Методические рекомендации по созданию и развитию Студенческих Трудовых отрядов

8. Конфликты в СТО и их особенности Мы можем разделить конфликтные ситуации на внешние и внутренние. Внешний аспект: существующее в данной ситуации препятствие 1. Физические преграды, препятствующие удовлетворению наших основных потребностей. Например: непогода, препятствующая работе; 20 человек, проживающие в одной комнате. 2. Отсутствие объекта, необходимого для удовлетворения испытываемой потребности. Например: небольшое количество девушек в отряде (потребность в общении с противоположным полом). Отсутствие, часто, горячей воды. Не домашняя пища. 3. Биологические ограничения: умственно отсталые и люди с физическими дефектами, у которых препятствие коренится в самом организме. 4. Социальные условия являются главным источником наибольшего числа наших конфликтов. Существует множество примеров ситуаций подобного типа в жизни общества, поскольку очень часто группы оказывают давление на своих членов, что приводит к личным конфликтам. Например, чувство, что ты лишний в отряде. Внутренний аспект: когда преграда кроется в нас самих. В этих ситуациях мы не можем выбрать решение стоящей перед нами проблемы, потому что находимся во власти разных стремлений. Различают несколько типов внутренних конфликтов: 1. Конфликт потребностей Обычно наши потребности образуют некую иерархию, но они могу также противостоять друг другу и побуждать нас к различным действиям. Иногда мы хотим противоречивых вещей и поэтому не можем действовать. Например: боец отряда испытывает желание употребить алкоголь, но это противоречит правилам отряда. Как результат внутренний конфликт потребностей. 2. Конфликт между потребностью и социальной нормой Очень сильная потребность может столкнуться внутри нас с социальным принуждением. Независимость от того уступим мы или нет этой потребности, ситуация становится конфликтной. Например: нецензурная брань в присутствии девушек как проявление раскрепощенности, запрещаемая командиром. Потребность - показать себя раскрепощенным, социальная норма - запрет на нецензурную брань. 3. Конфликт социальных норм В наших обществах, открытых различным влияниям, индивид может испытывать равнозначное давление двух социальных норм. Например: вегетарианец, для которого готовили отдельно. Одна социальная норма - для всех готовят вместе, вторая - принципиальный подход в еде. Групповой конфликт - это состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему равновесию. Конфликт - это генератор новых структур (не всегда лучших). Именно в этом моменте наиболее ярко проявляется позитивность мышления членов группы (отряда). Любой конфликт можно направить на пользу группы. Необходимые для этого условия: сплоченность командного состава и позитивное мышление его членов. 9. Причины конфликтов в СТО Конфликты внутри группы и структурные изменения, происходящие в результате этих конфликтов, не всегда имеют свой источник в самой группе. Думать так было бы большой ошибкой. На самом деле мы бы оторвали бы тем самым групповую динамику от всех других аспектов жизни людей (психологических и социальных). Действительно, если эти конфликты имеют результирующую динамическую силу внутри группы, то источник их находится чаще всего за пределами самой группы, будь то один из членов группы, другая группа, или сообщество, в которое входит данная группа. Можно классифицировать различные источники конфликтов, установив возможные зоны разногласий. 1. Личный конфликт Источник конфликта в микрогруппе лежит в конфликте личности А и личности Б, причем существуют два варианта: либо в А либо в Б и второй вариант и в А и в Б. Этот конфликт характеризуется личностным напряжением, вызывающим групповую напряженность и характеризующимся перестройкой микрогруппы. Например: взаимоотношения молодого человека и девушки в отряде. 2. Межличностный конфликт В данном случае источник конфликта кроется в отношениях между двумя или несколькими членами группы. В этом случае конфликт коренится в жизни группы, групповой динамике. Например: дежурный по комнате не выполняет своих обязанностей, заставляя этим других выполнять эти обязанности. 3. Конфликты принадлежности - Микрогруппа входит в состав другой группы. Трудности, существующие в этой большой группе, могут сказаться на микрогруппе. Например: отсутствие бытовых условий сказывается на отношениях внутри бригады. - Один из членов микрогруппы также является членом другой. Двойная принадлежность может вызвать конфликты в обеих группах. Например: боец, входящий в состав бригады, участвует в КВН. Бригада уходит работать, а боец остается репетировать. 4. Межгрупповой конфликт Одна микрогруппа может вступить в конфликт с другой микрогруппой. Этот внешний конфликт может породить конфликт внутренний. Например: конфликт внутри отряда, где бойцы проживали в двух различных комнатах. Девушки приходили в гости только в одну комнату - в результате конфликт между комнатами. 5. Социальный конфликт Группа может испытывать на себе последствия всякого рода давления (религиозных, моральных, культурных, административных, экономических) общества в котором они находятся. Возможно, члены группы могут подвергаться разным давлениям (например: культурные различия) и вступать в конфликт. Например: 1991год, Казахстан. Отряд попал в поселок, где не проживало ни одного русского. Отряд был вынужден уехать меньше чем через месяц. 70-е годы, Астрахань. Конфликт с ”местными” из-за присутствия отряда в этом районе. В этом случае пришлось вмешиваться местной администрации и в итоге конфликт был разрешен положительно, отряд остался работать. 10. Последствия конфликтов в СТО 1. Образование подгрупп. Одним из стихийных выходов напряжения, испытываемого группой, является образование подгрупп или изменение в их распределении. Это феномен наблюдается особенно в тех случаях, когда конфликт возникает между двумя значимыми членами группы (борьба за лидерство). Разделение на две подгруппы и скрытое разделение целей (иногда лично для лидеров) и сфер влияния может снять - по крайней мере на время - напряжение. Например: Отношения между бойцом, приехавшим во второй раз в отряд и бойцом, приехавшим впервые. Подгруппы тех, кто приехал в первый раз и тех, кто приехал не в первый. Каждый создает свою сферу влияния. И в результате достигается почти полное равновесие. 2. Удаление инакомыслящих членов. Вынужденное или стихийное удаление (бегство) одного или нескольких членов, разобщенных или составляющих незначительное меньшинство, также может ослабить напряжение в группе, возникшее в результате конфликта между ее членами. Если влияние одного из членов равно нулю или сильно уменьшается, группа стремится изгнать его, или он спонтанно уходит из группы. Например: личностные особенности общения вызывают отторжения другими членами группы. 3. Выбор ”козла отпущения”. Явление, которое только что было описано, может сопровождаться агрессивной разрядкой напряжения, направленной на одного человека или на меньшинство, которых считают виноватыми в возникших трудностях. Агрессивность, вылившаяся на ”козла отпущения”, избавляет группу от напряжения. Она может сопровождаться или не сопровождаться изгнанием козла отпущения. Козлом отпущения может быть маловлиятельный индивид, руководитель, микрогруппа меньшинства или какая-нибудь другая микрогруппа. Например: бригада недовольна бригадиром (мастером) - в отсутствии работы виноват он, даже если виновна принимающая сторона. 4. Организационные изменения в группе. В результате напряжения в группе происходят: - Изменение групповой или фиксация общей цели. Например: 1. в связи с производственной необходимостью части отряда направляются в различные по удобности проживанию места; 2. разрешение конфликтов посредством новой формулировки целей микрогрупп или группы в целом и личных обязанностей ее членов. - Изменения в плане действий, использование новых средств для достижения уже намеченной цели. Например: если в случае конфликта предусматривается процедура обсуждения и средства, способствующие убеждению оппонента, то это уменьшает напряжение. - Реформы структуры группы. Например: централизация или децентрализация предстает как средство разрешения трудностей в группе. 5. Появление или смена руководителя. Особым случаем изменения или установление роли личности в целях уменьшения напряжения является смена руководителя: его назначают или меняют. Напряжение может быть устранено благодаря тому, что бывший руководитель становиться козлом отпущения, и назначается новый руководитель. Этот тип решения связан с культурной моделью, согласно которой, если группа действует плохо, это вина руководителя. Дальше рассматривается особый случай групповой динамики: изменение способа управления. Действительно, ослабление напряжения может происходить при переходе от авторитарного управления к демократическому, и наоборот. Например: смена бригадира и как следствие изменение стиля управления. 6. Распад группы. Раскол членов и ликвидация группы является самым крайним следствием внутреннего напряжения. Это происходит в том случае, когда силы распада в период напряженности более активны, чем силы сплочения. Однако этот распад группы уменьшает напряжение внутри нее только. Например: конфликт внутри коллектива вызвал расформирование отряда. 11. Особенности проведения собрания СТО Важным элементом любого собрания, особенно, организационного, является доска (в случае отсутствия - ватман). Доска служит мощным средством концентрации мысли и поэтому важным средством обеспечения наглядности. Столы и стулья могут расставляться по-разному в зависимости от целей собрания. Такое расположение подходит для отдачи распоряжений или для сообщения информации. Отправитель стоит лицом к получателям, которые записывают сообщения. Это расположение позволяет разместить большое число людей, но следует помнить, что большое количество участников затрудняет общения получателя с отправителем. ”Обратная связь” осуществляется с трудом. Этот термин, заимствованный из радиотехники, означает, что после передачи сообщения одному или нескольким получателям один из них обращается к отправителю для получения уточнений. КРУГ Он позволяет ”объединить” людей и избежать тем самым создания подгрупп. Такое расположение облегчает коммуникацию между участниками и в некоторой степени нейтрализует роль руководителя. ТРЕУГОЛЬНИК Участники видят друг друга и могут легко общаться между собой. Положение руководителя в данном случае соответствует положению ”лидера”. Такое расположение позволяет собрать больше участников, чем ”круг”, и в то же время усилить позицию руководителя. Итак, в зависимости от характера собрания руководитель должен менять расположение участников, поскольку физическое размещение оказывают влияние на характер общения. Подарок командирам от ”мудрого психолога” Несколько слов о конфликтах во время группового принятия решения. Руководитель не должен терять контроля над ходом процесса, не поддаваясь, однако искушению действовать авторитарно. Он обязан постоянно играть роль катализатора, что является трудным искусством, но техникой его можно овладеть. Он должен создавать вокруг себя атмосферу доверия, поскольку если он будет действовать как авторитарный верховный судья, то мнения либо не будут высказываться вообще, либо будут высказываться в духе желательном, как кажется участникам, для руководителя. Установка лидера на сотрудничество требует от него умения: - Создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок, особенно коллективных установок или устано-вок подгрупп - Не мешать говорить и уметь слушать. Не пытаться запол-нить паузы или молчание либо создавать препятствия. - Принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как реально существующие вещи, которые нередко бывают данными проблемы (следовательно, надо понимать их важность: то, что мы думаем, - это отражение того, что мы чувствуем). - Выражать самому эти чувства, то есть подчеркивать перед группой факт их существования. Правильное применение этого приема позволяет членам группы лучше осознавать свои установки и оценочные суждения. Большим достижением является выражение какого-либо чувства как такового. Это дает определенную информацию. Следует отметить, что фиксировать надо, прежде всего коллективные чувства, задумки. То есть такие чувства и задумки, которые объединяют отряд, способствуют повышению его сплоченности. Например: - Командир, нам кажется, что для отряда было бы лучше, если… - Классно (положительная обратная связь), мне бы хотелось, чтобы такие предложения были бы более часты (фиксация коллективистского настроя) Очень важно на следующем собрании не забыть еще раз зафиксировать позитивно этот опыт. Иногда конфликт, нарушающий ход собрания, может возникнуть между членами группы и лидером. Тогда группа защищается от лидера, боясь, что он ведет ее не туда куда надо. В таком случае группа как бы застывает, и лидер безуспешно пытается побудить ее высказывать свои мнения. В этом случае помогает следующий прием: надо дать каждому члену группы возможность высказаться по поводу того, что он считает неправильным. Лидер выслушивает их, резюмирует, сам выражает такие же чувства, показывая тем самым, что он их понимает. 12. Анализ стилей управления 1. Директивный стиль a) Характеристики. Управляет один человек, руководитель. Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы. б) Непосредственные результаты этой модели. Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения. Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной и краткой форме. Принятие решения зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждения и тех санкций, которыми он располагает (поощрения и наказания). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает согласия с ним. В наши дни большинство подчиненных не одобряют решения руководителя, даже те из подчиненных, которые ведут себя наиболее конформистски. в) Отдаленные последствия. Директивный стиль управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Он способствует увеличению иерархических ступе-ней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в контроле. Этот стиль управления усиливает конфликтную ситуацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп. 2. Кооперативная модель a) Характеристика. Характерной чертой этой модели является активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на общем собрании. б) Непосредственные результаты этого стиля. Это тип управления увеличивает информации, облегчает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивном стиле. Очевидно, что этот тип управления вызывает больше трудностей и потому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способности понимания, владение техникой проведения собрания) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд. Поэтому переход от директивного управления к кооперативному окажется полезным формировании группы при, а также при решении вопросов, требующих не неотложных, но глубоких изменений в ней. в) Отдаленные последствия. Оценка долгосрочных результатов применения этого типа управления - дело непростое. Не вызывает сомнения, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворенности ее членов значительно выше. Отдаленным последствием применения кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети. Здесь лучше осуществляется самоконтроль, а составные части более просты. Боковые связи более часты и менее конфликтны. Современное состояние управления требует от руководителей большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании поведения индивидов, групп и коллективов. Операция Директивная модель Кооперативная модель Информация Руководитель собирает информацию для личного пользования Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них информац Оценка Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи специалистов Руководитель узнает мнение подчиненных обмениваются с ними точками зрения Решение Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными Ясность Приказы и распоряжения ясные, четкие краткие. Передаются от руководителя к подчиненному Обсуждения, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения. Принятие участием Применение санкций, авторитет, убеждения Принятие обеспечивается консультациями и обсуждением решения Взаимодействие Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов. Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других. Контроль Непрерывное наблюдение Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

Похожие:

	Методические рекомендации в помощь организаторам студенческих отрядов... «Ставропольский краевой центр содействия занятости и информационного обеспечения молодежи», командир Ставропольского краевого студенческого...		Методические рекомендации по созданию централизованных бухгалтерий... Ящие методические рекомендации по созданию централизованных бухгалтерий для государственных (муниципальных) учреждений Чувашской...
	Молодежное общероссийское общественное движение Взаимодействие организаций, координирующих деятельность студенческих отрядов в регионах Российской Федерации, с органами государственной...		Общие положения Допускается проведение практики в составе специализированных сезонных или студенческих отрядов и в порядке индивидуальной подготовки...
	Наименование нормативно-правового акта Федеральный закон от 28 декабря 2010 г. N 428-фз "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части...		Рекомендации по созданию первичной профсоюзной организации Казань, 2010 г Вашему вниманию брошюру «Методические рекомендации по созданию первичной профсоюзной организации». В ней подробно рассматриваются...
	Методические рекомендации для органов местного самоуправления по... Разработаны Главным управлением мчс россии по Ленинградской области совместно с Ленинградским областным отделением Общероссийской...		Ежедневный мониторинг сми 31 октября 2014 Керченский пролив. Об этом «Известиям» рассказал руководитель агентства Роман Старовойт. Таким образом, в Росавтодоре планируют продолжить...
	Методические рекомендации по созданию и организации деятельности... Методические рекомендации предназначены для руководителей школьных музеев, краеведческих кружков, методистов по туристско-краеведческой...		Методические рекомендации по организации Службы ранней помощи Мадоу «Детский сад №9»-«Детский сад №14» по созданию и развитию Службы ранней помощи. – Первоуральск: Муниципальное автономное дошкольное...