Глава 3. Оптимизация системы бюджетирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»
На основе критериев, описанных в практической части, в третьей главе будет предложен проект по оптимизации системы бюджетирования. Здесь же будет посчитана эффективность предлагаемых усовершенствований на примере Бюджета доходов и расходов.
Разработку проекта следует начать с определения оптимизации. Как известно, в математике, оптимизация – это нахождение экстремума (минимума или максимума) целевой функции в некоторой области конечномерного векторного пространства. Однако, применительно к бюджетированию, оптимизация заключается в нахождении такой модификации системы, в которой её эффективность наиболее высока (минимум издержек и максимум полезности). Далее автором будут разработаны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» и их экономические эффекты.
3.1 Рекомендации по оптимизации бюджетирования на предприятии
Автор предлагает два проекта по повышению эффективности бюджетирования предприятия, которые заключаются во внедрении скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования.
Скользящее бюджетирование
По итогам проведенного анализа текущей практики бюджетного планирования, рациональности использования финансовых ресурсов и организации работы казначейства для повышения эффективности процесса планирования, анализа и контроля поступлений и выплат денежных средств автором предложен механизм использования такого инструмента управленческого учета, как скользящий прогноз.
Под скользящим прогнозом понимается процесс еженедельного прогнозирования входящих и исходящих платежей с учетом требований и обязательств по заключенным и планируемым к заключению договорам и сделкам, а также отражение информации об остатках на счетах организаций в дату предоставления отчетов о фактическом движении денежных средств.
Внедрение скользящего бюджетирования в первую очередь подразумевает изменения в Регламенте компании. Они затрагивают обязанности экономистов всех подразделений. По мнению автора, следует включить изменения в периоды обновления бюджета. А именно, указать обязанность экономиста по планированию еженедельно пересматривать бюджеты на месяц вперед. Таким образом, снизится отклонение факта от плана. Однако на практике его применение затруднено, поскольку отнимает у менеджеров достаточно много времени на составление и корректировки бюджетов. Так как мы рассматриваем крупное предприятие, решением данной проблемы является применение специального программного продукта, автоматизирующего данный процесс. То есть, скользящее бюджетирование на рассматриваемом предприятии может стать эффективным инструментом управления только при его автоматизации в программе Метаплан.
Процессно-ориентированное бюджетирование
Процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Возникает вопрос, как внедрить процессно-ориентированное бюджетирование на предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»? Приведем несколько рекомендаций.
Во-первых, для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на уменьшении потерь, тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Следовательно, нужно сформировать систему бюджетирования так, чтобы виды деятельности, не приносящие стоимость, можно было легко выделить в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Во-вторых, стоит выделить возможные пути уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Все это возможно при глубоком понимании всех процессов на предприятии. Более того, при процессно-ориентированном бюджетировании используется определение практических и избыточных функциональных возможностей. Если на предприятии есть избыточные мощности, то нужно решить что с ними делать: продать, сдать в аренду или лизинг, консолидировать производства из других филиалов, использовать это время или площади в других целях.
На рассматриваемом предприятии автор предлагает использовать процессно-ориентированные бюджеты. Их внедрение подразумевает составление плана, в котором описано, как использовать свободные площади при АЗС, сдавая их в аренду. В центральных районах города стоит разместить платные рекламные объявления, а в пригородных, кафе быстрого питания. По мнению автора это приведет к увеличению прибыли компании. А модифицированная система бюджетирования будет эффективнее существующей. Более того, оно поможет каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.
Подведя итог, можно отметить, что принципы скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования направлены на создание стоимости компании и повышение эффективности ее деятельности.
Для эмпирического анализа системы бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» далее будет проведен расчет эффективности сегодняшнего бюджетирования и нового, предложенного автором.
|
