потребности в регламенте исключительно низки, могут даже проявлять непокорность: они восстают против правил и порядков, страдают от необходимости соблюдения даже незначительных правил и заполнения официальных бланков, а также от иных административных требований, которые они воспринимают как бюрократические. Для тех, кто работает с ними, более важно, что они стремятся избежать и даже разрушить любое правило, с которым сталкиваются, причиняют много беспокойства тем, кто должен мотивировать и стимулировать их, не позволяя испытывать скуку. Такие руководители считают себя активными и не ограниченными никакими правилами («Я проявляю максимум энергии и старания в работе время от времени»).

И здесь возникают трения. Большинство персонала, работающего с таким руководителем, должно иметь потребности в структурировании выше, чем у него. Их работа имеет тенденцию быть более структурированной, они и были приняты в организацию благодаря этой своей способности быть последовательными и точными. А потом они получают руководителя, который смотрит на мир совсем иначе, руководителя, чьи мотивационные характеристики больше соответствуют грядущей неопределенности, который более всего склонен усилить неопределенность уже тогда, когда организация только вступает в период перемен. При каждой неудаче, и даже тогда, когда результат просто еще не успел проявиться, подобный руководитель видит панацею в дальнейших переменах. «Это не сработало, давайте попробуем вот так». Интересно, в какой момент практически терпимые для персонала перемены превращаются в сплошной хаос, в перемены ради перемен?

Здесь налицо несоответствие потребностей и богатая почва для формирования стрессов и низкой эффективности действий. Для внедрения перемен, особенно если речь идет о программе изменений открытого типа, не предусматривающей быстрых перегруппировок, немедленной отмены существовавших стандартов и норм и быстрой замены их новыми, требуется руководитель с низкой потребностью в структурах и регламенте. К сожалению, рассматриваемый работник не обязательно будет лучшим кандидатом, от которого персонал может ожидать усилий по стабилизации условий в период, когда потребности сотрудников в структуре, порядке, регламенте должны еще больше увеличиваться (за счет дополнительных элементов неопределенности или угрозы ее возникновения). Однако этому горю можно помочь. Не все руководители с низкой потребностью в структурировании настолько равнодушны и безразличны, чтобы полагать, будто вверенный им персонал будет мотивироваться сам собой. Можно, не имея личной потребности в структурах и регламенте, создавать их для других. Это очень редко встречающийся навык, но ему можно обучиться. И здесь многое зависит от подготовки к действиям в условиях перемен.

Есть руководители, которые настолько уверенно чувствуют себя в условиях неопределенности, что как будто бы родились с умением балансировать на зыбкой почве. Если их можно было бы обучить направлять свои практически отсутствующие потребности в структуре на создание определенности для других, они смогли бы стать исключительно эффективными менеджерами в условиях перемен. Если они не могут или не хотят приспосабливаться из-за возможного стресса, который может быть вызван ограничением их мотивационного стимула, что обусловлено необходимостью удовлетворить структурные потребности других, они воспитывают хороших исполнителей задач (по мере того, как осуществляются перемены), однако оставляют после себя слишком много жертв.

Это может и не быть столь уж большой бедой, если рассматривается как приемлемый метод избавления от малоэффективного персонала. Хотя более вероятно, что работники, подвергаемые подобным стрессам, начинают утрачивать эффективность. Они делаются менее восприимчивыми к обучению новым навыкам и правилам, поскольку основная часть их жизненной энергии уходит на борьбу со стрессом. Такие сотрудники не смогут даже достойно покинуть свою организацию, поскольку у них не хватит ни самоуважения, ни сил, чтобы найти новое место; вероятнее всего, они застрянут на своем месте, станут вялыми и безразличными, подобно зверю во время зимней спячки. Они резко снизят уровень своей активности, надеясь отсидеться «на дне», пока буря не пройдет над головой. Если их заставлять участвовать даже в самых легких экспериментах на выживание в условиях перемен, скажем, предложить грамотно составить заявление о приеме на собственное рабочее место, они начнут испытывать сильнейшее беспокойство. Иногда этого беспокойства достаточно, чтобы они покинули работу, словно студент, трусливо убегающий с экзамена вместо того, чтобы смело встретить экзаменационное испытание и риск провала; но более вероятно, что они останутся в организации, пребывая в состоянии стресса и полной неэффективности. И если организация переживает период массовой реструктуризации, когда все сотрудники должны пройти через «жернова перемен», их низкую эффективность и бездействие будет трудно заметить на общем фоне прочих работников, измученных пертурбациями, но выживших.

Здесь уместно задать вопрос: «Можно ли обучить сотрудников лучше переносить организационные перемены?» Представим отношение к переменам как движение от менее активной позиции ко все более активной и спроектируем их на прямую. Тогда с помощью этого наглядного ряда состояний мы сможем помочь сотрудникам переживающей перемены организации, сначала определив их положение на этой прямой, а затем помогая им выработать более активное отношение к происходящему.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ
РЕАГИРУЮЩЕЕ		АКТИВНОЕ
ощущающий угрозу	способный справиться	управ-ляющий	восприим-чивый	креатив-ный
Рис. 13. Спектр перемен

Отношение сотрудника к переменам, позиционированное слева на рис. 13, состоит из следующих аспектов: как научиться распознавать стресс, как избегать, ослаблять, уметь сопереживать другим, компенсировать его наличие, меньше беспокоиться по поводу стресса и в конце концов перестать обращать на него внимание и т.д. Именно на этом этапе обучения переменам менеджер старается оказать помощь жертвам реструктуризации, разукрупнения подразделений и прочих коренных структурных изменений, таких, как частичная или полная утрата сотрудником прежнего статуса, навыков или должности. Если отношение сотрудника к переменам можно позиционировать правее на прямой, то его обучение осуществляется на той же основе, в сочетании с обучением навыкам руководства и построения команд с целью оказания ему помощи в управлении демотивированным и находящимся в замешательстве персоналом, чтобы он мог успешно поддержать сотрудников в неопределенной ситуации. Если отношение сотрудника к переменам проектируется на правый край прямой, это практически идеальный вариант, свойственный людям, не скованным старыми привычками и рутиной, креативным и постоянно готовым гибко использовать все преимущества, предоставляемые вновь открывающимися возможностями.

Существуют ли мотивационные факторы, служащие надежными индикаторами наличия у работника способности к управлению переменами? Наверное, что этот вопрос имеет положительный ответ, хотя некоторые из мотивационных факторов скорее могут опровергать это.

Фактор 1 (потребность в высоком заработке и материальном поощрении)

Размер вознаграждения может мотивировать сотрудника положительно отнестись к переменам и принять их, хотя может быть и мощным демотиватором. Представим себе сотрудника службы сбыта, действующего на основе высоких комиссионных. Все идет замечательно, в конце каждого месяца он получает солидное вознаграждение. И вдруг его начальник решает изменить порядок работы. Сотрудник сбыта понимает, что его вознаграждение оказывается под угрозой. Следовательно, вводимые изменения — это то, против чего следует бороться или проводить переговоры с руководством, чтобы гарантировать себе сохранение прежнего вознаграждения. Процесс таких переговоров затрудняется внедряемыми переменами; кто знает, сколько это продлится и куда заведет? А если предположить, что новая схема вознаграждения утверждена еще до того, как перемены были полностью введены?

Таким образом, работники с высокой потребностью в вознаграждении склонны встречать перемены весьма настороженно, они могут даже активно выступать против них, стараясь переложить весь связанный с ними риск на организацию.

Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены. Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.

Эту проблему не так-то легко решить. Одна из возможностей ее решения, назовем ее экстенсивной, гарантировать работникам сохранение уровня их заработка на весь период перемен. Но если это сделать, то они могут перестать стараться эффективно работать. Иная возможность решения данной проблемы состоит в том, чтобы организовать внедрение перемен таким образом, чтобы выплата вознаграждения обусловливалась бы выполнением того, что требуется в период перемен. На практике это осуществить возможно, но крайне трудно. В конце концов, может быть проще гарантировать сохранение прежнего статус-кво, чем торговаться за каждый пенни. Но если схему оплаты труда можно модернизировать таким образом, чтобы она поддерживала процесс реорганизации, то работники, стремящиеся к высоким заработкам, станут лучшими друзьями компании.

Единственное, что потребуется, — показать персоналу возможности зарабатывать большие деньги в новых условиях.

Фактор 2 (потребность в хороших условиях работы)

Не так много респондентов, опрошенных в ходе проведения нашего исследования, придало этому фактору большую важность. Впоследствии, в ходе обсуждения результатов некоторые из тех, кто признал, что комфортные условия работы, чистота и порядок значат для них достаточно много, указывали, что, если перемены будут негативно сказываться на обстановке, в которой они работают, это вызовет у них серьезное беспокойство. А может ли подобный человек быть готовым оставить работу в случае введения перемен с негативным эффектом? Вероятнее всего, да, но только если уход с работы будет для него возможен, а в противном случае у него разовьется стресс и, как следствие, снизится мотивация выполнять работу. Позитивные перемены рассматриваются как положительный момент, не имеющий, однако, большой важности; естественно, улучшение физических условий работы не станет дополнительным мотивационным стимулом работать лучше. Получается, что Герцберг был прав, утверждая, что улучшение физических условий работы, даже при его большой значимости для человека, не заставит его работать больше или лучше.

Фактор 3 (потребность в структурировании)

Перемены, осуществляемые по решению руководства организации

Руководители, стремящиеся внедрить в своей организации изменения, вероятнее всего, столкнутся с сопротивлением сотрудников, если только они заранее не подготовили почву для перемен. Самые большие проблемы могут возникнуть, если сотрудники организации либо не видят смысла во внедрении изменений, либо имели несчастье столкнуться с плохо организованным процессом изменений. В таких условиях даже те сотрудники, которые могли бы с легкостью принять перемены, будут сопротивляться предлагаемым изменениям. И если руководитель намерен во что бы то ни стало продолжить внедрение изменений, ему придется полагаться только на силу принуждения.

Шансы руководителя на успех внедрения перемен повышаются, если у него за плечами опыт. Тогда сотрудники в своих сомнениях по поводу перемен могут склониться на его сторону. Шансы на успех перемен еще более увеличатся, если руководитель даст себе труд разъяснить своим сотрудникам причины введения изменений и последствия неучастия в обучении новым методом. Если его разъяснения убедительны и предлагаемые перемены обоснованны, персонал по крайней мере увидит логику и смысл в изучениях, и тогда будет устранена одна из причин сопротивления переменам.

В этом случае работники станут беспокоиться только о своем месте в новых условиях работы. Каждый захочет знать, выиграет ли он в конечном счете от перемен или проиграет. Те, кому перемены сулят чистую выгоду, будут проявлять наибольший энтузиазм, хотя, конечно, и они могут критически замечать, что их выгоды могли бы быть более явными. Те же, кому грозят потери, будут спрашивать себя, насколько они заслуживают такого отношения. Если им покажется, что это заслуженно, они начнут бороться за свое место, но основным для них будет сохранить свое достоинство и получить заслуженную компенсацию. Например, частично в своих потерях они могут справедливо обвинить руководство. Те, кто ощущает, что не заслужил таких потерь, будут еще яростнее бороться за получение компенсации и в хорошо управляемой организации у них больше шансов добиться своего.

В целом руководитель может успешно проводить в жизнь перемены при условии, что даст себе труд подробно разъяснить персоналу их причины и обосновать свои предложения, а также примет во внимание соображения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся предлагаемые перемены. Если не предпринять этих шагов, то для преодоления нежелания сотрудников действовать в условиях перемен руководителю придется полагаться лишь на силу принуждения.

Изменения, обусловленные внешними событиями

Если рассматривать экстремальные варианты, люди с высокой потребностью в структурировании и регламенте работы будут счастливы погрузиться в рутину повторяющихся операций и полной предсказуемости. Перемены воспринимаются ими как нечто угрожающее, они будут сопротивляться им невзирая на требования начальства работать по-другому. Если противостоять введению перемен невозможно, они впадут в состояние глубокого стресса. Подобные люди перед лицом неизбежных перемен могут прийти к выводу, что старые методы не согласуются с новыми условиями и более не могут применяться. В результате они могут испытать возрождение жизненных сил и поддерживать свою вновь обретенную гибкость, но немедленно вернутся к старым методам, как только угроза перемен отступит. Таков, например, опыт войны. Некоторые люди, чувствующие себя свободно и комфортно в своей структурной нише, внезапно открывают в себе новые источники энергии и инициативы и действуют так, как в нормальное время для них совсем нехарактерно. Другие же неспособны справиться с новшествами и становятся жертвами стресса.

Таким образом, неприятный, но полезный урок из сказанного состоит в том, что индивидуумы с высокой потребностью в структурировании прежде, чем смириться с переменами, могут испытывать серьезные «ломки». Задача руководителя — организовать внедрение перемен таким образом, чтобы избежать их разрушительного действия. Наилучшие способы добиться этого следующие: во-первых, четко представлять себе, какая именно структура требуется в новой ситуации, чтобы жертвы перемен хотя бы видели свет в конце туннеля, во-вторых, как только эти жертвы смирятся с необходимостью приспосабливаться к новой ситуации, оказать им помощь, организовать обучение или предпринять что-либо еще, чтобы облегчить им адаптацию к новым условиям. Если они не видят, что впереди брезжит свет и что хорошее еще возможно, не исключены болезни или срывы.

Фактор 4 (потребность в социальных контактах)

Люди, обладающие потребностью в социальных контактах, в период перемен, скорее всего, будут искать в общении комфорт и покой. Они не склонны сопротивляться переменам, если только перемены негативно не скажутся на их возможностях социализации. Их реакция на угрозу перемен будет значительно мягче, если есть возможность обсудить с коллегами все события. Это желание поделиться мыслями с другими проистекает из их склонности посредством контактов как-то ослабить то, что воспринимается ими как угроза. Широко известны проводившиеся серии изучения поведения под названием «несчастье любит компанию», которые показали, что люди, ощущающие над собой какую-то угрозу, предпочитают находиться в обществе людей, а не переживать в одиночку. Эти результаты применимы к более широкой категории людей, а не только к тем, кто испытывает особенную потребность в общении, как индивидуумы с высоким значением фактора 4.

Поэтому руководитель, старающийся провести изменения в рабочей среде или в деятельности персонала с высокой потребностью в факторе 4, обязан отводить много времени всевозможным собраниям, летучкам, включая неформальные (кулуарные) обсуждения. Сам процесс сбора персонала для проведения подобных мероприятий успокаивает и ободряет сотрудников с высокой потребностью в факторе 4, даже если качество информации на этих встречах не слишком высоко.

Фактор 5 (потребность в длительных взаимоотношениях)

Потребность в длительных прочных взаимоотношениям может иметь два исхода. Пока эти взаимоотношения поддерживаются, они могут служить смягчающей поверхностью, на которой персонал переживает перемены, причем взаимоотношения вследствие перемен могут даже упрочиться. Если же изменения угрожают длительным взаимоотношениям, они будут встречать сопротивление персонала. Руководитель должен решить, насколько выгодны и полезны длительные взаимоотношения. Не препятствуют ли они ведению бизнеса, например, не способствуют ли они насаждению неприемлемых методов работы? Если это так, процесс перемен должен осуществляться через коллективное обучение, а если это не представляется возможным, то подобные взаимоотношения следует разрушить с обязательным последующим предоставлением персоналу возможности заново построить их после того, как будут устранены старые шаблоны.

Следует обучить сотрудников основам построения команд, используя как структурную основу обучения новые служебные роли, а также навыкам межличностного общения, чтобы помочь им стать более открытыми для контактов.

Фактор 6 (потребность в признании)

Должным образом оказываемое признание может способствовать большей гладкости прохождения процесса перемен, и напротив, если сотрудники не получают заслуженного признания, это может подорвать любые вводимые перемены. Таким образом, последствия признания или непризнания многократно усиливаются. Ключевой вопрос, который должен решить руководитель, — это в какой степени перемены способствуют или, наоборот, препятствуют признанию заслуг работников. Если нынешний порядок работы обеспечивает высокое признание, работники начнут проявлять беспокойство по поводу перемен. Постоянная позитивно настроенная обратная связь поможет людям пройти процесс перемен при условии, что в новой ситуации у них будет не меньше возможностей завоевать признание, чем раньше. Если сотрудники с высокой потребностью в факторе 6 не получают признания, а также не имеют представления о перспективах получения признания в новых условиях, поскольку руководство не потрудилось дать им какие-либо разъяснения по этому поводу, от них можно ожидать по меньшей мере молчаливого осуждения. Аналогично, если нынешний порядок работы содержит мало возможностей для завоевания признания, а новый вводимый режим сможет улучшить это положение, перемены будут только приветствоваться. Самое главное — это вовремя снабдить сотрудников информацией о том, что именно намечено изменить. И наконец, если при существующем порядке работы шансы на признание низки, а после нововведений ситуация либо не изменится, либо ухудшится, то надежды на успех перемен практически нет.

У руководителя могут быть различные приоритеты в области нововведений. Они могут быть направлены на стимулирование сотрудников и обеспечение отличных возможностей для завоевания признания. Здесь потребуется проявить особое внимание к чувствам тех сотрудников, которых коснутся неподвластные им перемены. Их обучение должно основываться на специфике вводимых изменений, будь то новые должности или новый режим работы. Следует также публично объявить о том, в чем будет выражаться признание заслуг в новых условиях.

Фактор 7 (потребность в достижениях)

Если процесс внедрения перемен можно организовать в виде проекта с поддающимися измерению показателями прогресса, то сотрудники с высокой потребностью в достижениях будут с готовностью принимать в нем участие. Если же нововведения имеют беспорядочный характер без четко выраженной направленности или могут просто выйти из-под контроля, тогда возникнут проблемы с работниками, имеющими высокую потребность в факторе 7. Дело в том, что они с самого начала с большим трудом приспосабливаются к условиям неопределенности, возникающим в ходе перемен. Они будут стремиться обуздать, затормозить их, попытаться выразить в измеримых показателях, определить для себя точное направление перемен и затем уже следовать ему. Они могут постоянно испытывать разочарование и неудовлетворенность. Как только им кажется, что они разобрались в ситуации, немедленно оказывается, что они двигались в неверном направлении.

Работники с названной потребностью могут попытаться затормозить или остановить процесс перемен на самой ранней его стадии или сосредоточить усилия на тех аспектах перемен, которые поддаются измерению или точной оценке, тогда как действительно важные элементы нововведений могут быть неизмеримыми и требовать более тонкого внимания и проницательности. В самом разгаре стремительных перемен индивидуум с высокой потребностью в достижениях может почувствовать себя сбитым с толку, неспособным справляться со своей работой, нуждающимся в разъяснении смысла и направления новых тенденций. Но как только ход событий замедляется, ситуация начинает приобретать четко различимые контуры, он овладевает ситуацией, оценивает показатели, устанавливает цели, проявляя при этом недюжинную энергию и энтузиазм и, естественно, делая стремительный прогресс.

Из всего сказанного руководитель может извлечь полезный урок: небрежный подход к внедрению перемен, вероятнее всего, демотиви-рует сотрудников с высокой потребностью в достижениях и тех, кто сильно нуждается в структурировании и регламенте работы. Таким образом, за одну небрежность он заплатит двойную цену.

Какого рода обучение поможет названным работникам в ходе перемен? Они будут совершенно дезориентированы при отсутствии какого-либо контроля и руководства, будут нуждаться в том, чтобы им разъяснили, что происходит с их работой, должностью, положением. Здесь может помочь объяснение тех аспектов нововведений, которые будут мотивировать их. Это не полностью удовлетворит их, поскольку их чувства сильно накалены; поэтому нелишним будет тренинг на умение расслабиться, сбросить напряжение. Если конечные условия работы, на достижение которых направлены перемены, заранее точно известны, работникам, вероятно, может потребоваться техническое обучение, которое позволит им в новых условиях добиваться поставленных целей.

Фактор 8 (потребность во власти и влиятельности)

Те, кто стремится к влиятельности, обычно любят перемены. Это время максимальных возможностей, особенно если стремление к влиятельности сопровождается четким видением того, что должно быть достигнуто. Настоящее разочарование может постигнуть их, если перемены уходят из-под контроля и их усилия сводятся на нет. Идеальной ситуацией для них является та, в которой достаточно неразберихи, чтобы они могли проявить свою влиятельность, но не настолько, чтобы она не поддавалась контролю! Обучение следует сосредоточить на стратегических аспектах, чтобы их влиятельность реально помогала бы организации, не тормозя и не сбивая с выбранного пути перемен.

Фактор 9 (потребность в разнообразии и переменах)

Уже по определению можно сделать вывод, что работники с высокой потребностью в разнообразии будут приветствовать перемены. Они будут стремиться к переменам изо всех сил; если их работа несколько однообразна или в течение какого-то времени в ней не происходило ничего нового, они, вероятно, сами найдут возможность внести некоторые изменения в свою работу и тем самым оживить ситуацию. Это хорошая новость для руководителя, жаждущего ввести изменения: высокая потребность в разнообразии и стимуляции означает, что перемены не будут рассматриваться как угроза и не вызовут сопротивления. Подобные работники зачастую бывают хорошими двигателями перемен; они подталкивают их, правда, не всегда сознательно, но зато с энтузиазмом. Однако для некоторых перемены не только увлекательны, но и содержат возможность уклониться от своих прямых обязательств по работе. Задача руководителя — проследить, чтобы вводимые изменения не превратились бы для его сотрудников в предмет забавы. Отсутствие четких нормативов в обстановке общей неразберихи, вызванной введением перемен, может сокрыть плохую работу. Руководитель должен обеспечить четкое понимание своим персоналом того, что должно быть сделано. И снова, обучение должно быть сосредоточено на стратегических задачах организации, чтобы обеспечить движение перемен в выбранном направлении.

Фактор 10 (потребность в креативности)

Понятно, что креативность и перемены идут рука об руку. Креативность при этом может быть ненаправленной, стихийной, что добавит неразберихи в потенциальный хаос перемен. Существует опасность, что работники с низкой потребностью в структурировании и порядке и высокой потребностью в креативности могут спровоцировать бесконтрольные перемены. Осторожно сочетая поощрение и ограничения, руководитель может извлечь пользу из способности таких работников генерировать идеи, предотвращая опасность, исходящую от слишком смелых предложений. Одним из очевидных недостатков безудержной креативности является то, что порождаемый ею слишком большой выбор возможностей может парализовать волю некоторых людей, лишив их на какое-то время способности делать выбор.

Индивидуумы с высокими потребностями как в креативности, так и в структурировании (фактор 3) могут утратить работоспособность, если руководство плохо управляет переменами. Их потребность в порядке и регламенте может многократно усилиться, если они испытывают беспокойство, вызванное нескончаемыми переменами. Примером может служить заявление руководства о том, что организация вступает в период перемен, но в настоящее время оно не может предложить ничего более конкретного, чем общие контуры будущего устройства. Это будет восприниматься как угроза, за исключением случаев, когда взаимоотношения руководства и персонала очень крепки, так же как и их доверие организации. И без слов понятно, что креативность данных работников не будет работать на пользу организации до тех пор, пока не удовлетворена их потребность в структурировании.

Креативность, направленная в русло запланированных перемен, может расширить возможности организации и тем самым быть полезной для нее. Роль руководства заключается в том, чтобы правильно сфокусировать ее мощь, не отвергая окончательно более смелые предложения. Обучение персонала должно быть сосредоточено на организационных потребностях.

Фактор 11 (потребность в самосовершенствовании)

Перемены предоставляют возможности для самосовершенствования. Преимущества наиболее очевидны, когда достигнутое в их процессе самосовершенствование совпадает с заранее намеченными целями работника. Если это не так, роль руководителя состоит в том, чтобы помочь ему поставить перед собой новые личные цели. Если удастся добиться успеха, мотивация работника усилится. Если руководителя постигнет неудача, работник будет воспринимать перемены как раздражающий фактор, снижающий его мотивацию.

Если перемены не предлагаются со стороны, работник с высокой потребностью в самосовершенствовании будет сам изыскивать соответствующие возможности. Так, например, руководитель бригады в строительной индустрии, у которого в процессе исследования фактор 11 получил значение 49 баллов, заявил о своем честолюбивом замысле в течение двух лет добиться положения руководителя в промышленности и выяснял, поможет ли ему в этом прохождение курса МВА. По должности он обязан длительное время находиться на стройплощадке, при том, что продолжительность его рабочей недели слишком велика. Он был готов оплатить дорогостоящее обучение в университете, посещать занятия по вечерам и выходным дням, если бы это помогло приобрести ему дополнительные знания и навыки. На низшем уровне его стремление обучаться выражалось в том, что он посещал три курса обучения: один — по средам, четвергам и пятницам, другой — по выходным, а третий — по понедельникам и вторникам, посещать же еще и четвертый курс обучения, также по средам, четвергам и пятницам, не позволял график работы.

Фактор 12 (потребность в интересной и полезной работе)

Те, кто имеет высокую потребность в действительно интересной и полезной работе, будут сторонниками перемен только в том случае, если это принесет пользу их работе. Для них недостаточно того, чтобы в результате перемен произошло простое расширение их обязанностей или ответственности, так же как и увеличение числа аналогичных по своей сути заданий. Такие люди желают, чтобы вследствие перемен их работа стала более глубокой, в большей степени удовлетворяла их профессиональный интерес. Это означает, что они допускают, чтобы выполнение работы стало более сложным, требовало более высоких технических и профессиональных навыков, а также мобилизации их интеллектуальных способностей.

Например, в процессе проведения исследований нам встретился геолог, работавший на транснациональную нефтяную компанию, у которого показатель фактора 12 имел значение 53 балла. Работа была высокооплачиваемой, он был вполне доволен своими коллегами и условиями работы. Чтобы поступить на эту работу, 18 месяцев назад он со своей семьей переехал в другой город. Геолог нуждался в консультации по дальнейшему развитию своей карьеры, поскольку его беспокоило, что поиски следующего столь же интересного проекта (нынешний проект должен был завершиться через три месяца) не дали ничего по уровню интереса, хотя бы отдаленно напоминающее нынешний проект. Он хотел выяснить, стоит ли ему предпринимать очередной переезд после того, как четыре месяца назад он купил дом, который ему очень нравится, ради интересной работы в другой части Европы, которая удовлетворяла бы его высоким запросам. В процессе беседы с ним стало понятно, что он готов вновь изменить личную и трудовую жизнь, только чтобы избежать работы, не соответствующей его талантам.

Теперь понятно, что люди с высокой потребностью в факторе 12 нуждаются в персональных консультациях по поводу своей работы и карьерного будущего. В приведенном примере руководитель, несущий ответственность за работу этого геолога, должен был постоянно следить за динамикой его потребностей. Сейчас может быть уже слишком поздно, если нет для него интересного проекта, к которому он мог бы подключиться и не менять места жительства и работодателя.

Руководитель, старающийся согласовать потребности работника и организации, постоянно держащий руку на пульсе своего персонала, по крайней мере заранее будет предупрежден о возможности возникновения подобной проблемы или сможет даже предотвратить ее появление. Обучение следует направить на личное консультирование и попытаться упорядочить в одном направлении организационные потребности с потребностями личности в саморазвитии.