Теория и практика
Скачать 5.58 Mb.
|
Проблемы выбора и реализации стратегииизъятия инвестиций Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъятия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо контролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно включают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии. Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение. Томпсон (1989) приводит их исчерпывающий список. Он предлагает сначала: • проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности); • сделать анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества; • определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены; • выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным; • произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продолжить деятельность, несмотря на малую отдачу; • определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним; • рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании; • решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг); • учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании; • найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приоритетное предприятие для создания угрозы конкуренции оставшемуся направлению деятельности. Изъятие инвестиций является сложным решением для управляющих. Ниже приводятся группы факторов, которые делают его таковым: Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосрочные и специфические активы, которые могут быть полезными, в первую очередь, для одной компании или ее филиала, изъятие инвестиций будет сложным. Может быть недостаточно информации для осознания плохого состояния дел в подразделении. Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций. Более того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расширения конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено. Факторы управления. Эффективное изъятие инвестиций, как отмечает Г. Дэлвин (1989), это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры. Более того, изъятие может порождать следующие управленческие проблемы: • задевать деловую репутацию управляющего и рассматриваться им как признак поражения; • нарушать увязку вознаграждения управляющим с размерами подразделения; • осложнять отождествление с предприятием специалистов и вредить их карьере; • вступать в конфликт с задачами социальной ответственности. Выкуп управляющимиЭтот вариант требует более глубокого анализа в основном потому, что это популярное средство вложения и в него задействовано значительное число сторон. Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Команда управляющих. Это те, кто оказывают финансовую поддержку, надеются, что группа управляющих будет командой, компетентной в фундаментальных областях, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе, и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Они также должны понимать, каких показателей ждут заинтересованные лица, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании. Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и способности предприятия удовлетворить эти ожидания. Банки обычно стремятся к ставке на 2—10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В современных российских условиях институциональные вкладчики обычно ищут минимальную норму прибыли на свои вложения, равную примерно 40%. Фактическая прибыль будет зависеть от уровня риска. Выкуп управляющими имеет следующие преимущества: для продавца: • предлагается быстрый и гибкий подход к выходу; • нет необходимости искать покупателя: все лица, вовлеченные в действие, знакомы компании; • выкуп часто рассматривается как положительное явление с точки зрения общественных отношений; • может уменьшить заемные средства, изъять вложения из убыточного дела и дает возможность специализации или концентрации; • переговоры обычно сосредоточиваются на финансовом комплексе вопросов, а не на «скрытой повестке дня»; • остаются взаимосвязи и сохраняется преемственность; для команды управляющих: • перспектива постоянной занятости; • сохраняется преданность предприятию в связи с перспективами личного финансового участия; • покупатели знают о ситуации для определения ожидаемого движения денежных средств в предприятии; • управляющие в курсе всех проблем и, вероятно, должны будут повысить производительность и уменьшить накладные расходы; • предпосылки к значительной долгосрочной прибыли; • быть в лучшем положении при переговорах, если их знание дела столь глубоко, что их отставка приводит к падению стоимости предприятия. Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация создается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей. К. Бачелор (1987) показал, что существует три основных характеристики удачного выкупа: • команда управляющих успешна и опытна в той же области деятельности, знакома с проблемами, связанными с такими компаниями; • инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей — возможность провала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы должны доверять команде управляющих; • известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели и ее деятельность можно развернуть в другую сферу. Также важно, чтобы проблемы культуры и изменения внимательно контролировались новой командой управляющих. Финансирование выкупаВыкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами. Основные проблемы, возникающие в связи с финансированием выкупа, выглядят следующим образом: • пакет акций обычно составляется из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксированным дивидендом; привилегированные акции обычно приносят фиксированный ежегодный дивиденд; • характер предоставляемых акций связан с имеющимся риском, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба; • доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для управляющих, возрастает, если достигаются определенные показатели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого механизма — обеспечить стимулы для команды управляющих, особенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования; • необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важны для финансовых организаций, которым, как правило, необходима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода: 1) ликвидация предприятия; 2) продажа другой организации; 3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют прибыль для выкупа доли финансистов; 4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов; 5) частная продажа акций финансистами; 6) торговля акциями между управляющими и служащими; 7) размещение акций на фондовой бирже. Итоги и выводыАнтикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада. Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли. Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты. Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка. Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе. В условиях устойчивого снижения экономических показателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их изменение. Его связывают с радикальным переосмыслением рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими. Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обмен активами. Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами. Контрольные вопросы и задания1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики корпорации и отрасли, находящейся в упадке. 2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии. 3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка. 4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота. 5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций. 6. Объясните ключевые аспекты процедуры выкупа предприятия управляющими. 7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия? 8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровления предприятия? 9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оздоровления? 10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управления? ЛитератураАнтикризисное управление. Учебник /Под ред. Э. М. Короткова. М., 2000. Оценка бизнеса /Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. М., 1998. Справочник антикризисного управляющего /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1999. Теория и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М., 1996. Ascari A., Rock М., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences //European management journal. 1995. Vol. 13. No 1. P. 1—30. Bachelor C. Revival of the fittest //Financial times. 24, March. 1987. Coyne J., Wright M. An introduction to divestment: the conceptual issues, in reading on strategic management (ed. by D. Bowman). L., 1989. Delvin G. Selling off not out //Management today. April, 1989. Fink S. Crisis management. Planning for the inevitable. N.Y., 1986. Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their implementation. L., 1984. Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1989. Глава 10 Оценка стратегий и их осуществимости Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации. 10.1. Сущность оценки стратегии Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: • оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; • сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов: 1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. 2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации. 3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом: • Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. • Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. • Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем. • Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки. • Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее. 4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. 10.2. Критерии оценки В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации. Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество. Последовательность осуществления стратегииВажнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы: • Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии. • Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна. • Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна. • Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии. Согласованность с требованиями средыСпособ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим: • Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? » Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды? • Соответствует ли она организационным целям? • Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? Осуществимость стратегииОсновная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае. • Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии? • Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки? • Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии? • Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей? • Можно ли будет противостоять действиям конкурентов? • Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги? Приемлемость для стейкхолдеровЭто связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы: • Как изменяется финансовый риск? • Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала? • Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения? • Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния? • Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений? Преимущество по отношению к конкурентамКонкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: • Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? • Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями? В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами. • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана. • Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом. • Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности. • Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности. • Принятый принцип оценки может быть слишком сложным. • Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо. 10.3. Оценка стратегической логики вариантов Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие: • анализ портфеля заказов; • матрица МакКинси; • анализ жизненного цикла; • бенчмаркинг. Анализ портфеля заказовЭтот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности. Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки». Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд». Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «денежным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки). Какую же информацию по стратегиям можно получить из матицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие: • Средства, создаваемые «денежными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд». • Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции. • Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой. • Если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретений или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель. • Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла. Матрица МакКинсиЭта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12. Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.  Рис. 12. Матрица МакКинси Анализ жизненного циклаМетод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 15. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A— G, показанных в табл. 15. Таблица 15Анализ жизненного цикла
Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В — развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G — явно проигравшим. «Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество. БенчмаркингБенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем: • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли; • количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли; • разработка программы действий для устранения этого разрыва. К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов. 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями: • области, которые являются основными источниками затрат; • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе; • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности; • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности. Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения. 2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.). 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий: • прямые конкуренты; • конкуренты, действующие на других сегментах рынка; • потенциальные конкуренты; • компании из других отраслей. Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего: • ограничить число компаний до трех-четырех; • компании должны быть разнообразны по видам деятельности; • выбирать компании с наилучшими показателями; • обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями. 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников: • публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.; • обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.); • интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями. В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации. 5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий. 6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий: • «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности. • «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ. • «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами. • «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации. 7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами: • изменение динамики отрасли; • появление новых конкурентов; • конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; • применяемая стратегия не привела к успеху. 10.4. Анализ отдачи от стратегии Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии. Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы. Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками: • Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии. • Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления? • Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию. • Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия. • Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки. • Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность. • Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру. 10.5. Методы выбора подходящей стратегии Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора. 1. Выбор в зависимости от целей. 2. Обращение к вышестоящему звену управления. 3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию. Рассмотрим особенности применения каждого выбора на практике. Выбор в зависимости от целейЭтот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными). Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно. Обращение к вышестоящему звену управленияЭто тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организациюНаем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность. Итоги и выводыОценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии. Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам. Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг. Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход. Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование. Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности. Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии. Контрольные вопросы и задания1. Как определяется эффективная система оценки стратегии корпорации? 2. Перечислите основные критерии оценки эффективности стратегии. 3. Объясните применение анализа прибыльности в качестве инструмента оценки стратегии корпорации. Назовите четыре метода анализа прибыльности. 4. Охарактеризуйте анализ затрат и результатов как метод оценки отдачи стратегии. 5. Перечислите способы оценки риска стратегии. 6. Какие методы применяются для анализа финансовых результатов осуществления стратегии? ЛитератураАлексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000. Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 1998. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 1997. Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987 Cook S., Slack N. Making management decisions. Cambridge, 1984. Hofer M., Charles W., Schendel M. Strategy formulation: analytical concepts. N.Y., 1978. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. L., Cambridge, 1997. Kerzner H. Project management. A system approach to planning, scheduling and controlling. N.Y., 1998. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y.,1985. | |||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А.... |  | Теория и практика письменного перевода: Учеб пособие. – М.: Флинта: Наука, 2012. с |
| Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... | | Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 480 с |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки бакалавра... | | Вопросы идентификации и классификации товаров в таможенных целях: теория и практика. Материалы 1-ой Междунароной научно-практической... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 030300.... | | И профессиональных заболеваний в организациях машиностроения и металлообработки 57 |
| | Типы словарей. Лексикография теория и практика составления словарей. Основная задача разработка принципов и приемов словарного описания... |