2.3 Разработка методики анализа системы бюджетирования
Для проведения диагностики и дальнейшей оптимизации определим методику проведения анализа систем бюджетирования на предприятиях. По мнению автора, она должна представлять собой четкую структуру, в которой каждый критерий сравнивается с нормативной ситуацией, после чего делается вывод об эффективности.
Автором выделены следующие критерии, описывающие системы бюджетирования с разных сторон:
1 критерий. Затраты на использование бюджетирования
2 критерий. Корректировка бюджетов
3 критерий. Контроль со стороны менеджеров
4 критерий. Горизонты планирования
5 критерий. Влияние на мотивацию работников
6 критерий. Отражение организационных структур
7 критерий. Единство бюджетных форм
8 критерий. Делегирование полномочий
9 критерий. Прозрачность информации
10 критерий. Интегрированность бюджетирования с информационными технологиями
Анализ бюджетирования будет проходить по следующей схеме:
Критерий
Сегодняшнее состояние
Нормативная ситуация
Отклонение
Вывод
Решение
По каждому выделенному критерию будет проведен анализ существующей системы бюджетирования. После этого она будет сравниваться с определенной нормативной ситуацией, которая построена на основе теории бюджетирования и особенностях деятельности предприятия. При появлении отклонений автор должен предложить возможные пути решения проблемы, а при совпадении сделать вывод об эффективности.
2.4 Анализ системы бюджетирования на предприятии
Далее по авторской методике проводится анализ системы бюджетирования. На его основе будут выделены аспекты системы ведения бюджетов предприятия, требующие совершенствования. Рассмотрим критерии по порядку, начиная с затрат, связанных с бюджетированием.
Затраты на использование бюджетирования
Во-первых, стоит ответить на вопрос, какое количество времени и денег тратится на составление бюджетов и соединение их в одно целое. В 2004 году, после введения аналитической программы Metaplan, оперативность ведения бюджетов и отчетности резко возросла, однако компания ежегодно тратит средства на поддержание информационной системы и на корректировки, связанные с адаптацией программы.
Рис. 1. Структура издержек использования системы бюджетирования
Основной статьей издержек бюджетирования на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» является рабочее время, потраченное на процесс планирования, например, на создание и утверждение годового бюджета требуется три месяца. Консолидация данных также является важным фактором при расчете совокупных затрат планирования и бюджетирования (Рис. 1). Программное обеспечение, в свою очередь, составляет относительно меньшую долю в совокупных затратах. Однако следует понимать, что эти издержки состоят не только из покупки сложных современных программ, но и из различных лицензий и затрат на их обслуживание.
Таким образом, в первую очередь стоит уменьшить рабочее время на создание и консолидацию бюджетов. Это возможно посредством полной интеграции бюджетирования с информационными технологиями, а в долгосрочном периоде внедрением принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования. Эффективность их применения на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» будет проанализирована в проектной части.
Корректировка бюджетов
Во-вторых, как было сказано в теоретической части, одной из наиболее важных характеристик системы бюджетирования является возможность корректировать бюджеты. Эти изменения могут происходить как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне.
Рассмотрим сначала макроэкономический уровень. Общие прогнозы будущих изменений окружающей среды задаются ОАО «ЛУКОЙЛ» в виде «Макроэкономических сценарных условий на планируемый год». В сценарных условиях определяются такие изменения в окружении предприятия, влияющие на планирование затрат, как инфляция, индекс цен промышленности, индекс цен на нефтепродукты, индекс тарифов на грузовые железнодорожные перевозки, индекс тарифа на электроэнергию, ожидаемые изменения в системах бухгалтерского и налогового учётов.
Следующий аспект – корректировка бюджетов в связи с изменениями микроэкономической среды предприятия. Ее проводят посредством оперативного регулирования. На данном предприятии оперативное регулирование – это метод непрерывного контроля и оперативного управления издержками обращения согласно утвержденному плану. То есть, план остается фиксированным.
На этом этапе можно сделать вывод о том, что корректировка бюджетов в связи с изменениями макросреды на предприятии успешно проводится. В свою очередь, колебания микросреды остаются неучтенными. Следовательно, необходимо модифицировать систему бюджетирования так, чтобы в ней отражались и микроэкономические изменения. Введение скользящего бюджетирования является выходом из данной ситуации. Если экономисты еженедельно будут корректировать бюджеты, отклонения от планов будут ниже.
Контроль со стороны менеджеров
Функция контроля необходима в связи с возможными отклонениями от плановых издержек обращения в процессе работы. Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных категорий расходов, руководители подразделений могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану, и требуют соответствующих действий для исправления ситуации. Это подтверждает присутствие жесткого контроля со стороны менеджеров, который является следствием итеративного характера планирования. Так, бюджетирование в Обществе начинается со структурных подразделений, то есть "снизу-вверх", затем происходит консолидация бюджетов и анализ их в целом. По результатам анализа сводных бюджетов происходит выработка управленческих решений по изменению тех или иных показателей и доведение этих решений до структурных подразделений, то есть процесс бюджетирования "сверху-вниз". Такой цикл повторяется до тех пор, пока консолидированные операционные бюджеты и сводные бюджеты не будут удовлетворять по своим показателям менеджеров Общества.
На рассматриваемом предприятии, по мнению автора, следует снизить контроль менеджеров и уменьшить число итераций путем введения процессно-ориентированного бюджетирования. Оно помогает решить проблемы контроля за счет того что:
возлагает ответственность и учет на работников, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
В итоге, автор считает, что процессно-ориентированное бюджетирование является выходом из текущих проблем контроля со стороны менеджеров.
Горизонты планирования
Следующий вопрос, который будет рассмотрен в данной работе, связан с горизонтами планирования и периодами обновления бюджетов. На предприятии существует годовое, квартальное и месячное планирование. Такая разбивка определяется регламентами бюджетирования, принятыми ОАО "ЛУКОЙЛ" и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Кроме того, в межбюджетный период осуществляются корректировки бюджетов в ОАО «ЛУКОЙЛ» исходя из текущей макроэкономической ситуации.
Для целей оперативного управления ежемесячно составляется бюджет продаж и смета затрат по каждому структурному подразделению ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт", также составляются сводные показатели деятельности, в которых рассчитывается прибыль, рентабельность и прогноз движения денежных средств.
Исходя из вышесказанного, можно отметить, что горизонты планирования на предприятии выбраны в соответствии с изученной теорией, однако введение скользящего метода может повысить эффективность бюджетирования.
Влияние на мотивацию работников
Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является также их увязка с самооценкой и стимулированием работников. Основными задачами системы планирования и бюджетирования в этой области являются: определение результатов работ, оценка выполнения плановых показателей, координация действий исполнителей, направленных на стратегию предприятия. Также задачей бюджетирования является содействие развитию инициативы трудового коллектива в использовании производственных резервов и повышение эффективности производства. Все это поддерживается на предприятии премиальной системой, в которой процент премии может достигать 70%.
Как известно, повышению качества труда работников и улучшению конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности способствует проведение комплекса мероприятий. На рассматриваемом предприятии они имеют место в виде слётов, межведомственных соревнований и корпоративных праздников.
Для подкрепления механизмов мотивации и делегирования полномочий в 2006 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» был разработан перечень контрольных показателей в качестве целевых ориентиров для деятельности ЦФО и ЦФУ, нашедших отражение и при формировании систем оплаты труда, применяемых в Обществе. Данный перечень представлен в таблице 1.
Таблица 1
Контрольные показатели ЦФО
Тип подразделения
|
Контрольные показатели
|
АЗС
|
Объем реализации в розницу
Смета затрат
|
Нефтебаза
|
Объем реализации мелким оптом
Смета затрат
|
Филиал
|
Объем реализации мелким оптом и в розницу
Период оборачиваемости запасов
Коммерческие затраты на 1 тн.
Управленческие расходы без учета амортизации
Ввод инвестиционных объектов
Период оборачиваемости дебиторской задолженности третьих лиц
|
ЦАУ
|
Объем реализации
Период оборачиваемости запасов
Среднесуточный объем реализации через 1 АЗС
Коммерческие затраты на 1 тн.
Управленческие расходы (без амортизации)
Период оборачиваемости дебиторской задолженности третьих лиц
Отсрочка в расчетах с НПЗ за нефтепродукты
|
Можно сделать вывод о том, что на данном предприятии система стимулирования в достаточной степени развита, так как есть четкие контрольные показатели деятельности работников, связанные с оплатой труда и проводятся внутрифирменные мероприятия.
Отражение организационных структур
Не менее важным является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур в ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт", так как за время своего существования предприятие прошло через множество реструктуризаций. Территориальная распределенность объектов мешала внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусмотрели не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, предприятие отказалось от многоуровневой системы управления, подобной "матрешке" и перешло к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Например, сейчас на предприятии действует следующая сетевая структура:
Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов, взаимодействие с ОАО «ЛУКОЙЛ».
все функции по оперативному управлению объектами реализации (нефтебазы и АЗС) сосредоточены в аппарате управления филиалов.
исполнение функций по договору технической эксплуатации МНПП, заключенному с ОАО «ЛУКОЙЛ», сосредоточены во вновь созданном филиале МНПП «Пермь-Андреевка».
Таким образом, в процессе перевода на двухуровневую систему управления были выделены два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.
Финансовая структура на 01.01.2004 г. и на 01.05.2005 г. представлена в приложении. Также в процессе перехода на двухуровневую систему осуществлялись мероприятия по оптимизации ЦФУ путем вывода объектов, занимающихся технической эксплуатацией нефтебаз и АЗС на аутсорсинг.
В итоге, можно заключить, что для системы бюджетирования на предприятии существует оптимальная организационная структура. Более того, двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.
Согласно методике анализа системы бюджетирования, перейдем к следующему критерию.
Единство бюджетных форм
Как было сказано в теоретической части, все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета в холдинге. Регламент бюджетирования для ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" должен предусматривать тесную увязку процессов внутрифирменного планирования с процессами планирования в холдинге. Кроме того, процессы составления годового бюджета и последующие процессы квартального и месячного планирования должны осуществляться в рамках одного связанного процесса. В процессе формирования системы бюджетирования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» решение данного вопроса нашло свое отражение и, начиная с 2005 года, на предприятии осуществляется сквозное планирование, т.е. квартальные и месячные планы формируются как корректировки и уточнения годового бюджета и все центры учета используют одинаковые бюджетные формы. Следовательно, единство форм бюджетов на предприятии соблюдается и в этом направлении нововведений не требуется.
Делегирование полномочий
Как известно, для эффективного управления на предприятии необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Специфика деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" заключается в том, что Общество содержит порядка 400 структурных единиц, которые претендуют на то, чтобы быть выделенными в финансовой структуре предприятия, номенклатура продаваемых товаров содержит более 2000 позиций. Помимо реализации нефтепродуктов, Обществом оказывается ряд услуг сторонним организациям, организована реализация сопутствующих товаров народного потребления и товаров технической химии. Кроме того, являясь дочерним предприятием ОАО "ЛУКОЙЛ", в течение 2003-2004 г.г. ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» осуществлялась деятельность по исполнению агентского договора с головной компанией.
Анализируя структуру деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" (Таблица 2.1) можно заключить, что сложность управления данной структурой заключается в присутствии большого числа непрофильных видов деятельности с малой долей в общем валовом доходе предприятия.
Таблица 2
Структура валового дохода ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт"
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
Все
|
100
|
100
|
100
|
Реализация нефтепродуктов
|
64,49
|
71,1
|
87,81
|
Розничные продажи н/п
|
40,96
|
44,2
|
58,03
|
Мелкооптовые продажи н/п
|
15,78
|
20
|
23,34
|
Крупнооптовые продажи н/п
|
7,75
|
6,9
|
6,44
|
Реализация газопродуктов
|
0,41
|
0,54
|
0,8
|
Розничные продажи газопродуктов
|
0,04
|
0,01
|
0,03
|
Мелкооптовые продажи газопродуктов
|
0,23
|
0,28
|
0,41
|
Крупнооптовые продажи газопродуктов
|
0,14
|
0,25
|
0,36
|
Услуги по агентским и комиссионным договорам
|
28,79
|
22,5
|
8,57
|
Головная компания
|
15,31
|
12,5
|
0,01
|
Другие организации
|
13,48
|
10
|
8,56
|
Прочая деятельность
|
6,31
|
5,79
|
2,82
|
Эксплуатация МНПП
|
4,46
|
4,7
|
1,71
|
Реализация сопутствующих товаров и услуг
|
0,09
|
0,19
|
0,25
|
Реализация ТНП
|
0,09
|
0,05
|
0,01
|
Реализация ТТХ
|
|
0,14
|
0,24
|
Прочие услуги
|
1,76
|
0,9
|
0,86
|
Услуги по аренде
|
0,68
|
0,7
|
0,85
|
Услуги по приему, хранению и отпуску н/п
|
0,09
|
|
|
Услуги прочие
|
0,99
|
0,2
|
0,01
|
Учитывая нечеткое распределение зон ответственности между отдельными менеджерами и большую номенклатуру затрат, в ОАО «ЛУКОЙЛ» были утверждены «Методика планирования затрат в организациях нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ» и «Требования к учету финансово-хозяйственных операций организаций нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ». Эти документы стали основополагающими как при внутрифирменном планировании, так и при анализе деятельности Общества. То есть можно заключить, что на предприятии делегирование полномочий выполняется и подкреплено соответствующими документами.
Прозрачность информации
Прозрачность информации заключается в том, что все критерии, описанные выше, находят свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определены порядок согласования бюджетов и их консолидация, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации. Более того, каждый специалист имеет доступ к необходимой ему информации. Из этого следует, что критерий прозрачности на предприятии выполняется. Поэтому перейдем к следующему критерию, связанному с автоматизацией системы бюджетирования.
Интегрированность бюджетирования и информационных технологий
Данный критерий выражается в автоматизации процессов бюджетирования. Это дает возможность осуществлять многочисленное число итераций в процессе планирования. На предприятиях НПО построена единая автоматизированная система бюджетирования, удовлетворяющая потребностям различных пользователей для построения бюджетов. Автоматизированная система Mетаплан, технологически построенная на базе OLAP- процессора служит для обеспечения потребности предприятия в анализе больших срезов данных как во времени, так и по тематике.
На систему Метаплан в рамках системы бюджетирования для предприятий НПО, возложено осуществление функции планирования данных.
Функция планирования предполагает планирование деятельности предприятия и проведение управленческих решений менеджмента НПО через набор планов. Выходная информация представляет собой различные формы бюджетов НПО: бюджет продаж, бюджет движения запасов, бюджет прямых коммерческих затрат, бюджет накладных коммерческих затрат, бюджет управленческих затрат, бюджет себестоимости, бюджет доходов и расходов, бюджет финансовой деятельности, бюджет инвестиционной деятельности бюджет движения денежных средств. По каждому их них определены соответствующие горизонты планирования и необходимые реквизиты.
Благодаря средствам визуализации OLAP в витринах данных для реализации данной функции пользователям предоставлена возможность создания интерактивных нестандартных представлений информации в разрезах, настраиваемых в соответствии с потребностью аналитика. При этом определены соответствующие пользовательские роли в программу по уровням доступа, структуры отчетов по видам выполняемых функций.
Таким образом, на предприятии система бюджетирования эффективно интегрирована с информационными технологиями.
Посредством методологического анализа на предприятии были выявлены следующие плюсы бюджетирования:
оптимальные горизонты планирования и бюджетирования;
эффективная система стимулирования работников;
правильное отражение новых организационных структур;
наличие гибкого, по отношению к макроэкономической среде, бюджета;
соблюдение единства бюджетных форм, делегирования полномочий, прозрачности информации и интеграции системы планирования и информационных технологий.
Помимо этого, были найдены направления, требующие совершенствования:
уменьшение времени и затрат на составление бюджетов;
предоставление возможности корректировки бюджетов при изменении микросреды;
внедрение принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования.
В проектной части по этим направлениям будут разработаны рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования. Более того, будет приведен расчет экономических эффектов от внедрения данных нововведений на примере Бюджета доходов и расходов предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».
|
