Диссертация тема: «Создание и внедрение системы интеграции и адаптации новых сотрудников»
Скачать 0.97 Mb.
|
Таблица 10 – Возрастная структура персонала ООО «Бумага-С»
Состав и структура персонала в ООО «Бумага-С» по возрастному признаку приведены в таблице 10.  Рисунок 8 - Динамика удельного веса работников по возрастным категориям в ООО «Бумага-С» Так в ООО «Бумага-С» в течение 2011-12гг. наблюдается отсутствие работников в возрасте старше 60 лет, в связи с их уходом на пенсию, что является отрицательным моментом в анализируемой организации, так как именно данная категория работников способствует передачи традиций, корпоративной культуры вновь принятым работникам и могли бы быть их наставниками (рисунок 8). В течение исследуемого периода количество женщин в ООО «Бумага-С» преобладает над количеством мужчин (таблица 11), что связано с особенностями деятельности организации. Таблица 11 - Структура персонала ООО «Бумага-С» по полу
Для анализа эффективности управления персоналом в ООО «Бумага-С» мы использовали SWOT-анализ, который служит для выявления сильных и слабых сторон системы менеджмента персонала (таблица 12). Необходимо отметить, что SWOT-анализ используется также для выявления необходимости изменений в управлении персоналом организации. Таблица 12 - Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «Бумага-С»
Оценка фактора системы управления персоналом, отображенная в графе 1, свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом ООО «Бумага-С» (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка); оценка в графе 2 – о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы); оценка в графе 3 – о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке); оценка в графе 5 – о неудовлетворительных показателях деятельности персонала ООО «Бумага-С» и о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом ООО «Бумага-С». Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом ООО «Бумага-С», а оценки в графах 4 и 5 – слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации. Таблица 13 - Сильные и слабые сторон системы управления персоналом ООО «Бумага-С»
Данные таблицы 13 свидетельствуют о преобладании сильных сторон и высокой степени их влияния на персонал и деятельность ООО «Бумага-С» в целом, но наличие слабых сторон заставляет изменять стратегию развития ООО «Бумага-С». Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом ООО «Бумага-С» на его конкурентный статус. Таким образом, вышеприведенные тенденции свидетельствуют о высоком кадровом потенциале анализируемой организации, что позволяет ей стабильно функционировать в условиях рыночной экономики, поддерживать уверенность персонала в будущее и удерживать свою долю на региональном рынке канцелярских товаров, офисной мебели, сейфов и хозяйственных товаров.
работников ООО «Бумага-С» Задача отдела кадров ООО «Бумага-С» заключается в интеграции новичка вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Приспособление к новой работе, новому рабочему месту, психологическому климату коллектива, установление с ним рабочих и человеческих контактов можно назвать адаптацией. Профотбор в ООО «Бумага-С» осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тестирования рабочих процессов, бесед с руководителями, ведущими специалистами составляется профессиограмма. В ООО «Бумага-С» осуществляться система должностного и профессионального продвижения в зависимости от учебы работника, стажа его работы, приобретаемых профессиональных навыков, инициативности и заинтересованности в результатах качественного труда и т.д. В формировании стабильного, высокопрофессионального трудового коллектива, закреплении молодых рабочих и специалистов, наряду с другими мерами, особая роль в ООО «Бумага-С» отведена системной работе по их обучению профессии, повышению квалификации, приобщению к традициям и культуре ООО «Бумага-С». Инструментом закрепления и адаптации нового работника на рабочих местах в ООО «Бумага-С» является наставничество над принятыми работниками в течении первых четырех дней испытательного срока. Новичку в ООО «Бумага-С» составляют личный план адаптации, который условно может содержать самые общие действия и принципы:
Следующей ступенью процесса адаптации в ООО «Бумага-С» является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Введение в должность в ООО «Бумага-С» происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе кадров. На первом этапе работнику рассказывают:
Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров ООО «Бумага-С». Завершающей ступенью работы отдела кадров ООО «Бумага-С» по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров ООО «Бумага-С». Таким образом, проведенный нами анализ системы адаптации показал, что в ООО «Бумага-С» отсутствуют программа адаптации и положение об адаптации персонала ООО «Бумага-С». 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СИСТЕМОЙ ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАБОТУ ООО «БУМАГА-С» 3.1 Управление интегрированием новых сотрудников в ООО «Бумага-С» и созданием среды для развития и самореализации Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать, по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому ООО «Бумага-С» заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволится через несколько месяцев. Однако наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины увольнения персонала ООО «Бумага-С»:
Для предотвращения увольнения в ООО «Бумага-С» проводится хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в ООО «Бумага-С» - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам. Интеграция в ООО «Бумага-С» начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей ООО «Бумага-С», ее сегодняшним состоянием, оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Проведенные нами исследования показали, что коллектив в ООО «Бумага-С» сплоченный, постоянный с низкой текучестью кадров, что позволяет предположить трудное вхождение нового работника в коллектив, его интеграцию в нем. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией и ООО «Бумага-С» использует видео фильм и специально подготовленные для этой цели брошюры. Необходимым условием успешной интеграции в ООО «Бумага-С» является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе отдела, в который приходит новый сотрудник. Руководитель представляет его коллегам, знакомит с функциями, объясняет распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Интеграция в коллектив ООО «Бумага-С» предполагает более длительный процесс, что обусловлено с формированием команды, то есть с внутренней интеграцией. Внутренняя интеграция - это процесс совместного развития группы внутри организации, в рамках которого происходит формирование и поддержание системы определенных внутренних отношений между своими участниками. Организационная культура и культура группы являются отражением как внутренне, так и внешне ориентированных процессов. Внутренняя интеграция отражает внутренние проблемы, с которыми в процессе своего становления и развития сталкивается любая группа. Необходимость управления процессами, связанными с внутренней интеграцией, объясняется следующим:
Направления процессов внутренней интеграции можно свести к следующим:
Выработка языка и концептуальных понятий группы - это основа общения и понимания участниками друг друга. Она подразумевает наличие и использование принятых в группе и понятных ее участникам терминов и выражений, с помощью которых они имеют возможность адекватно описывать происходящее (например, "хороший продукт", "быстрый выход на рынок" и т. д.). В противном случае при отсутствии такой системы понятий участникам группы исключительно сложно договориться между собой, определить цели и методы их достижения. Проблемой особого значения является различие в понимании (представлениях) сотрудниками некоторых понятий, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций, в том числе психоэмоционального характера. Определение границ, размеров группы, а также критериев отбора - это основа самоопределения и позиционирования группы. Группа определяет, кто принадлежит к группе, а кто - нет. В начале своего жизненного цикла критерии принадлежности разрабатываются лидером, учредителем, а впоследствии участники группы дорабатывают и уточняют их. Критерии отбора новых сотрудников в группу складываются из пожеланий участников группы. К ним могут относиться такие качества претендентов, как:
Критерии отбора и размеры группы определяются:
Новички не смогут полноценно выполнять свои обязанности до тех пор, пока не осознают своей принадлежности к группе (перестанут быть изгоями). Распределение властных и служебных полномочий - каждая группа должна иметь своего лидера и свою иерархию, в рамках которой определяются взаимоотношения между участниками, наделенными властью, и подчиненными, вырабатывающими свою линию поведения ("линию защиты"). Данные отношения доминирования и стремления к превосходству и контролю над другими являются особенностью человеческой природы и должны сознательно сдерживаться, чтобы предотвратить агрессию, неизбежно возникающую в таких ситуациях. Распределение властных полномочий тесно связано с миссией и целями организации. Разработка норм доверительных и дружеских отношений особенно важна в вопросах отношений между полами и сотрудниками, находящимися на одной ступени иерархической лестницы. Доверительные отношения в организации повышают эффективность ее работы, поскольку время и эмоциональные силы сотрудников не расходуются на конфликтные ситуации и агрессию, а направляются на достижение целей организации. Проблема доверительных отношений в организации исследовалась множеством консультантов, практиков и психологов (в том числе 3. Фрейдом), основные выводы, которых можно свести к следующему: "…сотрудники фирмы стараются перенести отношения, существующие в их семьях, на рабочий уровень". Определение поощрений и наказаний подразумевает разработку мер поощрительного и наказуемого характера за исполнение или нарушение в той или иной мере принятых в ООО «Бумага-С» правил и норм, а также определение ситуаций, в которых указанные меры могут быть применены к сотрудникам в определенной степени. Данные меры могут быть как материального, так и нематериального характера, например выговор, получение премии или льгот, продвижение по служебной лестнице и т. д. Еще одна классификация мер может быть проведена в зависимости от временной ориентации. Например, к долгосрочным ориентациям системы вознаграждений можно отнести послужной список, связанный с опытом работы в ООО «Бумага-С». К краткосрочным аспектам системы вознаграждений соотносятся текущие вопросы деятельности ООО «Бумага-С»: объем заключенных контрактов на поставку офисной мебели, канцелярских принадлежностей и т.п., снижение издержек и запасов и т. д. Объяснение необъяснимого - речь идет о необъяснимых и лишенных смысла, на первый взгляд, методах работы, принятых в группе, организации, например, стукнуть по монитору в случае его неудовлетворительной работы. Объяснения необъяснимого с точки зрения науки и разума могут дать либо религия, либо идеология. Религия может предоставить обоснование событий и явлений, а также определить поведение в неопределенных ситуациях. Идеология - это сложившаяся в организации на основе ее опыта система ценностей, которая может служить ориентиром при взаимодействии с другими организациями и внешней средой. Организация, в том числе и ООО «Бумага-С», в процессе своего развития вырабатывает собственные мифы, легенды, анекдоты, что может передаваться как в устной форме, так и в письменной. Результатом самореализации, то есть самотворчества каждого человека, является его индивидуальность как в профессиональной деятельности, так и в жизни вообще. Процесс самореализации предлагает непрерывную саморегуляцию, которую никак нельзя представить в виде единовременного акта. Как уже отмечалось ранее, далеко не все процессы трудовой человеческой деятельности имеют одинаковое значение для самореализации в ООО «Бумага-С». В этом плане их можно разделить на: - процессы деятельности, способствующие прогрессивному развитию; - процессы, нейтральные для развития личности; - процессы, ведущие к деградации личности сотрудника ООО «Бумага-С». Нейтральные процессы связаны с постоянно повторяющимися, привычными видами деятельности. Однако нейтральные процессы могут стать ведущими в деградации личности, или, наоборот, в ее развитии. В разные периоды жизни потребность в самореализации проявляется с разной степенью интенсивности. Наиболее интенсивен процесс самореализации в период социального становления человека, то есть в юности, когда формируются его физические, психические и социальные качества. Наименее интенсивно этот процесс идет в пожилом возрасте, когда человек уже сложился. Однако нет такого периода в человеческой жизни, когда бы этот процесс прекратился. В связи с этим трудовую активность сотрудника можно считать этапом средней интенсивности потребности в самореализации. Все же следует заметить, что интенсивность данного процесса, его конкретные специфические особенности глубоко индивидуальны. Одна и та же форма деятельности может иметь разное значение для формирования разных людей. Особое значение для развития личности имеют те процессы деятельности, с которыми человек сталкивается впервые. Вот почему смена видов деятельности имеет столь важную роль в развитии личности сотрудника ООО «Бумага-С». В ходе жизнетворчества могут быть выделены «узловые» этапы, которые связаны с поворотными моментами биографии индивида, крупными событиями в его жизни, с историческими переменами, свершившимися в обществе и так далее. Многое в жизнетворчестве человека зависит от того, является ли оно стихийным или сознательным. В целом, можно выделить три «блока» внутреннего движения личности к самореализации:
К когнитивному относятся следующие этапы:
Причем каждый из последующих этапов включает предыдущие и может существовать только на их основе. Порядок этих этапов также соответствует историческому развитию личности сотрудника ООО «Бумага-С». К поведенческому блоку относятся:
Каждая из этих категорий характеризует определенный этап формирования личности, ее деятельности. Каждый из элементов этого «блока» конкретизируется целой системой понятий, описывающих средства их осуществления. Например, самовоспитание реализуется через самопринуждение, самоопределение, самовнушение, самоубеждение, которые можно отнести к регулятивному блоку. Регулятивный блок имеет две основные функции:
К этому блоку необходимо отнести: самоконтроль, саморегуляцию, самодисциплину. Причем каждая последующая категория этого блока невозможна без предыдущей. Кроме того, многие экспериментальные материалы свидетельствуют о том, что временный период пребывания в должности отражается на процессе самореализации как высшей потребности человека. Так, у специалистов со стажем работы от одного года до трех лет доминируют потребности в материальном благополучии. У сотрудников, имеющих стаж три - пять лет, на первое место выходят потребности уважения и познания (или духовные потребности). Работники большое внимание уделяют процессу самообразования, что, в свою очередь, повышает уровень профессионализма и служит источником личностного развития. Специалисты со стажем от пяти до десяти лет считают профессиональные знания необходимой ценностью, позволяющей достигнуть более высокого профессионального уровня. Главное условие в профессиональной деятельности на данном этапе - самореализация, позволяющая выбирать ориентиры для роста и самосовершенствования, реализовать свою индивидуальность и распространять полученные знания, соответствующие ценностным представлениям личности профессионала. Специалисты же с десятилетним стажем, или более того, выбирают оптимальные пути дальнейшего самотворчества и самораскрытия в профессиональной деятельности. При этом обычно они разветвляют сеть профессиональной подготовки, которая позволяет иметь высококвалифицированную и творческую работу, либо преобразовать имеющиеся в наличии способы и приемы осуществления своей профессиональной деятельности. Сроки достижения уровня самореализации весьма индивидуальны и зависят от успешности процессов социализации, идентификации, профессиональной адаптации, что в своей основе зависит от успешности усвоения норм и ценностей, а также нейтрализации и ухода от личностной деформации. Из результатов проведенного нами исследования с помощью социометрического метода видно, что иерархия ценностных ориентаций в группе испытуемых на примере социально-желательных качеств личности выстраивается следующим образом:
Как видим, самостоятельность занимает первое место, а требовательность к себе последнее. Причем групповая оценка по предложенным качествам позволяет говорить о взаимоприемлемых отношениях коллег со своим коллективом. Проведенный нами анализ наиболее нежелательных в социальном отношении качеств личности работников ООО «Бумага-С», позволяет также ранжировать их и выделить наименее желательного в коллективе работника. Итак, иерархия нежелательных личностных качеств выстраивается следующим образом:
Причем, глупость и легкомыслие являются самыми нежелательными личностными качествами. Итак, при сравнении групповой оценки наиболее желательных членов коллектива с их личностными ожиданиями (то есть качествами, по которым они оценивают других) оказалось, что личностные ожидания «лидеров» не противоречат иерархии ценностей в ООО «Бумага-С». В соответствии с нашим предположением у людей, ценностные ориентации которых соответствуют (не противоречат) ценностям и нормам коллектива, должна наблюдаться большая интенсивность самореализации, чем у других работников ООО «Бумага-С». Поэтому нами была использована методика Л.Я. Гозмана для определения степени самоактуализации для выявления данного факта. При анализе результатов мы получили, что наша гипотеза подтвердилась. Как и предполагалось, лидеры более склонны к творческой реализации себя в профессиональной деятельности. Один работник ООО «Бумага-С» оказался одним из людей, которые еще не достигли данной ступени развития своей личности. В целом же в ООО «Бумага-С» наблюдается средняя степень самореализации. Необходимо отметить, что при тестировании в результатах двух испытуемых максимальное значение получил фактор социальной желательности. Таким образом, говоря о проблеме личностного роста персонала ООО «Бумага-С», нужно отметить, что для перехода от самопознания к действиям по реализации его результатов необходимо несколько субъективных условий, которые могли бы способствовать полной самореализаци. Другими словами, выявив свои достоинства и недостатки, каждый работник ООО «Бумага-С» должен принять твердое решение - сделать все возможное для развития достоинств и устранения своих недостатков. Однако сам факт отношения человека к своим достоинствам и недостаткам является вторичным: он зависит от мировоззренческих и нравственных принципов сотрудника органов внутренних дел. Одна из важнейших функций морали - быть средством саморегуляции поведения индивидуума, его самовоспитания и становления. Вот почему внутренним условием самореализации выступали и будут выступать нравственные принципы человека, степень его нравственного развития. Подчас это внутреннее воздействие морали на саморегуляцию индивида оказывается более сильным и действенным, чем любые влияния на него извне. Осознание своих достоинств (недостатков) и желание преодолеть последние еще не могут обеспечить переход от мысли к действию. Таким образом, самореализация сотрудника ООО «Бумага-С» в профессиональной деятельности складывается из сочетания трех основных моментов:
3.2 Организация наставничества в системе адаптации новых работников ООО «Бумага-С» Наставничество является важным звеном системы управления персоналом и должно быть тесно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность сотрудников к решению стоящих перед ними задач. Каждое конкретное направление деятельности в системе управления персоналом должно подчиняться общей цели — обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Система наставничества начинает работать сразу же, с того момента, как новый сотрудник вступает в должность. Она помогает более быстрой интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации, облегчает процесс вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов. Элементы системы наставничества представлены в таблице 14. В процессе адаптации сотрудник проходит внутрикорпоративное обучение. Система наставничества на этом уровне обеспечивает процесс непрерывности обучения, помогает преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Так же происходит и при последующем обучении сотрудников, при их продвижении в организации. Таблица 14 - Элементы системы наставничества
Для развития наставничества в ООО «Бумага-С» нами разработано положение о наставничестве (приложение Ж). 3.3 Разработка программы адаптации новых работников ООО «Бумага-С» Проведенные нами исследования показали отсутствие в ООО «Бумага-С» программы адаптации и положения об адаптации персонала и необходимость их разработки. Это обусловлено с тем, что ООО «Бумага-С» планирует открытие своего филиала в республики Калмыкия, а также тем, что в организации наблюдается низкая текучесть кадров и в сплоченный коллектив очень затруднено вхождение нового работника. С одной стороны стабильный коллектив – это хорошо, но каждый новый работник - это новые знания, возможности повышения эффективности работы организации, наработка клиентской базы. Программа адаптации необходима для 8 чел., из них: менеджер по продажам – 2 чел., продавцы – 1 чел., водители – 3 чел., бухгалтер-кассир – 1 чел., кладовщик – 1 чел. Положение об адаптации работников ООО «Бумага-С» предназначено для внедрения единой процедуры адаптации работников во всех структурных подразделениях (приложение Д). Оно ориентировано на реализацию быстрого вхождения в должность нового или назначенного на новую должность сотрудника, снижение количества ошибок, обусловленных включением в работу, снижение неудобства первых дней работы, а также на оценку уровня профессионализма и потенциала нового сотрудника во время прохождения испытательного срока при приеме на работу. В Положении отражено, что протяженность адаптационного периода в ООО «Бумага-С» по времени совпадает с испытательным сроком, если он устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ). Разработанное нами Положение должны знать и использовать в своей работе следующие ответственные за адаптацию сотрудники организации: - начальник отдела кадров; - руководители структурных подразделений (начальники отделов); - инспекторы и юристы отдела кадров; - сотрудники организации, назначаемые наставниками. Общее управление адаптацией вновь принятых работников организации возлагается на отдел кадров. Во втором разделе, который называется «Порядок проведения адаптации», отражены требования к программе адаптации персонала ООО «Бумага-С». Так Программа адаптации работников организации состоит из двух частей: общей и индивидуальной и рассчитана на весь срок адаптации. Общая часть Программы адаптации должна формировать у новичка общее представления об организации, особенностях взаимоотношений организации и работника. Она проводится в первый день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов: оформление документов при приеме на работу, введение в организацию, введение в подразделение. Индивидуальная часть Программы адаптации включает в себя подробное знакомство с работой организации, подробное представление о специфике работы и следующее задание, приобретение конкретных навыков, которые являются специфическими для работы. Адаптация в части индивидуальной программы рассчитана на прохождение остальной части периода адаптации определяется непосредственным руководителем и включает в себя 2 этапа: назначение наставника и вхождение в должность. В 3 разделе Положения Положение об адаптации работников ООО «Бумага-С» изложен порядок проведения аттестации по результатам испытательного срока. Программа адаптации новых сотрудников ООО «Бумага-С» приведена в приложении Е и состоит из следующих разделов: 1. Общие положения. В данном разделе указано, что Программа адаптации новых сотрудников ООО «Бумага-С» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации. Все адаптационные процедуры связаны с повышением обеспечения более быстрого вступления в должность нового персонала, уменьшить количество ошибок, что может быть связано с включением работы, формирование положительного образа организации, снижая дискомфорт в первый рабочий день, а также оценить потенциал и навыки сотрудников во время прохождения через испытательный срок. Далее приводится перечень лиц, которые должны знать и использовать в своей работе. 2. Программа адаптации. В данном разделе изложена собственно сама программа адаптации, которая состоит из общей и индивидуальной частей, рассчитанных на весь испытательный срок, что соответствует требованиям, изложенным в Положении об адаптации персонала ООО «Бумага-С». Общая часть предполагает проведение вводного ориентационного собеседования, основной целью которого является информирование новых сотрудников организации об ее организационных особенностях отношениях между организацией и работником. Ориентированное собеседование выполняется после формирования окончательного предложения для работы и даты выхода на работу. Его можно проводить и в первый день работы и это поручается в ООО «Бумага-С» начальнику отдела кадров, а для кандидатов, принимаемых на ключевые должности собеседование должен проводить генеральный директор. После собеседования следует личное знакомство с фирмой и ее сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу ООО «Бумага-С» и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров. После этого нового работника знакомят с рабочим местом, причем сначала проводят общее ознакомление и непосредственный руководитель показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, далее начальник отдела маркетинга (или его заместитель) проводит инструктаж по использованию технических средств. После этого непосредственным начальником нового сотрудника в присутствии начальника отдела кадров в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы проводится ориентационное собеседование. Его цель – разъяснение и объяснение задач и требования к работе, ответ на вопросы нового сотрудника. Далее непосредственным руководителем нового работника определяется Индивидуальная программа адаптации, которая согласуется с начальником отдела и начальником отдела кадров. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью ООО «Бумага-С» и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности. Так план вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем и согласовывается с отделом кадров и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в организации, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение (приложение В). В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник должен самостоятельно составлять ежемесячный план работы, согласовывать его с непосредственным руководителем и отделом кадров. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) предусмотрено назначение наставника, который обязан планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Новый сотрудник обязан ежемесячно или еженедельно предоставлять наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник обязан оценивать работу и отчет передает руководителю. Затем за 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров должны подаваться следующие документы:
В программе адаптации отмечено также, что за 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений, а отдел кадров инициирует заполнение сотрудником личного плана профессионального и служебного развития. Необходимость данного плана связана с тем, что он служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются затем в отдел кадров для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника. Если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя начальника отдела о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела кадров и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. Таким образом, Программа адаптации работников ООО «Бумага-С» включает в себя следующие этапы: Этап 1. Знакомство с производственными особенностями ООО «Бумага-С», включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д. Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации состоит из небольших лекций, экскурсии по организации, практикумов, то есть работы на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием. В обязательном порядке начальником отдела кадров и начальником отдела, в котором будет работать нанимаемый сотрудник в обязательном порядке должен проводиться инструктаж по технике безопасности и охране труда. Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество очень эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой – является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В связи с тем, что реализация плана вхождения в должность, направленного на оценку адаптивности и обучаемости сотрудника, в том числе и после тренингов, призванных повысить уровень его образования, а также для успешной реализации программы адаптации необходимо обучение персонала, мы рекомендовали руководству ООО «Бумага-С» проведение тренинга «Деловое общение», рекомендуемого компанией «My Result». Стоимость обучения составляет 55000 руб. и включает в себя следующие базовые компоненты:
Дополнительными опциями к тренингу по общению являются следующие аспекты:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Адаптация – это процесс приспособления нового сотрудника к профессиональным, организационным и социальным условиям труда в хк «хххх».... | | В первый рабочий день новый сотрудник прикрепляется к “своему” тренеру. Особое внимание уделяем первым 3 месяцам. Мы отвечаем за... |
| «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех... | | На создание и внедрение информационной системы бюджетного управления, модуль «учет трудозатрат» |
 | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования |
| | ... | |
| Цель проекта: создание системы, описывающей и формирующей отношения граждан, бизнес-структур и государственных структур по созданию,... | | Европы и двигатель европейской интеграции, внеся весомый вклад в создание благоприятного политического климата для завершения создания... |