МЕТОДЫ И МОДЕЛИ АУТСОРСИНГА
Аннотация: В статье проводится обзор, систематизация и анализ основных методов и моделей принятия решений об аутсорсинге. Рассмотрена обобщенная модель аутсорсинга. Показан дискуссионный характер представления процесса аутсорсинга и ограниченность моделей принятия решения об аутсорсинге.
Ключевые слова: аутсорсинг, обобщенная модель, процессный менеджмент
В условиях быстрого изменения современного мира и экономики, а также постоянно увеличивающейся конкурентной борьбы между предприятиями, многим из них становится не по силам поддерживать на должном уровне все свои бизнес-процессы. В связи с этим, главной задачей менеджеров становится сохранение конкурентоспособности компании.
По мнению Дж. Брайан Хейвуда существуют три метода повышения эффективности предприятия: применение методов управления (реинжиниринг бизнес-процессов BPR, всеобщее управление качеством TQMи т.д.), внедрение комплектов программ и других технологических средств, а также привлечение консультантов по вопросам управления. Д. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Х.В. Нимвеген в своей работе «Оптимизация бизнес-процессов» выделяют четыереподхода, которые приводятк усовершенствованию бизнес-процессов или их элементов и в целом самого предприятия:
методика быстрого анализа решения (FAST);
бенчмаркинг процесса;
перепроектирование процесса;
реинжиниринг процесса.
Но наряду с представленными выше подходами совершенствования бизнеса существует еще один эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов и сохранения конкурентоспособности компании – аутсорсинг. Под аутсорсингом, как правило, понимается передача процессов сторонним организациям (аутсорсерам).
Как и все методы улучшения эффективности предприятия аутсорсинг требует корректного применения,так как в мировой практике встречаются много отрицательных результатов применения данного подхода. К примеру, по данным исследований «Дэн и Брэдстрит» 20% аутсорсинговых соглашений были прекращены через два года, а 50% - через пять лет. Исследование консалтинговой группы РА показало, что 55% респондентов не достигли результатов по особо важным задачам, поставленных перед аутсорсерами, а 15% готовы обратно вернуть переданные ранее функции. Российская практика не является исключением. Применение аутсорсинга в бизнес-практике отечественных компаний не всегда приводит к запланированным результатам. Проблемы возникают, в частности, из-за отсутствия эффективной модели выявления бизнес-процессов для аутсорсинга.
В научной литературе существует множество различных моделей аутсорсинга. В данной работе были рассмотрены модели аутсорсинга таких специалистов, как Дж. Брайан Хейвуд,Аникин Б.А., Рудая И.Л., Курбанов А.Х., Плотников В.А., Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А., Хлебников Д.В., Курьянович В.Р., Митрофанова Е.В.,Вержбицкий О.А., Мухина И.С., а также модели компаний McKinsey, Boston Consulting Group, Pricewaterhousecoopers, IBS. В результате анализа данных моделей аутсорсинга была построена обобщенная модель (рис.1.), которая, на наш взгляд, органично включает этапы аутсорсинга, отмеченные в работах вышеперечисленных специалистов и организаций.*
Обобщенная модель включает следующие этапы:
Анализ фактического состояния предприятия. Данный этап присутствует в модели Аникина Б.А. и Рудая И.Л., а также Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвиной И.А. В модели аутсорсинга Аникина Б.А. и Рудая И.Л. этот этап предполагает анализ целей и конкуренции, стратегическое позиционирование, формирование стратегического видения будущего организации (принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса). В модели Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвиной И.А. содержание данного этапа включает следующие подэтапы:а) анализ направления деятельности компании; б) структурный анализ; в) анализ ситуации в отрасли и конкуренции; г) общий анализ состояния компании.
Обоснование необходимости и выбор момента преобразований. Этот этап выделяется только в модели Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н. и Москвиной И.А. На основе показателей экономического состояния и результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется обоснование необходимости преобразований. Время для изменений определяется на основе жизненного цикла организации и перспектив ее доходности. На рис. 2 представлены стадии жизненного цикла предприятия: 1 – зарождение, 2 – рост, 3 – стабилизация, 4 – зрелость, 5 – спад.[5, с.116]
Рис.2. Выбор момента преобразований
Выделенные авторами моменты для преобразований (рис. 2) являются довольно спорными, поскольку, по нашему мнению, изменения должны происходить до спада доходности бизнеса в жизненном цикле предприятия.
Рис.1.Обобщенная модель аутсорсинга
Выявление бизнес-процессов для аутсорсинга и определение необходимости аутсорсинга «MakeorBuy». Этап является одним из основных и определяющих в процессе аутсорсинга. На данном этапе выявляются бизнес-процессы, подлежащие передаче внешним исполнителям, далее по выбранным бизнес-процессам принимается решение о возможности использования аутсорсинга. Для решения данной задачи в основном используются двухфакторные матричные модели:
Модель McKinsey/GeneralElectric. Матрица базируется на двух параметрах: «сила» бизнеса и привлекательность отрасли. Данные параметры являются обобщающими величинами следующих факторов:
«сила» бизнеса: относительный размер, рост, доля рынка, позиция, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологическое состояние, имидж предприятия, руководство и люди;
привлекательность отрасли: абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли, социальная роль, влияние на окружающую среду и юридические ограничения.
В системе координат «сила бизнеса – привлекательность отрасли» выделяются девять квадрантов (рис.3.). Процессы, попавшие в три квадранта верхней левой части, являются многообещающими и доходными. Три средних квадранта менее привлекательны и требуют осторожных инвестиций. Одним из решений для трех квадрантов в нижнем правом углу является их продажа (аутсорсинг).
Рис. 3. МодельMcKinsey/GeneralElectric
Модель Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н. и Москвиной И.А. Для анализа перспектив бизнес-процессов строится матрица на основе двух факторов: стратегическая важность и уровень компетентности (рис. 4.). Стратегическая важность определяется количеством ключевых факторов успеха, на которые влияет бизнес-процесс. Уровень компетентности находится на основе экспертного метода и имеет четыре варианта решений: А – высокий уровень, B – средний уровень, С – низкий уровень, D – неудовлетворительный уровень.
Рис. 4. Модель Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н. и Москвиной И.А.
Бизнес-процессы, попавшие в зону высокого уровня преобразований, подлежат более подробному анализу.
Стратегическая значимость передачи бизнес-процесса в аутсорсинг определяется по следующим условиям:
процесс не входит в сферу ключевых компетенций компании – 3 балла;
требования к качеству выполнения не так высоки – 2 балла;
высокий уровень стандартизации – 2 балла;
малая взаимозависимость функций;
наличие совместимости IT-системы – 1 балл;
имеется возможность улучшить положение на рынке за счет передачи бизнес-процесса в аутсорсинг – 1 балл.
После суммирования баллов принимается решение о целесообразности аутсорсинга.
Для принятия окончательного решения об аутсорсинге проводится анализ бизнес-процесса по основным критериям. Выделяются четыре вида основных критериев: критерий качества исполнения, критерий стоимостного характера, критерий времени и критерий права исполнения.
Модель Аникина Б.А., Рудая И.Л. Для выявления бизнес процессов для аутсорсинга используется матрица «уровень стратегической важности компетенций – качество компетенций» (рис. 5.).
Рис. 5. Модель Аникина Б.А., Рудая И.Л.
В первую группу входят процессы, которые должны быть немедленно переданы на сторону. Ко второй группе относятся процессы, обладающие конкурентными преимуществами, но не представляющие большого значения для основнойдеятельности. Третья группа – процессы, позволяющие получить уникальные преимущества перед конкурентами. Четвертую группу составляют процессы, имеющие неполные компетенции, однако компенсировать этот недостаток можно использованием частичного аутсорсинга. Для групп 1, 2 и 4 анализируетсяэкономическая эффективность аутсорсинга.
Модель Boston Consulting Group. (Моисеева, стр.55) В данной модели используются два фактора: соответствие стратегической цели бизнеса и эффективность бизнес процессапо рентабельности активов(рис. 6.).
Рис. 6. Модель BostonConsultingGroup (авторская трактовка)
Координатное пространство разделено на четыре сегмента:
продажа при низкоэффективном бизнес процессе с низкой степенью соответствия стратегии;
выделение в обособленное предприятие при высокоэффективном бизнес процессе с низкой степенью соответствия стратегии;
обсуждение при низкоэффективном бизнес процессе с высокой степенью соответствия стратегии;
оставить все как есть при высокоэффективном бизнес процессе с высокой степенью соответствия стратегии.
Модель Pricewaterhousecoopers. (Фирсова) В модели, представленной на рис. 7, используется два фактора: конкурентность операции (значения: конкурентная, неконкурентная) и ее стратегическая значимость (значения: стратегическая, нестратегическая).
Рис. 7. Модель Pricewaterhousecoopers
Pricewaterhousecoopersна основе своей модели предлагает четыре варианта решения по передаче бизнес процесса на сторону: оставить все как есть, реорганизация, обсуждение (дальнейший анализ) и аутсорсинг.
Модель IBS (МитрофановаЕ.В.). Как видно из рис. 8 по оси Х откладывается отношение стоимости выполнения процесса внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке. На оси Y отражаются качественные характеристики процесса в сравнении с рынком.
Рис. 8. Модель IBS
Координатное пространство разделено на девять сегментов и предполагает четыре варианта решений: применение аутсорсинга; развитие процесса в самой организации; развитие или аутсорсинг (зависит от политики организации в отношении процесса) и выделение конкурентоспособного процесса в отдельный бизнес.
Модель Хлебникова Д.В. Матрица построена на основе двух факторов: стратегическая важность и соответствие процесса рыночным показателям. Значения каждого фактора в системе координат формируют девять блоков, которые имеют восемь варинтов решений для рассматриваемого процесса: создавай и вступай в альянс – поле 1; развивай и защищай – поле 2; защищай и выделяй – поле 3; вступай в альянс – поле 4; делай сам и развивай – поле 5; делай сам и продавай – поле 6; ликвидируй и покупай на рынке – поле 7,8; выделяй и продавай – поле 9. (рис. 9).
Рис. 9. Модель Хлебникова Д.В.
Модель Курьяновича В.Р. (Моисеева) Для принятия решения об аутсорсинге в рассматриваемой модели используется двухфакторная матрица. В модели Курьяновича В.Р. применяются следующие факторы: стратегическая важность и уровень исполнения бизнес процесса. Координатное пространство, как и в матрице Хлебникова Д.В., разделено на девять сегментов и имеет те же восемь вариантов по принятию решения об аутсорсинге (рис. 10.).
Рис. 10. Модель Курьяновича В.Р.
Модель Курбанова А.Х. В модели используются два показателя: индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга и уровень эффективности системы (рис. 11). Показатель «индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга» представляет собой интегральный показатель, включающий стоимостные и качественные критерии процесса. Наборы критериев могут варьироваться в зависимости от типа рассматриваемого процесса.
Рис. 11. Модель Курбанова А.Х.
Координатное пространство матрицы разделено на четыреполя: поле 1 означает принятие решения об аутсорсинге; поле 3 – принятие решения решение об инсорсинге; поле 2,4 –необходимость более детального анализа.
Разработка и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта.
Аникин Б.А. и Рудая И.Л. предлагают проводить экономическое обоснование аутсорсинга по двум методам:
оценка и сопоставление затрат. Используется метод расчета затрат по процессам. Сравниваются затраты на приобретение аутсорсинговых услуг и затраты собственного производства. В расчет затрат собственного производства должны приниматься только те затраты, которые исчезнут при проведении аутсорсинга. Если затраты собственного производства меньше затрат на приобретение аутсорсинговых услуг, то использование аутсорсинга экономически обосновано, в противном случае, приобретение аутсорсинговых услуг нецелесообразно, так как это не приведет к сокращению затрат.
анализ добавленной стоимости. Для проведения анализа добавленной стоимости каждый бизнес процесс надо классифицировать по трем видам: добавляющие реальную стоимость, добавляющие стоимость для организации, не добавляющие никакой стоимости.
Вержбицкий О.А. предлагает два метода для расчета эффективности использования аутсорсинга в краткосрочной и долгосрочной перспективе.В краткосрочной перспективе используется следующий расчет:
  (1)
гдеКПА – коэффициент преимущества аутсорсинга;
КСЕ – краткосрочная (только прямые затраты) себестоимости единицы;
ЗЦ – закупочная цена при аутсорсинге;
ЕВ – единица времени, за которую через узкое место проходит одна единица данного продукта;
Если КПА>0, то продукт или услуга должны быть переданы на аутсорсинг. При КПА<0 продукт или услуга должны остаться на предприятии.
Расчет эффективности аутсорсинга в долгосрочной перспективе предполагает следующий расчет:
 (2)
гдеКЦ – критическая цена;
И – сумма инвестиций;
А – фактор аннуитета =  ;
ДКЗ – дополнительные косвенные затраты, которые возникнут исключительно в связи с увеличением мощностей;
ЗВК – затраты на внутреннюю координацию, которые возникнут дополнительно при собственном производстве;
К – необходимое количество единиц продукта/услуг;
СП – себестоимость единицы продукта/услуги состоящая только из прямых затрат.
Полная стоимость единицы продукции будет равна:
 (3)
гдеПСЕП – полная стоимость единицы продукции;
ЦП – закупочная цена продукта за единицу;
ТЗ – транзакционные издержки.
Таким образом, при КЦ>ПСЕП продукт или услугу необходимо передать в аутсорсинг. Если КЦ<ПСЕП, то формирование продукта или услуги осуществляется на собственном производстве.
Поиск и выбор аутсорсера. На этом этапе определяются потенциальные аутсорсеры и осуществляется выбор наиболее оптимального варианта. Этап выделяется в моделях аутсорсинга Аникина Б.А., Рудой И.Л., Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвиной И.А., Дж.Б. Хейвуда, Курбанова А.Х., Плотникова В.А.
Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. используют пять этапов для выбора аутсорсера. Алгоритм выбора потенциального аутсорсера представлен на рис. 12.
Рис. 12. Алгоритм выбора возможного партнера по аутсорсингу (Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А.)
Дж.Брайан Хейвуд предлагает следующий алгоритм:
Сбор основной информации. Осуществляется сбор информации для заявки на предложение (RFP– requestforproposals);
Переговоры с поставщиками услуг. Основной задачей этого этапа является уменьшение числа потенциальных поставщиков на основе следующих критериев:
соответствие поставщика культуре клиента;
наличие необходимых навыков и знаний передаваемых функций;
наличие технических средств;
желание поставщика выиграть тендер.
Составление заявки на предложение (RFP).RFPсостоит из следующих разделов: краткая информация о компании, причины, побудившие составить RFP, конфиденциальность, основные процессы, временные ограничения, ИТ стратегия, решающие факторы успеха, меры переходного характера;
Помощь поставщикам в составлении RFP;
Оценка предложений;
Принятие решения.
Анализ результатов аутсорсинга. Курбанов А.Х., Плотников В.А. в своей работе предлагают два метода для анализа эффективности аутсорсинговых отношений. Первая методика предполагает расчет четырех видов критерия, на основе которых находят интегральное значение эффективности аутсорсингового отношения. Расчет критериев представлен в табл. 1.
Интегральное значение рассчитывается как произведение четырех критериев:
 , (4)
где  – комплексный критерий оценки эффективности обслуживания заказчика с использованием аутсорсинга;
 – коэффициенты весомости критериев.
Таблица
Методика расчета критериев эффективности аутсорсингового отношения
-
№
|
Наименование показателя
|
Формула расчета
|
Примечание
|
1
|
Критерий своевременности оказания услуг по договору аутсорсинга
|
 , где  - коэффициент оценки времени оказания услуг;
 - объем услуг, предоставленных в установленные договором сроки, ед. в год.;
- общее (требуемое) количество услуг, ед. в год.
|
При = 1 можно сделать вывод, что все услуги были оказаны в установленные сроки.
|
2
|
Критерий соответствия объемов предоставленных услуг.
|
 , где  - коэффициент оценки объема предоставленных услуг;
 - фактический объем предоставленных услуг, ед. в год.;
 - реальная потребность в услугах, ед. в год.
|
Идеальным считается условие = 1.
|
3
|
Критерий качества обслуживания потребителей
|
 , где  - коэффициент оценки качества обслуживания;
 - оценка «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».
|
Качество обслуживания при в интервале:
(0,8-1)- отличное;
(0,6-0,8)- хорошее;
(0,4-0,6)- удовлетворительное;
(0-0,4)- неудовлетворительное.
|
4
|
Критерий экономичности предоставления услуг.
|
 , где  - коэффициент экономичности предоставления услуг;
 - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб. в год;
 - величина выделенных финансовых ресурсов, руб. в год.
|
|
После нахождения комплексного критерия оценки эффективности аутсорсинговых отношений при помощи модифицированной шкалы Харрингтона оценивается уровень результативности аутсорсингового процесса (табл. 2).
Таблица 2
Модифицированная шкала Харрингтона
№
|
Числовые интервалы
|
Уровень результативности процесса использования аутсорсинга
|
1
|
0,80-1,00
|
Очень высокий уровень
|
2
|
0,63-0,80
|
Высокий уровень
|
3
|
0,37-0,63
|
Средний уровень
|
4
|
0,20-0,37
|
Низкий уровень
|
5
|
0,00-0,20
|
Очень низкий уровень
|
Мониторинг рынка аутсорсинговых услуг. Данный этап подробно описан в работе Курбанова А.Х, Плотникова В.А. Они рекомендуют использовать информационно-аналитическую систему изучения рынка аутсорсинговых услуг, которая позволяет проводить оценку аутсорсинговых услуг в плановом и оперативном порядке. Рассматриваемая система состоит из системы внутренней отчетности, системы маркетинговых исследований, базы данных потенциальных и обслуживаемых клиентов, методики оперативного мониторинга эффективности аутсорсинговых отношений, а также статистического банка и банка моделей (рис. 13).
Рис.13. Информационно-аналитическая система изучения рынка аутсорсинговых услуг
В систему внутренней отчетности входят показатели текущей деятельности предприятия. Система маркетинговых исследований представляет собой сбор и анализ данных, а также отчет о результатах. База данных потенциальных и обслуживаемых корпоративных клиентов формируется на протяжении всего жизненного цикла предприятия. На основе методики оперативного мониторинга эффективности аутсорсинговых отношений проводится оценка рентабельности обслуживания клиента, полноты использования клиентом аутсорсинговых услуг и возможности увеличения объемов функций, переданных на аутсорсинг. Статистический банк представляет собой перечень методик статистической обработки информации. В банке моделей содержатся такие математические модели, как модель расчета цены, модель ценообразования, модель оценки качества оказываемых услуг и т.д.
По мнению Курбанова А.Х. и Плотникова В.А. приведенная выше информационно-аналитическая система изучения рынка аутсорсинговых услуг позволяет:
достичь высокого уровня информированности о рынке для формирования постоянной клиентской базы;
проводить детальное изучение рынка и определить спрос на новые аутсорсинговые услуги;
проводить политику дифференцированности и диверсификации предоставляемых аутсорсинговых услуг.
По результатам проведенного анализа моделей и методов аутсорсинга можно сделать следующие выводы:
Несмотря на схожее содержательное толкование термина «аутсорсинг» многими исследователями, обобщенная модель выявила неоднозначность восприятия ими границ процесса аутсорсинга в целом и, как следствие, алгоритма данного процесса. Дискуссионным является линейный подход, положенный в основу большинства моделей аутсорсинга. Вместе с тем,исследователями признается факт сложности и многогранности данного процесса, который, на наш взгляд, обуславливает использование иных инструментов моделирования аутсорсинга. В какой-то мере, использование упрощенных методов визуализации процессов, на наш взгляд, породило дискуссионность в представлении аутсорсинга как процесса в научной литературе.
Анализ моделей аутсорсинга позволил выявить преобладание дескриптивных (описательных) и графических форм. Среди графических форм преобладают двухфакторные (двумерные) идентификационные системы выбора процесса, передаваемого в аутсорсинг. Отсутствуют цельные модели аутсорсинга, представленные в аналитической форме, имеются лишь отдельные модели охватывающие те или иные этапы процесса аутсорсинга, в частности, этапы оценки эффективности аутсорсинга, выбора аутсорсера.
Большая часть моделей выбора процесса, передаваемого в аутсорсинг, основана на двухфакторной системе. Использование таких моделей отдельно не позволяет корректно вырабатывать решение об аусторсинге, а их комплексное использование затруднено возможностями совместимости. Требует также дополнительной проработки вопрос шкалирования, используемых для принятия решения об аутсорсинге, факторов. В совокупности данные проблемы обуславливают необходимость доработки рассмотренных концептуальных моделей до уровня, позволяющего корректно их реализовать в практической деятельности экономических субъектов.
Примечания
*Данная модель была синтезирована авторами с целью обобщенного анализа и не отражает в полной мере авторского видения процесса аутсорсинга (в частности, на наш взгляд, является дискуссионным линейное представление данного процесса, которое присутствует во многих моделях), которое будет раскрыто в последующих публикациях.
Литература
Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
Д.Харрингтон, К.С.Эсселинг, Х.В.Нимвеген. Оптимизация бизнес процессов. М.: Азбука, 2002.
Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. - М.: Финансы и статистика, 2012.
|
